投资与资本运营.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,专题讲座,资本运营战略与实务,2003,年,3,月,30,日,资本运营战略与实务专题内容要点,组织决策者们共性的难题,什么是核心竞争力？,企业目标是什么？,常见的企业发展扩张方式,什么是资本运营,资本运营的范畴,资本运营的总目标和,资本运营分目标,资本运营投资决策的目标,资本运营战略与实务专题内容要点,如何寻找好的资本运营项目,资本运营要考虑的因素,地区怎样选择新的经济增长点并进行资本运营,企业怎样选择新的经济增长点并进行资本运营,企业内部财务管理的内容和外部资本运营的内容,资本运营的基本环节,资本运营与企业现金流,企业成功购并三要素,资本运营专题讲座总结,一、组织决策者们共性的难题,企业老总最愁什么？,产品,市场,资金,现金流,高素质的人,引得来、留得住,一、组织决策者们共性的难题,这一切都源于：,企业获利能力,生存的基础,企业资本运营能力,魔方,企业抗风险能力,外感、内伤,企业成长性,取决于行业（重重力行业、半重重力行业、零重重力行业）,企业核心竞争力,大学校长在想什么？,教学,优势学科、特色专业、名牌教授、精品课程,科研,基础研究上水平，,应用研究出效益,人才,科学家、工程师、企业家、官员,资金,不断增值、裂变,一、组织决策者们共性的难题,一、组织决策者们共性的难题,这一切也都源于学校的：,资本运营能力,抗风险能力,高成长性,核心竞争力,二、什么是核心竞争力？,垄断,不易模仿、进入壁垒高、超额利润。为此，必需依靠自己不断的技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、管理创新、体制创新、观念创新等。,二、什么是核心竞争力？,问题,：贵公司的核心竞争力有哪些？,“,产品,”,社会的评价如何？,资金,是否作到了取之有道，用之有术，配之有方？,人才,有多少一流的工程师、一流的企业家、一流的员工？,三、企业目标,企业目标,生存、发展、获利,生存,基础,发展,目的,获利,保证,四、常见的企业发展扩张方式,1,内部管理型扩张策略,2.,外部交易型扩张策略,如上市、购并、联合、托管、品牌输出、管理输出等,例子：上市公司：,非上市公司：,几个与购并有关的案例：,-1996,年底，波音兼并麦道（,133,亿美圆）,1999,年底，美国在线收购时代华纳,1999,年底，,被深圳一家公司收购；,2000,年初，又被,TOM.COM,收购（,400,万,5000,万,3.7,亿）,2001,年,10,月，惠普收购康柏（,250,亿美圆）,1996,年宝安收购延中；,1998,1999,年，方正收购延中,1996,年，横通收购棱光,1998,年，亿安收购深锦兴,2001,年,12,月，格林科尔收购科龙电器,2001,年粤美的被美托投资公司收购,五、什么是资本运营,资本的本性,增殖,资本的生命,在于流动,资本的本质,是经济关系,资本家,资本的人格化代表,资本运营,泛指以资本增值为目的的经营活动,资本运营的内涵,内部积累、横向集中、社会化控制,六、资本运营的范畴,1.,实业资本运营,2.,产权资本运营,3.,金融资本运营,4.,无形资本运营,问题：贵公司可进行资本运营的方式选择有哪些？,七、资本运营的目标 即企业财务目标,1.,产值最大化,2.,利润最大化,3.,每股收益最大化,4.,股东财富最大化,5.,企业价值最大化,6.,每股净资产最大化,7.,企业未来现金流量最大化,问题：你赞成哪种观点？为什么？,八、资本运营分目标,投资管理的目标,融资管理的目标,营运资本管理的目标,利润管理的目标九、如何寻找好的资本运营项目,选择新的利润增长点的,四大原则：,经济学原则（需求的收入弹性,1,，边际成本递减，产业关联度大）,比较优势原则（与别人比，与自己比）,产业政策原则,技术选择原则,十、资本运营要考虑的因素,1.,货币的时间价值,2.,投资风险价值,3.,资本成本,K,风,K,普,K,留,K,优,K,高息债,K,债,K,银,K,转,4.,机会成本,十、资本运营要考虑的因素,以下几个问题，请大家思考：,企业为什么不怕债转股？,上市公司为什么不愿意给股东派现？如果贵公司上市，你们打算如何对待股东？,各地市为什么争相上大项目？,十一、地区怎样选择新的经济 增长点并进行资本运营（案例）,中山火炬、苏州高新、南京高科、东湖高科、津滨发展、太原高新,粤高速、东北高速、沿边公路、海南高速、太旧高速,华山旅游、峨眉山、黄山旅游、五台山,同仁堂、吉林敖东、通化金马、白云山、海王生物、山西中药、亚宝集团,十二、企业怎样选择新的利润 增长点并进行资本运营（案例）,中国粮油进出口公司,联想,湛江,abc,集团,李嘉成与李泽钜投资,TOM.COM,诺基亚,yaa,集团投资电动自行车项目,十三、企业内部财务管理的内容,资金的筹集,筹资管理,资源的配置,资产管理,资源的耗费,成本管理,资金的回收,产品定价、销售收入管理,资金的分配,分配管理、股利决策,财务计划,全面预算管理,财务分析,为财务预测、决策、诊断服务,权益：,实收资本,资本公积,盈余公积,未分配利润,负债：,流动负债,长期负债,货币资金,储备资金,生产资金,成品资金,营业收入,补偿,成本费用,营业利润,工资等支出,固 定,资 产,对外投资,收益,对 外投 资,营业外收支余额,税,税 后,利 润,利润总额,股息红利,提公益金,提公积金,弥补罚款,投资,筹资,资金的分配,折旧,未分配利润,十四、企业外部资本运营的内容,资金的筹集,直接上市或买壳,/,借壳上市,资金的投放,用于项目投资或购并，注意风险控制,资金的耗费,要算,I/O,帐，资金的耗费是为了资本的增值和裂变,资金的回收,资本运营中的定价决策,资金的分配,追求,“,双赢,”和,“,多赢,”,资本运营策划,全面细致，要有前瞻性，须聘请法律专家和投资银行专家、财务专家共同参与,资本运营分析,关键是价值评估和风险评估,十五、资本运营的主要环节,资本运营预测（定性、定量）,资本运营投资决策（确定型、风险型、不确定型）,资本运营计划（目标、时间、人员、经费、管理）,资本运营控制（前馈控制、适时控制、反馈控制）,资本运营分析（比较分析、比率分析、趋势分析、结构分析、单项分析、综合分析、财务分析、非财务分析、机会分析、风险分析、战略分析等）,十六、资本运营与企业现金流,三大会计报表回顾,：,损益表,企业参加市场游戏的,“,记分卡,”,资产负债表,企业财务状况的,“,快照,”现金流量表,沟通资产负债表和损益表的,“,桥梁,”,和,“,纽带,”,十七、,资本运营的几种模式及案例,1.,聚变,(,南沙,)2.,克隆裂变,3.,衰变（降县）,4.,要素积聚,5.,灌木丛,+,扎木成排,6.,四两拨千斤,7.,四优驱动,+,名牌扩张,8.,小马拉大车,9.,攀高结贵,10.,链式裂变,11.,白杨树,12.,多元化,13.,水果拼盘,14.MBO,15.,国际化,.,克隆发展模式,可口可乐、湛江,HX,集团,优点：风险小,“,白杨树,”,发展模式,广州,TAIB,公司,自己成长,联想、天普生化,要素积聚发展模式,广东,JinG,公司,把要素都集中起来，但容易低估风险！,技术,“,四优,”,驱动,+,名牌扩张发展模式,此模式对政府主导经济的地区比较适合,名牌,优势产业,优势企业,优势产品,优秀企业家,举一个反面的案例,“,灌木丛,”,+,“,扎木成排,”,发展模式,中山各镇、中集集团,风险：容易发生恶性竞争！,“,四两拨千斤,”,发展模式,东莞,LangH,公司,特别提醒：,风险非常大！,搞不好就,链式发展模式,广东,WinS,集团,饲料,“,小马拉大车,”,发展模式,qinhzig,收购江西无线电厂,“,攀高结贵,”,发展模式,wanrong,制药厂,台湾致福公司,MBO,发展模式,东莞,DongH,公司、上市公司美的股份、宇通客车等,我们管理层要收购你的公司,关键：有人要卖，有人想买，价,格合理，又能融得到资即买得起。,多元化发展模式,广州,DEH,公司、广东,YI,AN,集团,特别提示：风险非常大！,一个典型的案例。,汽车,房地产,高科技,IT,集团,皮具、制衣,注意业务相关性，,不相关多元化的,风险非常大！,一个真实的多元化投资的案例,1,、制造,2,、流通,3,、房地产,4,、高科技,5,、金融证券,6,、权力,杜邦、美孚、,GE,、云天化、道尔博,贸易公司,IT,、生物工程,证券公司,房地产,投资公司,国际化发展模式,广东天普药业公司、联想、四通、创维,杠杆、杠杆发分类及杠杆要素,经济杠杆,宏观经济杠杆,微观经济杠杆,十八、资本运营中的杠杆应用,广义的杠杆,政治、社会、经济,林肯,独立宣言,邓小平,一国两制,朱镕基,双百方针,投资决策,选择一个与其它投资者、合作者、支持者共同的利益点,“,支点,”,设计一套行之有效的运作机制和调动各方面积极性利益分配机制。,“,力臂,”,通过杠杆原理的作用，使自己有限的资本与他人较大的资本相结合，从而调度运作更大的资本，实现更大的资本规模效益。,十八、资本运营中的杠杆,企业核心竞争力及资本运营杠杆效应,企业资本运营目标,企业核心竞争力,目标对现有资源的吸引力及相关性,各类资源,的综合,思考问题：,贵公司开展资本运营，其支点和力臂各是什么？,实例：,上海生元有限公司,复旦大学与新黄埔联合的案例十八、资本运营中的杠杆,十九、资本运营受到的约束,资本运营受到很多约束：,预算约束 资金约束,产权约束 体制约束,风险约束 法律约束,二十、资本运营易犯的错误,资本运营常犯的几类错误：,超过自己的力量，过度扩张,盲目多元化,超过自己的风险承受能力，过度冒险,投资的短期行为,一味模仿和跟风,二十、资本运营易犯的错误,只向内不向外,只向外不向内,低估了资本运营的难度,踏入了低成本扩张的陷阱,泛多元化,激素综合症,二十一、资本运营中的风险,风险的传导机制（以企业为例）,企业,股东,债权人,政府,社会,二十一、资本运营中的风险,1,.,控股权风险,股权结构的设计,2.,违约风险,信用和信誉调查,3经营风险,市场及营销管理,4.,财务风险,资本结构和财务结构设计,5.,价格风险,资产评估和产权交易定价设计,二十一、资本运营中的风险,6.,多角化风险,注意行业的关联性,7.,投资和再投资风险,投资决策的可行性研究,8.,整合风险,购并后的文化、人事决策,9.,法律风险,政策法规研究,10.,黑箱操作风险,聘用专业机构，对目标公司进行全面的调查,二十一、资本运营中的风险,案例分析：,亿安科技,中集集团,请您思考：贵公司开展资本运营的目标,1,、总体目标（以华工为例）,我认为，华工开展资本运营的目标是依托自身强大的技术优势、地理优势、管理优势和广阔的企业背景、政府背景，通过开展全方位的资本运营，为学校公司进行投资、融资，使学校办的公司资产不断增殖和裂变，把华工的品牌不断做大，让社会了解华工，使华工面向全社会开放，全面提升华工的核心竞争力。,请您思考：贵公司开展资本运营的目标,2,、具体目标,（以华工为例）,融资,投资,项目孵化,品牌增值,赚取利润,回报股东,请您思考：,开展资本运营的步骤和条件,步骤：,第一步：直接上市或买壳,/,借壳上市,第二步：全方位的资本运营,条件：,资金,人才,体制,请您思考：贵公司与同行业其他竞争对手的差距分析,如华工与清华的差距在哪里？,硬件,软件,资金实力,管理水平,贵公司的,SWOT,分析,优势,威胁,机会,劣势,贵公司资本运营的关键,思想是先导体制是核心,产品,/,技术是基础,人才是关键,企业资本运营要搞清的几个问题,要搞清：,要不要上市,上有什么利弊，不上有什么利弊？,如果要上，如何上？上主板还是上二板？自己上还是买壳上或借壳上？,如何操作：时间、人员、经费、操作程序、权责利各是什么？,二十二、企业成功购并三要素,能给公司带来持续的盈利能力,避免支付过高的成本溢价,购并后的文化和人事整合,请大家分析如下案例,联想,8780,万港币收购汉普,51%,的股份。,资本运营专题讲座总结,1,、企业发展离不开资本的内部积累,实业资本运营（算术级数增长）；也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制,产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是,1,，后者好比是,0,，没有,1,，,0,再多仍然是,0,，只有,1,没有,0,，也不可能迅速把企业做大。,2,、资本运营的目标也即企业的财务目标,股东财富最大化。,资本运营专题讲座总结,3,、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！,4,、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。,5,、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失。,6,、前人之车，后人之鉴，国内外企业资本运营中犯过的错误，我们应尽可能避免重蹈覆辙。,7,、,15,种资本运营的模式可供我们操作时参考借鉴。,推荐参考书,王巍、李曙光,管理者收购,从经理到股东,中国人民大学出版社,1999,年,12,月,李建良,改制新途径,ESOP,，,ESO,，,MBO,中华工商联合出版社,2000,年,7,月,曹永刚,并购策略,东北财经大学出版社,1998,年,6,月,赵丙贤,资本运营,1997,年,12,月,THE EDN,感谢大家,！,请贵公司大胆假设，小心求证，全方位地开展资本运营，精心规划自己资本运营的方案，并走好战略实施中的每一步，为企业的发展插上腾飞的翅膀。,预祝归贵公司资本运营取得成功！,