公司项目内部管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,040607 C00 PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,040607 C00 PAGE,1,烟台啤酒朝日有限企业项目内部管理诊疗汇报,六月,公司项目内部管理诊断报告,第1页,1导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第2页,1.1项目一阶段计划及工作情况介绍,第1-2天,07/6-08/6,第37天,09/6-13/6,第8-10天,14/6-16/6,第11-16天,17/6-22/6,项目开启,资料搜集,内部研讨,勾画现有组织框架,内部研讨,问卷设计,补充访谈,汇报修改、汇报,确定下阶段计划,第2225天,28/6-1/7,补访,诊疗汇报框架,问卷发放与回收,内部研讨,第17-21天,23/6-27/6,撰写汇报,补访,问卷分析,岗位说明书培训,第一阶段访谈,资料搜集整理,访谈阶段,高管访谈：7人 员工访谈：43人,共计：80人次（含电话访谈）,汇报,组织管理诊疗汇报,人力资源管理诊疗汇报,员工调查问卷分析汇报,调查问卷,发放问卷：293份,有效问卷：XX份,公司项目内部管理诊断报告,第3页,1.2二阶段工作计划（暂定）,岗位调查详细讨论,发放岗位现实状况调查表,岗位现实状况调查答疑,现实状况岗位说明部门级修订,一阶段诊疗汇报讨论,一阶段汇报,组织调整方案初步设计,组织调整方案讨论并审定,岗位说明书调整修订,岗位说明书部门审定,岗位说明书企业审定,岗位评价指标体系设计,岗位评价方法培训,岗位评价指标体系修订,岗位评价组织,6-22,7-21,6-25,6-28,7-3,7-6,7-9,7-14,岗位现实状况调查培训,7-1,7-17,公司项目内部管理诊断报告,第4页,1.3三阶段工作计划（暂定）,撰写岗位评价汇报,设计考评方案,设计薪酬方案,制作考评指标设计方案,讨论考评方案,讨论薪酬方案,制订考评方案,制订薪酬方案,7月22日,8月5日,8月16日,8月10日,公司项目内部管理诊断报告,第5页,2导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第6页,2.1烟台啤酒走过了84年历史，在啤酒行业激烈整合今天，企业经过强化管理，一直保持着良好增加势头，,销售啤酒两万箱,国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量61吨,烟台啤酒恢复生产，当年生产15吨,本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒1393吨,1982年6月开始破土开工建设三万吨啤酒生产线,1989年列饮料行业规模第36位，效益35位。,1988年7月建成三万吨啤酒生产线,93年合资，外方占53%，产量达9万吨,强化营销产量达12万吨,强化生产管理产量达17万吨,营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询),生 产：引入日本管理理念，纯生化管理，提升生产管理素质,人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询),企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等,精细管理：目标管理-全方面预算、企业大事分解,公司项目内部管理诊断报告,第7页,2.2但伴随行业整合步伐加紧，市场竞争越来越激烈，前景不容乐观。,78%被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励,啤酒行业产量将保持4-5%增加速度,与其它地域比，山东省人均消费量还存在增加空间,山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%,就烟威地域面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局危险,公司项目内部管理诊断报告,第8页,2.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心两个问题，一是：要以什么样战略应对外部环境猛烈改变？,国际排名前几位企业纷纷以并购方式进入中国,全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分,产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破,当地市场正面临全国性强势品牌一次次冲击,多元化投资短期难见起色,问题一、企业要以什么样战略应对外部环境猛烈改变？,公司项目内部管理诊断报告,第9页,战略不清楚主要表现,战略投资人对企业战略要求不清楚,企业近期(1-3年)战略不清楚(成文战略只规划到),企业没有中长久(3-)战略(中长久战略还只是构想),企业职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等),公司项目内部管理诊断报告,第10页,2.3.2二是：怎样深入提升管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,我们发展方向是什么？,发展模式应该是怎样？,各部门各岗位到底应该怎样分工协作？,怎样处理有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用活问题？,应该调动哪部分员工主动性，怎样区分？考评是不是失效了？,怎样调动员工主动性？,老激励方法好象不好用了，怎样建立一套科学激励方法？,怎样打破新平均主义?,问题二、怎样深入提升管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,战略问题,组织问题,制度问题,激励问题,公司项目内部管理诊断报告,第11页,2.3.2.1(一)、影响管理效率组织问题,职能与战略不匹配。战略不清楚，职能到底要怎样强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等)。,职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清楚，造成部门虚设、层级虚设、职能重合交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分企业缺乏科学层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。,虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利,因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。,权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考评机关人员，实质上成为了机关人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考评结果还没出来工资已经发完了。计划制订过程失控，计划严重滞后，失去对工作指导作用。,公司项目内部管理诊断报告,第12页,2.3.2.2(二)、影响管理效率制度问题,越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造组员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。,人员流动不足。缺乏科学内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺乏新工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。,考评失效。工作职责不清，不细化，不量化，考评指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考评流于形式；考评权责不对等，无法执行；考评没有与激励挂钩，员工不重视，也是考评失效和原因。,缺乏科学岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考评与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不一样酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺乏与激励对应关系，薪酬激励作用被弱化。,只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。,培训管理制度不完善，缺乏培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺乏统一管理。在人才流动受限情况下，应依靠培训来填补人员素质不足，但实际工作中，对系统有针对性培训重视不足。,公司项目内部管理诊断报告,第13页,2.3.2.3(三)、影响管理效率人问题,人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。,人员激励不足，主要集中在薪资内部不公平，以及发展机会不足方面。,观念存在一些问题。,工资与薪资观念误区：计划经济成本观念，不是市场经济市场价值与激励伎俩观念。,工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠准确计划与完善考评薪酬体系来确保工资总额相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其它成本不一样，工资对于激励员工有很强作用，工资总额不动，会影响员工工作主动性。即使能够靠内部加大激励差距，来到达部分员工满意，但这会加大内部员工间矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长久激励也是不利，有岗位短期评价不易表达差异，员工短期看不到激励，长久又有工资总额不动暗示，会严重影响员工工作主动性。,情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。,战略投资人、股东、员工观念混同：股东权力与员工权力实现应经过不一样渠道。,公司项目内部管理诊断报告,第14页,2.3.3问题总结,一、战略不清,二、组织与战略不匹配,三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平,四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。,制度失效主要原因是越级管理。,考评失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。,公司项目内部管理诊断报告,第15页,2.4.1战略问题处理思绪,怎样建立科学可行战略,外部环境,微观环境,中观环境,宏观环境,战,略,约,束,企业资源,与能力,相关利益者,战,略,选,择,企,业,战,略,三,层,面,企业战略,职能战略,能力,资源,股东,战略投资人,员工,发展战略,竞争战略,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,协作战略,研发战略,组织战略,近期(1-3年)为应对政府部门作五年战略，外部环境已发生重大改变，战略没有及时调整,中期(3-5年)无,长久战略(5-)无,缺乏专业人员对各种环境分析进行科学分析,问,题,资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足,战略投资人意向不明，企业难以经过股权方式提升能力,强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通,处理,方法,指哪打哪，自动瞄准,公司项目内部管理诊断报告,第16页,2.4.2组织效率问题处理思绪,影,响,组,织,管,理,效,率,因,素,科学化组织,科学化制度,科学化流程,提升人员素质,与战略匹配,培训,考评科学,人才流动,提升员工,工作投入程度,职责明确,激励(薪资等),员工需求,合理层级,科学职能划分,效率与风险控制,监督与授权,责权匹配,体,制,人,员,机,制,组织调整,扁平化、强化战略重点,职位描述,考评指标、体系设计,流程梳理,明确组织流程,明确培训方向,建立人才流动机制,明确员工需求,提供有效激励,组织问题,制度问题,激励问题,集权与分权,企业发展阶段,公司项目内部管理诊断报告,第17页,2.4.3处理步骤,组,织,问,题,制,度,问,题,激,励,问,题,管理诊疗,岗位分析,现实状况描述,人力资源诊疗,组织设计,调整,激励思绪,岗位设置,及职责调整,职位说明书,岗位评价,考评制度,薪酬制度,方案实施,全员竞聘,企业文化推进,培训制度,晋升制度,企业战略,一阶段,二阶段,三阶段,公司项目内部管理诊断报告,第18页,3导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第19页,烟台朝日啤酒有限企业组织管理诊疗框架,组织管理诊疗由企业战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，确保战略目标制订和实施完整性,企业战略,绩效管理,管理,模式,管理职能与,组织,人力,资源,战略,评价,战略实施,基础,管理,公司项目内部管理诊断报告,第20页,3.1,我们对烟台啤酒朝日有限企业发展战略了解,巩固烟、威区域,市场，做第一品牌,递延式拓展山东,辽宁市场，力争,品牌前三位,开拓高端产品,市场，树立一个,全国著名品牌,第一层面,第二层面,第三层面,价值,时间,烟台朝日有限企业主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其企业战略与经营战略是一样：以烟威地域为关键递延式扩张发展，经过产品差异化发挥优势。,公司项目内部管理诊断报告,第21页,3.2导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第22页,企业战略重点是与价值链过程亲密相关,企业发战略,企业战略,市场营销,物流,设计、生产,服务,财务管理：,采购管理：,人力资源管理：,零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，协议管理,规划、职业生涯发展、招聘、培训、考评、激励,会计核实、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理,其它管理：,.,搜集市场业务信息,组织市场营销活动,经销商关系,产品、品牌,订单处理,运输,仓储,分包计划,送货计划,产品设计、开发,生产计划管理,质量控制,库存控制,设备管理,交付,售后培训,故障诊疗排除,维修人员,利润,效率,直接价值创造活动,辅助活动,直接价值创造活动,是企业价值创造关键，是向用户提供产品和服务所必须完成活动，其着眼点是效益（利润）。,辅助活动,是完成直接价值创造活动必须职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。,企业在不一样阶段战略重点与价值链是亲密相关，普通过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。,公司项目内部管理诊断报告,第23页,烟啤战略重点当前集中于组织职能完善和人力资源管理,至今,人力资源和组织管理没有与企业战略重点改变产生互动，已经远远不能满足企业市场战略和生产管理要求，变成企业战略短板,19971998年,企业战略短板是市场营销，即怎样将计划时代销售模式转向市场导向销售模式。当前基本形成了运作有效营销架构和很强当地市场控制能力,1999,依据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了企业战略短板，企业推行了纯生化生产管理体系，当前形成了较强生产管理能力,市场营销,物流,设计、生产,服务,财务管理：,采购管理：,人力资源管理：,零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，协议管理,规划、职业生涯发展、招聘、培训、考评、激励,会计核实、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理,其它管理：,.,搜集市场业务信息,组织市场营销活动,经销商关系,产品、品牌,订单处理,运输,仓储,分包计划,送货计划,产品设计、开发,生产计划管理,质量控制,库存控制,设备管理,交付,售后培训,故障诊疗排除,维修人员,利润,效率,直接价值创造活动,辅助活动,公司项目内部管理诊断报告,第24页,企业组织管理体系是不停适应企业战略重点调整必定结果,第,二,工,厂,副总经理兼生产本部长,人,力,资,源,部,企,业,管,理,部,行,政,管,理,部,财,务,部,物,资,部,生,产,技,术,部,市,场,部,营,销,管,理,部,销,售,部,营,销,财,务,部,总会计师兼财务本部长,副总经理兼营销本部长,第,一,工,厂,总 经 理,一,厂,财,务,分 经,公 销,司 处,财,务,副书记兼,管理本部长,副总经理,审,计,部,技,术,中,心,总,经,办,营,销,服,务,部,清,欠,办,公,室,广,告,部,车,队,二,厂,财,务,营,销,财,务,企业战略以市场与销售战略为主导,，,进行计划销售模式向市场销售模式转变调整。组织适应这么调整，逐步发展成较完善市场营销体系。,伴随新产品开发，企业战略转向以生产管理战略为主导,，,进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。,在市场和生产管理职能不停完善同时,，,组织和人力资源管理没有产生互动。组织管理职能已不适应发展战略，成为企业关键能力实现短板，组织需要再次调整以适应。,公司项目内部管理诊断报告,第25页,组织调整缺乏互动与体制遗留是企业当前组织管理体系不足原因,纵向上，职能层有企业领导层、本部层、职能层等三层，其中本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提升同时，加大了与本部外协调成本；,横向上，职能层有17个，既包含诸如市场部、财务部这么与企业战略亲密相关部门，也包含清欠办、车队这么关联度不强部门；,职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重合和交叉等现象；,在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确定位和职能划分,在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；,组织调整缺乏互动是造成问题产生主要原因。,组织跟随战略而调整，在战略重点发生改变后，企业进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门互动。即这种调整未能坚持一贯标准：1、使相关工作协调并使不相关工作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作管理人员应被授予充分权力和责任，即权责匹配。,历史体制原因造成企业当前管理格调以人际关系管理格调为主,，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。,原因,组织存在问题,关键问题：集权与分权,营销部门和职能部门关系：,营销部门定位与职责、职能部门定位与职责,工厂和职能部门关系,：工厂定位与职责、职能部门定位与职责,公司项目内部管理诊断报告,第26页,判断标准,判断标准,环境,较低不确定性，稳定,高度不确定,规模,中小规模,大规模,技术,例行，部门间相互,依存较低,非例行，高度依存,市场确定性状态,比较确定,不稳定,战略目标,内部效率，技术质量,外部效益，强调产品,与技术创新,SBUs,财务汇报,清楚、明确,大量且不明确、相互,关联交织,计划预算,基于成本,关键职能和产品线点,CEO,格调偏好,领导,直接作用,管理者大量分权,权力分配,职能经理,职能经理与,产品经理联合,关,联,背,景,市,场,财,务,风,格,组织管理模式判断,矩阵制,影响原因,直线职能制,事业部制,混合制,当前状态,依据对组织管理模式了解和判断标准，我们认为烟啤组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等原因考虑，烟啤当前不含有事业部制管理条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理集、分权管理方式。,烟台啤酒组织管理模式是直线职能制，同时兼含有事业部一些特点,公司项目内部管理诊断报告,第27页,3.3导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第28页,企业管理职能分布和关键职能,组织跟随战略而调整，在战略重点发生改变后，企业进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门互动。这么管理职能主要包含：,人力资源管理,财务管理,企业战略管理,市场营销管理,行政管理,生产计划管理,其中，,人力资源管理、财务管理和生产计划管理,是决定企业管理模式关键职能。,公司项目内部管理诊断报告,第29页,3.3.1企业当前人力资源管理分散,人力资源部,营销管理部,一厂办公室,二厂劳资科,人力资源规划,负责规划,但基本上没有做,招聘、培训、,人员开发,依据需要随机招聘,统一组织了一些培训,暂时工招聘,本部员工业务培训,暂时工招聘,本厂员工业务培训、晋升、任免,暂时工招聘,本厂员工业务培训,晋升、任免,薪酬管理,确定企业工资、奖金分配方法,机关人员企业发放,工资自己审核自己发放，福利管理,工资自己审核自己发放，福利管理,工资自己审核自己发放，福利管理,绩效考评管理,企业机关员工考评,当前流于形式,营销本部和派出机构绩效考评,员工考评、奖惩,员工考评、末尾淘汰考评,人事劳动协议管理,干部管理、劳动协议、纪律、人员调配等,本部人士考查、人员调动，协议管理,人事管理、协议管理、考勤,人事管理（生老病死）、协议管理,N/A,N/A,N/A,人力资源分散是企业战略重点发生改变后组织调整缺乏互动带来一个主要结果。,人员管理尤其是干部管理当前各块分割开，不利于人员统一规划、培训，轻易造成本部内本位主义；,考评各自分散，极难从整个企业角度正确评价员工；考评各自分散，极难建立执行人员晋升标准和制度，主要是领导主管感受，严重影响了员工主动性。,晋升主要是领导个人主管判断，没有啥程序和标准，大家以为干得没有希望,公司项目内部管理诊断报告,第30页,从人力资源管理内容看，人力资源管理停留在传统人事管理阶段,管理价值,管理活动,管理地位,管理焦点,部门性质,管理职能,传统人事管理,成本,被动反应型,执行层,以事为中心,非生产,、,非效益部门,进人、管人、出人,当代人力资源管理,资源,主动开发型,决议层,以人为中心,直接带来 效益和效率部门,工作设计、招聘、合理配置和使用、开发,保养、协调工作关系等,管理价值上，把人作为成本而不是资源管理,管理活动中，较少主动开发员工能力，员工依据指令被动反应,从管理者地位看，企业决议层没有太多关注，主要是企业职能部门（分散）管理,从管理焦点看，关注是事而极少是人,对管理部门看法，认为是非产生效益部门,管理职能，主要是招人、管理人、退人,公司项目内部管理诊断报告,第31页,这么人力资源管理不能有效支撑企业发展战略,现象,缺渎职能,结果,1.沿用人事管理，实际上没有些人力资源规划,2.因为没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘随意性很大,3.企业人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为关键进行人力资源集约化管理,4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变,5.考评流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭,1.人力资源规划,2.招聘与人员开发,不能强化人力资源规划与培训，不能提升销售队伍素质，难以实现管理集约化带来效率。,不完善职能,1.薪酬设置与管理,2.绩效考评管理,不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充分人才支撑。,难以建立有效人员考评、晋升机制，人才难留，士气低落,人员管理尤其是中层干部管理分散是考评制度失效、过程监控不完善主要原因,公司项目内部管理诊断报告,第32页,3.3.2财务管理主要模式,决议支持,数据捕捉和确认,财务系统,和流程改进,风险管理,财务运行管理,财务控制/服从,以最低成本和可能最有效方法得到会计交易数据和基本汇报，与可接收控制和标准高度一致,经过使系统、工具和最正确实践使用最优，连续改进财务流程来改进对运行单元、管理单元及其它服务传送（质量、效率、成本、信息有效性）,维持一个有效财务控制环境，与运行管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程真实性，机动地适合改变业务需要和风险,经过配置有效流程来领导财务组织业务，被适当工具/系统激活，执行合理财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心,以协作方式提供主动财务领导、财务管理专长和运行管理会计及汇报支持，需要适合改变业务要求,评定、评定和减轻运行、重大项目中主要财务风险，支持新业务收购/扩张,公司项目内部管理诊断报告,第33页,企业当前财务管理职能分布,财务部,营销财务部,二厂财务科,一厂财务科,决议支持,预算管理,成本/费用管理,资金（收入）管理,企业预算规范和流程制订 预算汇总,按月上报预算执行情况,成本核实内容规范,落实收支两条线,营销本部预算编制,审核并监督营销本部费用情况,收支两条线管理,二厂预算编制,二厂成本核实,货款回收，收支两条线管理,一厂预算编制,一厂成本核实,货款回收，收支两条线,财务信息获取,会计政策,会计核实,会计报表,税务管理,制订财务政策,制订会计核实规范,汇总企业会计报表,企业税务管理,分企业会计报表汇总,分企业帐款管理,二厂会计报表汇总,税务管理,一厂会计报表汇总,税务管理,风险管理,融资管理,投资管理,财务指标监控,企业融资管理,财务指标监控主要是审计部牵头进行,分企业财务监督检验,分企业票据查对,日常监督与控制,年末审计部审计,预算、费用监督与控制,年末审计部审计,财务信息系统和流程管理,财务信息化平台管理,财务管理流程改进,新业务财务管理,N/A,N/A,N/A,N/A,职能,部门,：需重点关注职能,N/A：表示暂不具备,公司项目内部管理诊断报告,第34页,这么财务管理职能不能有效支撑企业发展战略,现象,缺渎职能,结果,1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上企业各管理模块独自管理,2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部标准上每六个月审一次,3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理,1.,财务信息化平台管理,2.财务管理流程改进,3.新业务财务管理,分散管理造成没有部门有能力且愿意关注财务管理流程完善与不停改进；,不利于从整体角度考虑企业成本费用；,不能获取管理集约化带来效率；,不利于税务统一策划；,不利于化解资金帐户管理风险；,财务管理分散是企业各模块独立运行，规章制度流于形式主要原因,不完善职能,1.税务管理分散不利于整体策划,2.资金帐户管理极难做到过程监控，存在潜在管理风险,公司项目内部管理诊断报告,第35页,其中，税收策划管理职能十分微弱，急需改变,选择低税赋,选择递延纳税,防止因违法而受损,正当：节税、避税,策划：事先规划/设计/安排,目标：税收利益,税赋测算,税法和税收政策研究,协议条款与纳税事项研究,财税风险预测,与税务机关联络,会计核实方法研究与指导,特点,方式,内容,结论：,税务策划分散在各部门管理，因为力量分散，造成在管理内容上除了与税务机关关系上很好外，其它都比较微弱。从降低企业运行风险和提升税收收益角度看，急需改变,公司项目内部管理诊断报告,第36页,3.3.3市场营销管理职能分布在市场部和广告部,副部长1,资讯经理1,促销经理2,培训与公关主管1,市场部长,副部长1,内勤管理1,副部长1,执行督导员1,广告部长,副部长1,纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内,中高档酒店管理,黑生产品、新开发市场产品规划与促销,内勤、内部数据整理分析,市场资讯搜集整理分析,促销活动策划、组织实施,培训与公关组织实施,促销活动督导执行,产品形象、包装设计与执行,详细促销活动执行,产品和,促销,管理,促销,管理,市场研究和市场信息分析,产品和,促销,管理,品牌与传输计划,制订,促销,督导执行,促销,执行,品牌与传输计划,组织执行,市场部和广告部共同具备职能是促销和品牌与传输计划管理职能,备注：,公司项目内部管理诊断报告,第37页,由促销流程和传输计划流程能够看出广告部层级设置不合理,市场研究,促销计划制订,促销督导执行,验收与总结,市场部,依据市场改变进行分析研究，寻求处理方案,市场部,定整体方案,广告部,定瓶标设计,市场部,定预算,销售部定执行方案,广告部,督导执行,办事处详细实施,市场部,考评实施结果,市场部,总结,市场传输计划制订,传输计划执行,验收与总结,市场部,依据市场情况制订传输计划,广告部,详细细化执行,市场部,考评实施结果,促销流程：,传输计划流程：,结论：由促销流程能够看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。不过广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。,结论：由传输计划流程能够看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。,公司项目内部管理诊断报告,第38页,市场营销当前组织管理体系对于企业第三层战略难以有效支撑,管理地位,营销模式,组织特征,人员选择,激励方式,考评,预期组织管理体系,决议层关注,市场与通路,项目团体管理、扁平化,市场招聘,市场定价,业绩和市场,当前现实状况,决议层关注并授权,市场与通路,一个人详细在负责,市场部一位副部长各地暂时充实员工,依据内部平衡定价，极难留住人才,没有考评，或者是按照企业内部考评,巩固烟、威区域,市场，做第一品牌,递延式拓展山东,辽宁市场，力争,品牌前三位,开拓高端产品,市场，树立一个,全国著名品牌,第一层面,第二层面,第三层面,价值,时间,黑生市场和品牌开拓是企业战略制高点，黑生市场开发需要专业化队伍。,企业组织管理体系主要适应旧有产品生产、销售管理，不适合新产品全国市场开拓，内部协调困难；,关键人才难寻，主要是固有薪酬体系和考评体系不能适应市场,难以支撑,公司项目内部管理诊断报告,第39页,3.3.4战略管理主要包含战略规划、战略监控和业绩反馈,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效汇报,业务提升方案,战略目标分解,绩效评定,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织驱动,业务驱动,以战略为驱动企业管理体系,战略规划,战略分析 战略目标分解,战略监控,过程控制,业绩反馈,业绩考评 分析反馈,公司项目内部管理诊断报告,第40页,战略管理模块存在职能缺失/不完善,战略规划,战略监控,业绩反馈,战略分析,战略目标制订,战略目标分解,财务监控,人员监控,质量监控,信息监控,信息获取（市场、财务、生产）,业绩考评,分析反馈,职能,职能现实状况,对战略了解就不是很清楚，基本上没有战略分析，,战略目标制订主要在企业领导脑子里，绝大数员工不了解,分解成5年规划，基本上不实用,每年计划主要是依据上年数据再考虑一点变动，往返讨论，有时会重复几个月,财务上主要采取事后监控，即审计部六个月（或一年末）审核,人员监控缺乏制度监控,质量监控和信息监控相对很好,业绩考评主要由企管部负责，经过市场信息、财务信息、生产信息搜集分析对各单元考评。但当前流于形式,基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略,：代表职能缺失或者不完善,公司项目内部管理诊断报告,第41页,3.3.5行政管理职能比较分散，不利于实现管理规模效益,行政管理部,总经办,营销管理部,政务管理,档案管理,印章管理,授权管理,档案管理,档案文书管理,行政事务管理,文秘管理,接待管理,会务管理,复印打字,文秘,接待管理,文件下发,会务管理,文秘打印,接待管理,文件下发,会务管理,其它工作,车辆管理,通讯管理,物业管理,N/A,N/A,N/A,N/A,工作职能存在大量 交叉重合，从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理规模效率,公司项目内部管理诊断报告,第42页,3.3.6生产计划管理真正运作管理平台是销售部,办事处/分企业,生产科,生产技术部,销售部,主管厂领导,营销服务部,对技术和工艺标准审核,制订年度销售计划,工厂生产准备计划,依据库存详细落实生产计划,按照计划落实资材,暂时生产计划执行,流程以下,办事处/分企业,生产技术部,销售部,生产科,营销服务部,工厂生产准备计划,汇总编制暂时计划,厂领导,此步骤存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象,生产技术部生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准审核,审核月度销售计划,每日库存信息反馈,生产计划由销售部计划岗制订，内容包含生产品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议。这是生产与销售衔接真正运作平台,按照计划落实资材,内容包含生产品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议，是生产与销售衔接真正运作平台,对技术和工艺审核，与厂外机构沟通,工厂生产依据库存落实生产,每日库存信息反馈,暂时销售计划,市场部促销计划,年度销售计划1,月度销售计划1,公司项目内部管理诊断报告,第43页,当前生产计划管理蕴含着更高管理效率,现象,原因,结果,1.,资材管理步骤存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但在生产中仍发生不能及时到位,2.,生产计划由销售部计划岗制订，内容包含生产品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议。这是生产与销售衔接真正运作平台,3.,生产技术部生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准审核,营销部门内部存在内部沟通不足，营销服务部门没有完整监控整个资材进度,有可能延误生产计划正常进行,企业规模还比较小，对于工厂生产能力、设备利用和人员，销售部门也非常了解。由销售部门直接分计划给工厂，能够使得生产及时供给市场，这反应了这种操作流程带来了更高效率。,工厂更愿意直接与销售部门打交道，认为这么更能带来高生产效率。,公司项目内部管理诊断报告,第44页,3.4导读,工作计划,管理诊疗,组织诊疗,企业概况,机遇与挑战,存在问题,处理思绪,战略梳理,管理模式诊疗,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,职能诊疗,流程诊疗,部门内部诊疗,公司项目内部管理诊断报告,第45页,采取流程透视方法分析组织在价值、实物创造过程中职能分工,战略1,目标体系,编制2,执行与监控,3,考评,4,全方面预算管理,经过年度计划分解和预算编制流程分析，透视价值（财务）、实物预期产生过程以及相关部门职责划分。,经过执行和监控流程分析，透视价值（财务）、实物在企业内部流动以及部门职责划分，明确风险产生及为确保按照预期目标而设置监控制度。,经过考评流程分析，透视价值（财务）、实物最终实现结果，并按照结果与预期比较，审阅对价值和实物创造中不可或缺人员、部门进行奖惩制度。,经过战略流程分析，透视中长久企业价值（财务）、实物创造预期产生过程，并审阅战略管理模块缺失是否。,我们采取对烟台啤酒有限企业全方面预算管理体系进行流程透视分析。,公司项目内部管理诊断报告,第46页,3.4.1战略管理流程,企业战略规划重新评定,市场环境与企业现实状况分析,企业未来5年规划及财务目标设定,依据过去一年关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业整体发展战略,宏观经济环境与产业环境分析；,企业业绩，市场竞争地位分析，企业内部资源分析,判定企业未来五年战略目标及办法；,企业财务目标预测；,主要资源需求预测,依据企业战略和5年规划逐年分解,企业战略规划总结,年底业绩考评,执行与监控,依据经营计划进行过程评定,分析企业外部环境改变，分析企业内部资源能力，为企业高层提供决议支持,实施各部门业绩考评,按照企业高管层意见作修改；,和前一年战略规划差异及总结,：代表职能缺失,全方面预算管理职能,年度计划分解及预算编制,公司项目内部管理诊断报告,第47页,当前战略管理职能在4个模块中存在缺失,现象,缺渎职能,原因,1.企业有过一个规划，不过伴随环境改变已经远远不能适应,2.基本上没有企业内部各种资源分析,3.因为没有规划，更谈不上反馈修改战略与规划,4.曾经做过规划，领导不重视也就没有了兴趣,1.市场环境与企业现实状况分析,2.企业未来5年规划和财务指标分解,3.企业战略规划总结,4.企业战略规划和重新评定,1.企业领导对于战略了解存在偏差,2.企业大股东朝日企业没有清楚发展思绪，使得企业中长久发展战略较难确定,公司项目内部管理诊断报告,第48页,3.4.2年度计划分解及预算编制流程,办事处/分企业,预算委员会,依据历史数据决议下达经营计划,销售部,汇总并审核各分企业办事处计划,依据预测进行调整,分解到各分企业办事处,经营预算编制流程,审核,同意,不一样意,不一样意,执行经营计划,确定生产品种、产量和生产工厂,确定生产技术标准,汇总并审核对应管辖部门费用预算,依据技术标准和生产计划确定生产成本,汇审费用成本预算,审核,生产技术部,财务部,企业管理部,职能主管部门,工厂,预算委