企业财务管理体系诊断.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务管理咨询汇报,北,mm,管理咨询企业,8月10日,秘密,1,企业财务管理体系诊断,第1页,导 读,总论,财务管理体系现实状况,财务管理体系诊疗,财务管理体系提升实施提议,2,企业财务管理体系诊断,第2页,从广义上来说，企业财务职能可分为三大类,会计统计,会计监督,资金筹措管理,资金投放与使用管理,资金花费管理,资金收回及分配管理,财务审计,经营审计,法律审核,财务职能,会计核实,财务管理,内部审计,3,企业财务管理体系诊断,第3页,财务管理是企业内部经营管理中心步骤,设备管理,劳开工资管理,营销管理,质量管理,生产管理,财务管理,技术管理,物资管理,企业管理,财务管理对象是资金运动，财务管理是一个价值管理，渗透和贯通于一切经营管理活动之中,哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理范围，这就决定了企业各种经营活动和管理活动都与财务管理有着亲密关系,4,企业财务管理体系诊断,第4页,从管理循环来看，财务管理过程由五个基本步骤组成,财务预测,财务预算,财务控制,财务分析,与评价,财务预测是依据财务活动历史资料，考虑现实要求和条件，对企业未来财务活动和财务结果做出科学预计和测算,财务决议是在财务目标总体要求下，经过专门方法，从各种备选方案中筛选出最正确方案,财务预算是利用科学技术伎俩和数量方法，对目标进行综合平衡，制订主要计划指标，确定增产节约办法，协调各项计划指标,财务控制是在财务管理过程中，利用相关信息和特定伎俩，对财务活动施加影响或调整，方便实现预算目标,财务决议,财务分析评价是对企业财务阶段性结果和各项财务决议执行情况进行全方面分析评价和分析,5,企业财务管理体系诊断,第5页,导 读,总论,财务管理体系现实状况,财务管理体系诊疗,财务管理体系提升实施提议,6,企业财务管理体系诊断,第6页,体制,财务组织结构,制度,部门职责,内部审计,资金管理,人员素质,财务管理体系现实状况,7,企业财务管理体系诊断,第7页,财务管理体系现实状况体制,北京,A,置业有限企业之前身为北京华建房地产有限企业。本企业是依法设置中外合作经营企业。当前有五家股东单位，最大股东为温诺房地产有限企业，占股权总额87.9%,在1993年华建房地产企业成立时制订企业协议和企业章程中相关于财务组织、财务工作要求，其中包含在企业设置总会计师和审计师,财务工作遵照主要法律、法规：,中外合作经营企业法及其实施细则,企业法,中华人民共和国会计法,企业会计制度,外商投资企业和外国企业所得税法及其实施细则,营业税暂行条例及其实施细则,会计电算化管理方法,其它相关法律法规,企业层面,法律层面,企业性质,企业章程,8,企业财务管理体系诊断,第8页,财务管理体系现实状况财务组织结构,企业副总经理,财务部副经理,（杜丽）兼出纳,财务部经理,（周靖民）,财务部会计,（陈翠芳）,从调查问卷结果看，财务部职位设置缺乏出纳一名，全部组员直接上级都是企业副总，难以形成有效权责层次,9,企业财务管理体系诊断,第9页,财务管理体系现实状况制度,当前企业沿用了1996年北京华建房地产有限企业财务管理制度，制度共分六章：,财务制度比较陈旧，无法适应企业未来高速发展需要；,现有制度不够完善，需要补充新制度；,现有制度许多条款过于简单，有待于细化。一些条款不够明确，不便于执行；,一些制度合理性有待商榷；,有些制度在实际工作中没有执行。比如，第四章“经济协议”中要求：“协议签署后应送财务部一份，作为付款时依据”。而现在并没有执行，财务部没有保留一份协议正本或副本，而是需要时到总经办去查。,第一章：财务收支权限和方式,第二章：现金和转账支票管理,第三章：报账要求和基建款管理,第四章：经济协议,第五章：固定资产、办公用具购,置与管理制度,第六章：差旅费报销制度,10,企业财务管理体系诊断,第10页,财务管理体系现实状况财务部职责,依据企业1996年制订部门经理规范，财务部职责几乎包含了会计工作和财务管理全部内容,会计核实、会计汇报,会计档案保管,组织、编制、审核预决算,资金运筹、调配,投资控制,成本管理,费用控制,税务,主要经济协议审查会签、监督执行,部门职责,财务部经理：制订财务预算；帮助上级领导完成融资任务；与销售企业配合进行投资项目分析；参加招投标工作；与相关部门保持良好工作关系。（注；本企业工龄：六个月）,财务部副经理：完成财务会计核实（包含制单、报表、账务等）；定时做财务分析；融资工作详细手续；年底财务决算；帮助其它部门完成工商年检；按期报税；发票管理；出纳工作。（注：本企业工龄：9年）,会计：会计电算化“人机并行”阶段手工账登记；复核会计凭证；和银达物业企业对账；成本核实；发票管理；为人力资源部提供对外报送财务统计资料。（注：本企业工龄3年）,当前财务人员主要工作,从财务部各工作人员主要职责来看：,当前财务部会计工作能力较强；财务管理能力较弱。,各岗位职责完成难以确保部门职责全方面实现,全方面预算、投资分析等工作刚才开展，还处于尝试、调整阶段，即使有此职责，不过有待深入完善,11,企业财务管理体系诊断,第11页,财务管理体系现实状况内部审计,内部审计是一项主要财务职能，是企业发展必不可少保障,当代企业管理一个主要特点是充分表达自我约束机制，靠外部监控约束是治标不治本,强化自我约束机制一个主要方面是建立和发展内部审计,内部审计岗位设置能够有几个方式：,1、单独成立审计部门,2、在计划财务部内部设置审计岗位，配置审计人员,3、在资金结算中心配置审计人员，以资金审计为关键，负责内部审计工作,第一个方式内部审计独立性最强，第二、三种方式内部审计独立性较弱,当前企业还未开展内部审计工作,凭证、报表复核工作有专员进行，但只是财务部门内部会计工作组成部分,12,企业财务管理体系诊断,第12页,财务管理体系现实状况资金管理,主要问题是：,怎样及时、准确地掌握各单位资金情况和资金计划？,怎样保障调配其它单位资金权力？,在资金使用和资金筹措方面，给其它单位保留多大灵活性？,假如由总企业统一对外融资，总企业负债必定增加，势必增加总企业财务风险,企业间融资法律约束性小于法定渠道融资，怎样确保收回本息？,当前资金结算手续由财务部办理,当前财务部尚无对资金进行统筹安排权力和能力,企业领导希望建立资金管理中心，不但管理本企业资金，而且对子企业及其它关联企业资金进行管理,房地产企业资金流量大，加强资金管理是一项主要财务工作；,对资金进行统一管理有利于提升资金使用效率，降低资金使用成本；,集中管理资金有利于加强控制，尤其是在企业规模发展较大之后；,资金管理中心统一安排资金使用后，能够由总企业负责对外融资，提升工作效率，降低融资成本，保持良好信用,13,企业财务管理体系诊断,第13页,财务管理体系现实状况人员素质,姓名,年纪,职称,学历,工作经验,本企业工龄,周靖民,38,会计师,硕士,多年,六个月,杜丽,45,会计师,大专,多年,9年,陈翠芳,58,会计师,大专,多年,3年,财务水平,全体人员都含有多年会计工作经验,含有较强日常核实管理能力,缺乏精通本行业高素质财务管理型人才,计算机水平,财务人员计算机水平能够操作当前企业使用财务软件,会计电算化普及率：当前财务部只有一人操作计算机,思想意识,财务人员整体工作热情较高,责任心强，工作努力,培训,能够确保参加外投服务中心、财政部门、税务部门组织各种培训,14,企业财务管理体系诊断,第14页,财务体系基础建设信息系统现实状况,硬件,局域网：为确保财务资料安全，当前财务系统未和企业局域网联接。企业当前没有使用整体,ERP,系统。,电脑硬件设施已调试完成、投资已到位,软件,运行是“用友”财务软件,技术力量,当前，硬件维护由总经理办公室负责，软件维护由用友企业负责。,应用范围,当前，财务信息系统主要应用于基本会计数据处理层面上，需要深入开发利用现有财务软件和计算机管理功效。,15,企业财务管理体系诊断,第15页,导 读,总论,财务管理体系现实状况,财务管理体系诊疗,财务管理体系提升实施提议,16,企业财务管理体系诊断,第16页,财务管理体系诊疗,来自内部评价,主要问题,问题总结,17,企业财务管理体系诊断,第17页,财务管理体系诊疗,来自内部评价,调查问卷结果显示，企业绝大部分员工对财务部门当前工作情况表示满意，在全部部门中是不满意程度最低一个；,说明在现有条件下，就当前工作内容而言，财务部门从能力上能够胜任，工作结果也比很好。,18,企业财务管理体系诊断,第18页,仅仅做好当前工作是不够，财务管理工作需要更上一层楼,现行财务管理不适应“当代企业管理需要”,没有做好对投资管理,没有很好地发挥财务部门监督作用,不适合企业发展需要,缺乏高素质财务管理人员,处理方案,重新设计财务部门组织结构,加强制度建设,合理授权,19,企业财务管理体系诊断,第19页,财务管理体系诊疗,主要问题（一）企业组织结构设计存在一定问题，影响财务职能全方面发挥,当前企业组织结构不适合发展需要,纵向间权利与义务关系有时不是很清楚，对横向间协调和制衡缺乏足够重视,当前出现了关键岗位、关键职能上空缺,直接后果,企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于详细事务,出现管理漏洞,不利于吸引优异人才,各部门逐步出现职责不清,20,企业财务管理体系诊断,第20页,财务管理体系诊疗,主要问题（一）附：问卷调查结果,调查问卷显示，有二分之一员工认为部门职责划分不够明确或合理,调查问卷显示，部门没发挥好作用主要原因是权责不明,21,企业财务管理体系诊断,第21页,财务管理体系内部岗位缺失,计划财务部,现金、银行出纳,往来对帐核销,会计核实、统计,会计工作,投资、融资、财务计划、分析、预算、审计,成本核实、税务,22,企业财务管理体系诊断,第22页,财务管理职能发挥不够充分,财务管理职能 财务管理各职能具备职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,资金供需预测,资金计划,资金调度,总体预算,项目收支预算,其它投资预算,利润预算,费用预算,调查投资环境,审阅投资汇报,分析投资效益,投资事项处理,参加投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,财务分析,资产管理,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事务处理,.,内部控制制度审计,预算审计,项目审计,会计审计,税务审计,注：表示财务部门现有职责,表示财务部有待加强职责,经济责任审计,利润计划,成本核实,资金预算,其它业务收支预算,预算执行监督及考评,.,财务档案保管,协议审计,资产审计,决算,会计,表示财务部门现在缺失职责,表示财务部应该配合其它部门完成职责,.,成本管理,23,企业财务管理体系诊断,第23页,在当前组织结构设计中，现有授权难以确保财务部门对企业经营活动进行全方面监督,各部门报支出计划,企业领导审批,财务部汇总,计划,内,是,否,各部门发生支出,企业领导审批,企业领导审批,财务部付款,现有支出管理流程缺乏财务监控,各部门报支出计划,企业领导审批,财务部审核汇总,计划,内,是,否,各部门发生支出,企业领导审批,企业领导审批,财务部付款,理顺支出管理流程，发挥财务部门计划、控制作用,财务部审核,审协议、预算、单据等,提议,现实状况,现有组织结构设计中，财务部缺乏对支出审核权,24,企业财务管理体系诊断,第24页,财务管理体系诊疗,主要问题（二）未建立大型企业集团必备全方面预算制度,问题表现,各级管理人员资金审核权限有待深入明确,无真正意义上业绩考评,各部门职能未能充分发挥,造成“头痛医头、脚痛医脚”管理方法,“预则立，不预则废”，在企业规模比较小情况下，缺乏预算管理带来不利影响尚不是很突出。不过所以遗留管理漏洞足以影响企业发展。所以建立全方面预算管理制度应该是下一步重点进行工作。,25,企业财务管理体系诊断,第25页,财务管理体系诊疗,主要问题（三）,投资管理财务缺位,问题表现,投资决议科学性有待深入提升,对投资项目标效益评定缺乏财务部门参加,投资项目标实施过程缺乏财务控制,企业环境改变,投资分析汇报,投资决议,过程控制,投资收益评定,企业外部环境分析,企业内部环境分析,参加制订备选投资方案,参加可行性研究汇报,无,无,无,无,无,参加评价挑选投资方案,监控投资方案实施情况,绩效评定,投资主要包含：,项目建设,重大材料、设备采购,固定资产购置,长久股权、债权投资,短期投资,应有职责,现实状况,26,企业财务管理体系诊断,第26页,现有财务制度有待完善,财务管理制度,主要内容包含：,资金管理,资产管理,投资管理,融资管理,。,预算管理方法,内部审计制度,需要完善制度,有待补充制度,27,企业财务管理体系诊断,第27页,财务管理体系诊疗,主要问题总结,各级管理层权限不清,对外投资缺乏财务控制,财务系统岗位缺失，出现管理漏洞,组织结构不适合企业发展要求,未建立全方面预算等财务管理制度,高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题,28,企业财务管理体系诊断,第28页,导 读,总论,财务管理体系现实状况,财务管理体系诊疗,财务管理体系提升实施提议,29,企业财务管理体系诊断,第29页,财务管理提升实施提议,模型,实施提议整体框架,调整组织框架,完善部门职责,实施全方面预算管理,成立企业资金结算中心,设置审计部门,30,企业财务管理体系诊断,第30页,财务管理提升实施提议,模型,投资,决议,项目,固定资产投资,其它投资,以资金集中管理为财务控制最终防线,以全方面预算制度为中心，内部审计制度、会计信息系统为辅助内部监控系统,科学投资决议过程,采购,31,企业财务管理体系诊断,第31页,依靠商业银行,逐步建立、完善企业资金管理中心,设置审计部门,建立完善内部审计制度,以企业战略目标为基础，结合,A,现有财务管理水平，针对以上分析结果提出以下方案：,调整企业组织结构，在远期规划中，成立战略投资决议委员会，建立企业内部管理部门制衡机制，完善内部控制制度,在中期规划中，建立预算委员会（虚拟组织），在企业推行全方面预算管理,财务管理提升实施提议整体框架,在近期规划中，逐步推行全方面预算管理；加强资金管理，建立资金,管理中心；在财务部设审计人员，逐步完善内部审计制度；完善公,司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提升财,务管理水平。,32,企业财务管理体系诊断,第32页,财务管理提升实施提议,近期财务体系组织框架,总经理,财务经理,主管财务副总经理,资金管理中心,董事会,预算协议部,会计,出纳,统计,审计,近期规划中，由企业总经理、副总经理负责同意企业年度预算，审核年度决算；,近期规划中，由企业总经理、副总经理负责对外投资最终决议；,近期规划中，在计财部设置审计人员，直接向主管财务工作副总经理汇报工作；,在计财部设财务经理岗、会计岗、出纳岗、统计岗、审计岗；,会计工作岗位，能够一人一岗、一人多岗或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管，以及收入、费用、债权、债务帐目标登记工作；审计人员除审计工作外不得兼任其它任何业务或管理工作；,近期规划中，资金结算中心、预算协议部直接由主管财务副总经理领导。,预算协议部是工程建设和财务管理衔接部门，严格意义上说，不属于财务管理体系。不过它与财务管理亲密相关，为了表示完整性，在财务组织框架中加以表示,33,企业财务管理体系诊断,第33页,财务管理提升实施提议,中、远期财务体系组织框架,财务室,审计部,总经理,财务经理,主管财务副总经理,会计室,审计委员会,战略投资委员会,资金管理部,董事会,预算委员会,预算协议部,在远期规划中，预算协议部撤消,汇报,中期规划中，在企业建立预算委员会（虚拟组织），负责同意企业年度预算，审核年度决算；,中期规划中，设置战略投资委员会负责对外投资最终决议；,中期规划中审计部直接由企业总经理领导，向企业总经理及审计委员会汇报工作情况；,在计财部分设会计室和财务室，分别推行集团内会计核实管理和财务管理职能；,资金结算部直接由主管财务副总领导；,中期规划中保留预算协议室，远期规划中撤消该部门。,虚拟组织,34,企业财务管理体系诊断,第34页,财务管理提升实施提议,投资决议部门职责框架,投资效益评定,投资决议,投资监控,总经理,投资决议委员会,财务室,审计部,其它部门,会计室,其它,财务效益,分析,企业环境监控,其它分析,战略规划,高管层任命,法律、政府政策,预算委员会,经济效益预测,市场、技术等分析,投资决议,年度决算汇报,资金监控,会计核实,内部审计,年度预算指标,财务绩效考评,投资绩效评定同意,远期规划,近期提议财务部门逐步介入投资管理全过程,35,企业财务管理体系诊断,第35页,财务管理提升处理方案战略投资委员会主要职责,负责审订集团企业（远期规划）投资管理制度；,研究董事会提出企业发展战略、长久和年度投资方向，审议修订总经理提出企业可连续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针；,审核和论证企业年度投资方案和年度工作计划，,向董事会提交汇报书；,审查和监督企业年度投资方案和年度工作计划执行情况；,对企业年度投资活动进行最终评价，向董事会提交对应评定汇报；,负责提出奖惩意见，包含人才推荐使用和处罚提议,对下属企业股份转让、吞并、整理、清产等重大问题提出提议；,负责对企业投资项目标评审与决议。,远期规划,36,企业财务管理体系诊断,第36页,财务管理提升处理方案预算委员会主要职责,中、远期规划,审定集团企业预算、决算管理方法，编制方法及程序；,审议、确定预算目标；,负责审核企业年度财务预算汇报及中长久财务规划与预算；,审定下达正式预算,研究制订实现预算管理目标主要方法，并安排落实；,在预算编制和执行过程中，对部门之间、分子企业之间可能发生或已经发生重,大分歧进行必要协调；,定时检验和分析预算执行情况，听取财务部及其它部门汇报，提出改进意见，,督促预算管理目标实现；,依据预算执行中碰到问题，及时组织对预算进行调整；,审定决算汇报，提出奖罚意见,。,37,企业财务管理体系诊断,第37页,财务管理提升处理方案会计室主要职责,负责制订各种财务原始数据系统核实规范，,按照会计准则统计企业经济业务，,确保数据及时性、准确性；,负责企业会计核实管理工作，并对下属各子企业会计核实进行管理和指导；,负责企业财务报表汇总合并、审核及上报工作；,向管理者、投资者、债权人和其它外部机构提供财务会计信息；,经过会计统计和汇报对经营部门经济绩效进行控制、考评；,负责企业成本费用控制；,不停强化对外税务以及政府机关协调工作，深入争取各种优惠政策，营造良好经营环境。,远期规划,38,企业财务管理体系诊断,第38页,财务管理提升处理方案财务室主要职责,负责拟订、完善企业财务管理制度，预、决算管理方法，并组织推行；,负责制订集团企业内部管理会计工作政策、方法，并对政策实施进行监控；,负责协调处理相关财务问题，依据企业发展需要协调财务核实流程和与财务核实质,量相关业务流程；,负责财务核实流程控制。使财务工作由事后反应向事前预警转化，躲避财务风险；,负责编制企业年度经济效益指标及各子企业经济效益考评指标，并将完成情况汇报财务经理；,负责企业融资与投资管理及利润管理，实现效益最大化运作；,负责组织并配合企业财务预算编制、执行，并进行财务决算；,负责建立符合不一样层次需求财务汇报体系，及时、准确地提供财务信息、相关分析和财务预测，确保信息有效性和合理性。,远期规划,39,企业财务管理体系诊断,第39页,财务管理提升处理方案,全方面预算含义,企业目标,企业价值,企业控制,企业目标本身就是多重，各部门情况不一样，不能用单一数量指标来衡量，所以需要结合每个部门情况，分门别类、有层次地制订目标,作为投资者股东手中企业股权价值，不但取决于企业当前实现利润，而且取决于企业未来盈利能力和发展潜力，管理者对企业控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量,为了控制利润目标实现，必须把预算管理关注重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(经营预算、投资预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，实现利润目标,全方面预算,是对企业生产经营过程中各类经济活动指标全方面量化，主要包含经营预算、财务预算、专门决议预算等，是由一系列相关预算组成有机整体,40,企业财务管理体系诊断,第40页,财务管理提升处理方案,全方面预算与传统预算,内 容,权责范围,适应对象,全方面预算,传统预算,只包含简单利润指标或单纯收入增加、成本降低指标,将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全方面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实施全方面管理,财务部门,生产部门,整个企业,控制点,企业中一个部门,企业中一个部门,独立运行子企业,面向市场竞争独立利润中心,事后经营结果,事前经营预测,事中经营过程,事后经营质量,事后经营结果,41,企业财务管理体系诊断,第41页,全方面预算管理构架全方面预算管理程序,企业战略,责任中心业绩,汇报与计划比,较实际结果,业绩令人满意吗?,法律法规及企业管理制度,否,是,修定,修定,修正行为,分析原因,回报(反馈),其它信息,战略计划,预算,42,企业财务管理体系诊断,第42页,全方面预算管理构架-全方面预算编制流程图（一）,A,置业总企业预算编制流程,各部门,总经理预算委员会（中远期）,编制各部门预算,预算指导文件,财务副总经理/计划财务部,下达预算任务,汇总平衡,审批,N,编制预算,审批,下达正式预算,执行,Y,Y,N,43,企业财务管理体系诊断,第43页,全方面预算管理构架-全方面预算编制流程图（二）,子企业预算编制流程,子企业各部门,子企业财务部,子企业总经理,总经理预算委员会（中远期）,编制各部门预算,预算指导文件,下达预算任务,汇总平衡,审核,N,编制预算,Y,审核,预算平衡/,编制预算,审批,N,N,下达正式预算,执行,Y,立案,立案,母企业财务副总/计划财务部,Y,审核,Y,N,44,企业财务管理体系诊断,第44页,全方面预算管理构架预算修正流程,总经理预算委员会（中远期）,财务副总经理/计划财务部,各预算责任单位,预算修正申请及理由书,预算执行情况及差异分析,分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算,是否修正预算,对企业预算和对应部门预算进行修正,修正后企业预算和对应部门预算,会同相关方面研究提出处理问题行动方案,审批,下达修正后正式预算,执行,N,N,Y,Y,45,企业财务管理体系诊断,第45页,全方面预算管理构架-,经过年度预算会议来平衡预算,会议目标,对各单位年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标切实可行和尽可能确保企业整体目标实现,参加人员,总经理、副总经理、总部各部门经理、下属子企业总经理（远期）、子企业财务总监,时间,年底，一天到两天,会议议程,总经理介绍企业总体目标期望,主管财务副总介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解,主管财务副总宣告会议规则,各单位汇报各自计划，接收与会人员质询，明确修改方向,主管财务副总总结讲话，明确各单位计划修改完成时间表,总经理宣告闭会,会议规则,各单位呈报图表采取标准格式,质询及对质询应答以事实及数据为基础,质询对事，不针对人,与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终裁决权,需提前准备材料,财务部提前4-5周下达企业总体财务目标期望值,财务部提前3周下达会议议程及规则和材料要求,各单位提前1周准备好经营预算/计划,会后后续活动,主管财务副总总结、分发会议对于各单位计划修改要求和时间表,财务部跟踪计划修改，重新汇总，直至与企业要求达成一致,报总经理/预算委员会同意。,46,企业财务管理体系诊断,第46页,全方面预算管理构架-,采取季度/年度业绩考评会形式来确保预算实现,会议目标,对前一季度各单位预算目标完成情况进行考评，及时发觉处理经营中潜在问题，确保预算实现；或必要时修订预算，以适应外部环境改变,参加人员,总经理、副总经理、各部门经理、下属子企业经理（远期）、子企业财务总监,时间,季度考评：四、七、十月下旬，一天,年度考评：一月下旬，一天到两天,会议议程,财务经理介绍上季度集团总体目标完成情况，主要差异及其起源,逐一对各单位上季度预算完成情况进行考评，揭示问题，责成处理,主管财务副总经理总结会议达成需处理问题，明确改进目标,总经理总结，宣告闭会,会议规则,考评不是为了揭示和解释问题，而是意在共同处理问题,要求各单位对差异认识充分，处理方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备材料,财务部在每个月初完成月度/季度预算完成情况表,财务部在会前1周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点,各单位提前3天作出对自己预算完成情况差异分析和处理问题拟用办法,会后后续活动,主管财务副总总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人,财务部跟踪以上事项完成情况，及时相关单位沟通，并向主管领导汇报,47,企业财务管理体系诊断,第47页,财务管理提升处理方案,全方面预算管理辅助工作,大力推进财务信息网络化建设,对外投资监控关键是要处理监控及时性和超前性，这一切依赖功效完善财务管理软件系统,利用当代网络技术，在企业中建立覆盖各部门财务监控网络，为财务信息实时监控提供强有力技术支撑伎俩,重视人才培养、加强财务管理人才培养和贮备，为战略服务,建设合理薪资结构和公平绩效考评机制,树立当代人才观念，培养高层次财务管理人员,深入提升财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务”,完善相关监控制度，形成财务监控制度系统性和层次性,加强企业文化建设,增强员工责任感和制度意识,，,建设良好控制环境,建立内部审计制度，重视内审意见，提升内审人员地位,48,企业财务管理体系诊断,第48页,财务管理提升处理方案成立,资金管理中心,设置资金管理中心，负责管理、调度整个集团企业及其它关联企业资金及对外融资活动。,中、远期能够依靠商业银行,建立网上银行,真正实现集团企业内部各分、子企业资金即时划拨，余额控制。,外部,各关联企业,资金管理中心,资金需求计划,审核汇总,收入,支出,开户银行,资金使用、结存情况,资金预算及需求计划执行情况,审核汇总,审批,企业高层领导,审阅,资金调度提议,资金使用情况评价及内部资金成本核实,N,修改,执行提议,Y,依据评价改进工作,近期规划,资金预算,内部拨款计划和外部融资提议,审批,N,修改,与财务部合作执行拨款计划,49,企业财务管理体系诊断,第49页,财务管理提升处理方案成立,资金管理部,依据评价改进工作，合理使用资金,审批,Y,修改,中、远期规划,外部,集团企业各企业,资金管理部,资金需求计划,资金预算,审核汇总,收入,支出,企业高层领导,网上银行,审批,N,修订,审批,N,修改,Y,Y,各子企业帐户,母企业帐户,超出账户余额标准,自动划转,资金变动及结存情况,依据资金使用计划即时拨款,N,内部拨款计划和外部融资提议,制订各子企业帐户余额标准,下达标准,经过网上银行随时监控,资金预算及需求计划执行情况,审阅,审核汇总,资金使用情况评价及内部资金成本核实,50,企业财务管理体系诊断,第50页,进行审计,后续工作,财务管理提升处理方案,内部审计工作程序,制订审计,工作计划,提出汇报,实施审计,制订、颁发内部审计制度,进行内部控制风险普查,制订审计计划,企业内部审计制度,审计规划及年度/季度审计计划,依据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案,依据突发事件要求，安排计划外审计工作方案,成立审计小组，确定人员配置,年度/季度审计计划,初步调查汇报,审计工作方案,查看文件、资料、实物，进行调查，取得证实材料,统计审计工作底稿,审计工作方案,审计工作底稿,提出审计汇报初稿,核实、修正汇报内容,修订审计汇报，作出审计结论并提出改进工作提议,审计工作底稿,审计汇报,将审计汇报提交总经理办公机构,总经理签发审计决定,进行后续审计,审计汇报,审计决定,审计决定执行情况汇报,进行审计,准备工作,主要工作,主要输入,主要输出,内部审计执行部门：审计主管负责，相关部门配合,51,企业财务管理体系诊断,第51页,财务管理提升处理方案,内部审计流程图（近期规划）,被审计部门,财务副总经理,审计人员,总经理,编制年度审计计划,编制专题审计计划,审计通知书,实施审计,提出审计汇报,做出审计结论,不一样意见,Y,N,N,转达处理决定,督促执行,建立审计档案,N,Y,审批,审核,审批,下达处理决定,执行,后续审计,审核,N,Y,审批,N,Y,N,执行情况汇报,Y,52,企业财务管理体系诊断,第52页,审计委员会,Y,被审计单位,内部审计责任人,审计部,总经理,编制年度审计计划,Y,N,编制专题审计计划,审计通知书,实施审计,提出审计汇报,做出审计结论,不一样意见,Y,N,N,转达处理决定,督促执行,建立审计档案,N,Y,审批,审批,审核,审核,下达处理决定,执行,Y,N,后续审计,审核,N,Y,审批,N,同意,同意,同意,Y,Y,N,N,执行情况汇报,N,财务管理提升处理方案,内部审计流程图（中、远期规划）,Y,53,企业财务管理体系诊断,第53页,财务体系基础建设人员建设提议,加强财务体系,本身建设,加强企业整体,财务管理观念建设,财务部门,其它部门,在全企业范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育,纠正对财务管理和财务人员误解,提升企业财务责任人地位,大力推行财务人员再教育，培养财务管理型和会计核实型复合人才,提升工作热情和为企业提供财务信息服务意识,加强内部考评管理，全方面测评企业财务责任人及财务人员,依据企业现实情况，应采取双管齐下方法。首先使各级责任人正确对待财务管理；另首先提升财务管理水平。到达防止矛盾，整体提升效果,54,企业财务管理体系诊断,第54页,