产品开发管理教材.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,汉华管理咨询,1,内容提要,产品开发和项目管理的概念,项目目标制定,产品开发的结构化流程,产品开发中的项目组织,项目计划制定,项目计划控制,质量控制,成本意识,项目管理基本知识,如何成功实施产品开发流程和项目管理,产品开发管理,2,产品与样品的区别,一、产品开发和项目管理的概念,3,产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。,彼得,杜拉克,一、产品开发和项目管理的概念,4,什么是产品开发？,产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。,一、产品开发和项目管理的概念,5,产品开发是可以管理的,对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。,这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。,一、产品开发和项目管理的概念,6,产品开发是一个流程,建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证。,一、产品开发和项目管理的概念,7,一、产品开发和项目管理的概念,8,什么叫项目：,项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。,例如：,研究新产品或新服务。,实施结构、人员配置或机构作风的变革；,设计新的电话机；,建造大楼或设施；,贯彻政府机关的行动；,执行新的业务程序或过程。,一、产品开发和项目管理的概念,9,项目的特征：,具有特定而明确的最终目标,具有具体的开始和结束日期,用合同、任务书或文件的形式发布,每个项目可能只发生一次,涉及成本、风险和时间管理计划,对具体的结果有明确的描述,支持企业的战略或业务发展,靠项目团队的努力来实现,一、产品开发和项目管理的概念,10,讨论：,1,、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的产品（将要进行的）；,2,、写下产品的名称；,3,、选代表向其他小组介绍你们的产品；,4,、本次培训将对此产品进行反复演练。,一、产品开发和项目管理的概念,11,什么叫项目管理：,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。,满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：,范围、时间、成本和质量；,具有不同要求和期望的投资者；,已识别需求及潜在需求,(,期望,),。,一、产品开发和项目管理的概念,12,项目管理全过程包括以下工作：,制定目标,组建项目组,制订项目计划,处理范围变化,控制实际进展,整理、完善技术档案,形成知识网络,一、产品开发和项目管理的概念,13,产品开发中的主要项目管理活动,一、产品开发和项目管理的概念,14,项目管理中的重大挑战：,系统规模与复杂性的增长,对技能专业化要求增加,科学家、工程师、技术员、经理,组织及人员目标的不同,组织适应于快速变化环境的困难,创造性努力的独特性,1,、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作,2,、不确定性工作起主导作用,一、产品开发和项目管理的概念,15,影响项目成功的因素,：,项目的目标、范围是否明确；,是否获得领导的积极支持；,项目的组织是否健全、稳定；,是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；,是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；,是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；,项目经理,PM,的经验；,一、产品开发和项目管理的概念,16,项目失败的主要因素,：,项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持；,项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；,项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；,项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用,6,个月时间完成,10,个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。,项目控制不力；忽视监督项目的进度；,过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制,关心创新而不关心费用和风险；,技术问题没有得到及时解决；,缺乏有效的沟通；,跨部门协作不得力；,资源配备、供给不及时。,一、产品开发和项目管理的概念,17,项目目标的标准：,明确性（,Specific,）,最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成,可度量性（,Measurable,）,你能在多大程度上测量最终目标的完成情况,可完成性（,Achievable,）,在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？,相关性（,Relevant,）,最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？,可跟踪性（,Time-Bound,）,你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？,二、项目目标制定,18,如何写项目目标：,我们要做什么？,我们为什么要做它？,它将与什么时候完成？,需要哪些资源？,如何评估它的效果？,二、项目目标制定,19,演练：写出自己产品的目标：,举例：在,300,万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，,2004,年,1,月,1,日上市，第一年占据该市场,10%,的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场,50%,的市场份额并实现毛利,1300,万。,各组写出自己产品的目标，派一名代表上台讲述。,二、项目目标制定,20,为什么把产品开发流程结构化,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,三、产品开发的结构化流程,21,结构化产品开发的层次层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,）（经验、主动性、前瞻性）,活动,任务,步骤,阶段,三、产品开发的结构化流程,22,Pocket Card,三、产品开发的结构化流程,23,例,:A,公司的产品开发流程,三、产品开发的结构化流程,24,例,:A,公司的产品发布阶段子流程,三、产品开发的结构化流程,25,例,:A,公司硬件开发子流程,三、产品开发的结构化流程,26,例,:A,公司硬件开发子流程：,PCB,设计过程,三、产品开发的结构化流程,27,例,:A,公司硬件开发：硬件信号质量与时序测试指导书,三、产品开发的结构化流程,28,产品开发流程结构化的几个常见问题,从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）,“,结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性,”,（,70%,和,30%,）,“,结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目,”,（,“,我们全都是自己开发的,”,）,没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,三、产品开发的结构化流程,29,两种做法,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）,产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）,原则和创造力之间的平衡,三、产品开发的结构化流程,30,到什么程度才够,三、产品开发的结构化流程,31,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）,进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）,无法估计出资源需求,小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）,对职责理解不够,注意力集中在,“,救火,”,上（卷起袖子解决问题）,开发产品没有一个,“,统一方法,”,过多的澄清会议,中层管理人员太多,浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,三、产品开发的结构化流程,32,为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化,它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；,流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度，再下一级负责任务管理；,流程尚未有效实施；,流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料。,三、产品开发的结构化流程,33,产品开发流程与项目管理,三、产品开发的结构化流程,34,项目管理过程组在产品开发流程中的映射：,三、产品开发的结构化流程,35,项目管理领域在产品开发流程中的映射：,注：,项目监控活动将贯穿产品开发全流程，,各阶段的问题管理和变更管理也包含在此项活动中。,三、产品开发的结构化流程,36,1,、画出目前的产品开发流程,2,、存在什么问题，怎么改进讨论：,三、产品开发的结构化流程,37,项目组织,一些公司的做法：,未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就象球队自己踢球）,虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）,不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,四、产品开发中的项目组织,38,成功项目小组的特征,小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行,沟通（纵向,&,横向）,（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）,习惯于,协调,无数个须同时进行的活动,（哪些一起处理，哪些独立完成）,高效的,决策,（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,四、产品开发中的项目组织,39,产品开发的职能组织,“,各人自扫门前雪,”,（,“,你们市场部,”,项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）,签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿,（问题解决后改为正式签字的方式）,运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力,（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）,最主要的缺陷在于其结构本身,（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）,不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,四、产品开发中的项目组织,40,不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,：,四、产品开发中的项目组织,41,角色,:,不是名字，不等于职位，职位是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需,2,名秘书，则设,2,个秘书职位。,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。,角色是一系列相关活动的主体，通过完成一系列相关活动以达到确定目标。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。,四、产品开发中的项目组织,42,职责,:,为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述：（,1,）角色的工作目标、工作任务（,2,）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控（,3,）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。,如产品经理的职责是：领导项目组：指导产品从概念设计到市场接受；保证实现设计、收益、市场份额及利润目标；管理项目组：制定项目计划和预算；确定,/,管理参与项目的人员,/,资源（与职能部门经理协调）；跟踪相对于项目基线的进展；解决冲突矛盾；作为产品领导，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入；与管理层沟通：提供和报告项目进展状况；准备并确定决策评审点。,四、产品开发中的项目组织,43,IPMT,职责基于市场管理的输入选择准备投资的细分市场,基于市场管理的输出描述将要进行投资开发产品的总体概念和目标,确定和任命,PDT,经理、,PDT,代表和项目操作员（,POP,）,项目立项,颁分,PDT,任务书，要求,PDT,去调研目标市场的机会，并基于事实提出产品是否满足市场的建议,做出投资,/,终止投资决策以确保与战略方面保持一致,在决策检查点对产品开发进行投资,对,PDT,在决策点评审时要提交的业务计划的内容和完整性给出指导,激励,PDT,使其在规定的时间进度和预算内完成产品开发,在概念、计划、可获得性和生命周期终止决策检查点对业务计划进行评审,批准或改变项目方向，在每个,DCP,后根据决策结果，追加一定数量的资源使项目继续进行,在允许的授权范围内，做出否决项目并终止项目进一步工作的决策,沟通,DCP,会议的决策结果和备忘录,四、产品开发中的项目组织,44,核心小组法,四、产品开发中的项目组织,45,核心小组组长的角色及义务,:,四、产品开发中的项目组织,46,一个成功的核心小组组长应有,50%,的关注点在技能方面,四、产品开发中的项目组织,47,领导资格,(,占全部的,25%),四、产品开发中的项目组织,48,知识与经验（占,25%,）,四、产品开发中的项目组织,49,核心小组成员的角色及义务,:,四、产品开发中的项目组织,50,外围小组成员的角色及义务,:,四、产品开发中的项目组织,51,职能部门经理,的角色及义务,:,四、产品开发中的项目组织,52,引导者的角色定义,引导者是中立于,IPMT,、,PDT,之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色；他更关注流程、目标和问题。,引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。,四、产品开发中的项目组织,53,引导者是下面各个角色的混合：,教练,给,PDT,提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑,啦啦队长,适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺,治疗专家,监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长 期性的问题开出,医疗处方,监控者,站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程,联络员,将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队,四、产品开发中的项目组织,54,一个好的引导者需要具备四个主要的因素,四、产品开发中的项目组织,55,第一个因素是知识,四、产品开发中的项目组织,56,第二个因素是经验,四、产品开发中的项目组织,57,第三个因素是工作行为规范,四、产品开发中的项目组织,58,最后一个要素是个人品格,.,好的引导者具有一定的个性,四、产品开发中的项目组织,59,授权,应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：,行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；,大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,四、产品开发中的项目组织,60,并行工程,技术研究（初始阶段分量大）,生产部门（早期就大量参与，保证可生产性）,市场营销部门（自始至终参与）,服务部门（适度参与，可服务性、耐用性）,采购部门（从规格制定开始）,财务部门（自始至终参与）,四、产品开发中的项目组织,61,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清,小组成员的角色和责任不明晰,小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用,小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程,小组成员没有全心投入到工作中去,小组办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施,四、产品开发中的项目组织,62,项目组织演变的阶段,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,随意组合。,“,消防队员,”,即应急的人员往往比项目经理更受尊重,小组成员变化很大。职能部门之间的矛盾大。领导权易手快或无法确定。,类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。强有力的项目管理。,经验丰富的核心小组通常开发多代产品。利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。,四、产品开发中的项目组织,63,1,、画出目前支撑产品开发流程运作的项目组织；,2,、目前的项目组织运作存在什么问题？（举例说明）,3,、针对存在什么问题，怎么改进？,讨论：,四、产品开发中的项目组织,64,五、项目计划制定,65,在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为基础版先开发出来（即根据地），再开发不同特性，合入基础版本适应不同的客户。,最终将形成全业务版本发布。,五、项目计划制定,66,五、项目计划制定,67,1,、一个产品可有多个版本；每个产品设有,PDT,经理；每个版本，都分别有版本经理。,PDT,经理兼任基础版本经理。,2,、设计与实现分别，有利于人员调配，更利于专业分工和人员培养。,在开发不同阶段，不同的专业人员可在不同版本间动态流动。保证人力资源的高效使用。,五、项目计划制定,68,五、项目计划制定,69,计划的作用,：,1,、计划是连通团体的经脉,压力自上而下充分传递,提高团队工作效率,明确职责,2,、计划是走向目标的诺言,确定工作总目标,控制开发进程,计划是工作的指南针,五、项目计划制定,70,计划的作用,：,3,、计划是交流沟通的工具,工作得以量化,获得关键路径,合理地调配资源,清晰地反映产品状态信息,4,、计划是实现成功的保证,规范开发活动,约束和协调的依据,问题的预警与防范,五、项目计划制定,71,一个完整的计划包括,：,五、项目计划制定,72,进度管理分为五个步骤,：,五、项目计划制定,73,五、项目计划制定,74,计划制定的原则,：,产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；,在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系,;,在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。,五、项目计划制定,75,计划制定的要素,：,完整性,:,是否包含了版本及所有特性的计划；,是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；,是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；,层次性,:,是否根据产品的特点进行了分层；,每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；,各层次之间配合关系是否明确；,特性是否归类,合理性,:,计划进度是否符合市场需求,;,技术难度及解决情况是否支撑,;,资源需求是否合理,;,资源需求是否可以保证,;,各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；,关键物料的货期是否影响计划；,是否符合流程；,是否设置了关键路径和里程碑；,每个活动是否有结束的标志。,五、项目计划制定,76,WBS,：,项目计划形成之前，最好先画,WBS,表（,Work Breakdown Structure,），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（,WBS,）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。,五、项目计划制定,77,WBS,示例,：,五、项目计划制定,78,WBS,的作用：,1,、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制,2,、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础,3,、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念,4,、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调,五、项目计划制定,79,WBS,分解,：,WBS,分解的原则：,将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；,WBS,分解的标准：,分解后的活动结构清晰；,逻辑上形成一个大的活动；,集成了所有的关键因素；,包含临时的里程碑和监控点；,所有活动全部定义清楚；,五、项目计划制定,80,WBS,分解的方法,：,（一）当只需要列出活动清单，则可采用：,头脑风暴法未考虑活动间的依赖关系,（二）当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时，,1,、首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；,2,、然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；,注：实际上同时进行,“,活动定义,”,和,“,活动排序,”,。,（三）当一个开发团队有现成的规范的,WBS,模板或其他类似项目的,WBS,参考时，可依据此模板，增加,/,删除一些活动以使它们更适合于你的项目。（举例：器件、硬件开发、工艺）,五、项目计划制定,81,任务时间的估计和计算,：,让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。,任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计,历史数据可以作为参考,估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些,（类比,/,比较、专家判断、推测）,五、项目计划制定,82,对高度不确定性任务时间的估算,：,采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。,1,、最可能时间,T,可能,根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间,2,、最乐观时间,T,乐观,当一切条件都顺利时该项工作所需时间,3,、最不利时间,T,不利,在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间,计划时间,T,计划,=,（,T,乐观,+4T,可能,+T,不利,）,/6,五、项目计划制定,83,规范化的活动与经验数据库（模板）,:,五、项目计划制定,84,PERT,：,PERT,（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,1,、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；,2,、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；,3,、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；,4,、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。,“,向关键工作要时间，向非关键工作要资源,”,五、项目计划制定,85,PERT,图示例：,五、项目计划制定,86,GANTT,图：,是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。,采用GANTT,图虽然没有,PERT,图直观，但罗列问题任务可较多，适合三级计划。,五、项目计划制定,87,产品计划分层：,五、项目计划制定,88,任务、角色与三级计划体系：,三级计划模式与,PDT,组织结构是相对应的,五、项目计划制定,89,在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。如下图所示：,五、项目计划制定,90,一级计划制定：,根据产品规格和总体方案划分特性；,根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；,产品经理（版本经理,）各,PDT,经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等,）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。,根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划,五、项目计划制定,91,二级计划制定：,各,PDT,经理,根据产品的一级计划获取二级计划总目标；,PDT,经理与,相关的职能部门经理,沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。,根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。,二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。,五、项目计划制定,92,三级计划制定：,项目经理,根据二级计划确定项目组的工作计划目标；,与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；,制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。,如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与,PDT,经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。,五、项目计划制定,93,五、项目计划制定,94,五、项目计划制定,95,五、项目计划制定,96,五、项目计划制定,97,五、项目计划制定,98,演练：各组根据自己的项目,1,、列出,WBS,表；,2,、画出,PERT,图；,3,、找出关键路径。,各组派一名代表上台讲述。,五、项目计划制定,99,六、项目计划控制,100,1,、研究与发展缺乏先例,2,、有未预计到的技术问题,3,、由于新技术或需求变动而造成的计划改变,4,、时间周期不定,5,、专业人员固有的乐观主意,6,、人的生产率的可变性,项目计划控制的难点：,六、项目计划控制,101,1,、及时掌握最新情况和项目进展,2,、分析计划进度和质量产生偏差的原因,3,、处理偏差,4,、公布修改方案及滚动的计划,5,、周知管理部门,项目控制的五个步骤：,六、项目计划控制,102,六、项目计划控制,103,各级监控点的设立遵循两个原则：,A,、重要的里程碑,B,、时间间隔比较合理,监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。,计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。,通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。,计划监控：,六、项目计划控制,104,六、项目计划控制,105,计划监控一览表（部分）：,六、项目计划控制,106,六、项目计划控制,107,合同书,/,任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：,进度目标,:,指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等,质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等,成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等,人均毛利额：主要指人均销售毛利额,器件复用提高、独家供应商减少方面的目标,对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：,资源及时提供，特别是人力资源的及时提供,保证及时组织评审,保证及时提供相关文档资料,保证及时处理跨部门问题等,合同书,/,任务书：,六、项目计划控制,108,阶段决策评审：,六、项目计划控制,109,产品例外管理：,六、项目计划控制,110,项目报告：,六、项目计划控制,111,项目报告：,报告模板,A,：项目周报（即,PDT,内部周报）,项目经理,报告模板,C,：产品月报,产品经理,报告模板,D,：产品线月报,产品线总监,报告模板,D,：研发综合报告,产品计划处,产品处于紧急状态时，还要启动产品日报,六、项目计划控制,112,产品,PDT,开工会,产品,PDT,周例会,产品,PDT,月度例会,产品,PDT,阶段决策评审会,产品,PDT,项目结束会议,项目会议：,六、项目计划控制,113,例会可以讨论以下问题：,里程碑计划为什么没有完成？,其影响如何？,工作何时可以完成？,是否需要替补行动计划？,何日才能回到计划进度上来？,项目经理如何召集会议：,六、项目计划控制,114,六、项目计划控制,115,正规控制,在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过,PERT,图和,GANTT,图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审,非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多,六、项目计划控制,116,计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。,原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。,在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。,计划更改与状态转移：,六、项目计划控制,117,计划测评：,六、项目计划控制,118,六、项目计划控制,119,各组讨论自己项目的计划控制方法，讲述。,讨论：,六、项目计划控制,120,全面质量管理（,TQM,）的创始人费根鲍姆在,20,世纪（,1956,）首先提出,TQM,的论文中指出：,“,质量管理不能只局限于制造过程，因为,80,质量问题根源在制造过程之外,”,。作者一个统计是,“,研发质量问题占总质量问题的,54,”,。,一个质量问题原因的统计数据如下：,原因,研发,制造,来料,工作质量,比例,59,24,14,3,七、质量控制,121,美国,Business Week,杂志,1990,年,4,月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表：,阶段,系统设计,工程设计,测试,试生产,生产,资金投入占成本,5,3,2,5,85,缺陷会影响成本,60,20,10,5,5,愈早发现故障愈好,七、质量控制,122,软件不同阶段缺陷，在本阶段未发现纠正，留到以后阶段发现纠正的代价如下表（以需求阶段为,1,）：,阶段,需求,设计,编码,单元测试,验收测试,交付后维护,纠正费用,1,5,10,20,50,200,愈早发现故障愈好,七、质量控制,123,1,、文档的审核制度（依序审核、同步审核）,2,、良好工作习惯的形成,3,、文档管理和,PDM,（文档与项目的同步、文档齐套率）,4,、文档作为工作完成的标志,5,、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板,文档管理：,七质量控制,124,评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责,1,、何时进行评审,2,、谁来评审,3,、评审什么（不要陷入细节）,4,、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,评审：,七、质量控制,125,DCP,、,TR,一览图,Charter,Concept,Phase,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,Plan,Phase,Develop,Phase,Qualify,Phase,Launch,Phase,Life Cycle,Management,Phase,TR1,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,产品需求,和概念,产品需求,分解分配和,产品规格,概要设计,(HLD),模块,和,BBFV,测试结果,SDV,测试结果,性能基线化,SIT,测试结果,性能可靠性,内部基线,UCD,SVT,和,BETA,测试结果,;,确认性能、可靠性、,环境、外部鉴定和,UCD,目标已经达成,Prototype,Initial Prod.,Manufactured prod.,BETA,tests,七、质量控制,126,七、质量控制,127,TR,的目的,优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。,发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。,跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。,质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。,风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,七、质量控制,128,TR,的原则,技术评审应该遵循下面这些大的原则：,1.,考虑,“,好消息,”,和,“,坏消息,”,，并进行详细讨论；,2.,关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；,3.,以合理的速度去花时间阅读材料4.,不应因为缺少时间和预算而将评审省略。,七、质量控制,129,子过程,关联,子过程和,TR,和,DCP,之间关联,子过程,子过程,子过程,开始,开始,开始,结束,TR5,TR4A,结束,结束,TR6,关联,关联,配合关系,TR n,TR,评审会,子评审,子过程活动,内部评审,TR,体系三层架构,TR,：七大技术评审点，由,PQA/SE,组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对,PDT,提出改正建议。,子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。,内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,七、质量控制,130,TR,的一般过程,评审计划,（时间、,职责、,交付件,分工）,评审要素表,自检,评审材料,准备,（报告初,稿或会议,胶片）,技术评审,会议,生成,或,优化,评审报告,PDT,经理,审核报告,评审报告,发布,评审结论,执行,技术评审,度量,评审报告,会签,七、质量控制,131,TR,中的角色和职责,SE,“,技术主持人,”,PQA,“,过程主持人,”,PDT,核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任,技术专家贡献个人才智，不承担直接责任,LPDT,以业务需要为出发点对技术问题做决策,IPMT,介入到,PCR,中,七、质量控制,132,TR,的三个结论,七、质量控制,133,对三个结论的理解,Go,没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题,Go with risk,遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动,Redirect,遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,七、质量控制,134,产品测试：,七、质量控制,135,公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用,标准化管理：,七、质量控制,136,产品鉴定结论分别是市场发布决策、市场正式发布、转产三个决策评审点的决策技术依据，即产品能否通过鉴定是,PDT,能否进入下一阶段运作的必要条件,产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、结构审查、器件审查、工程审查、试制审查,产品鉴定：,七、质量控制,137,规格鉴定,审查产品规格实现度,审查产品设计及关键器件的成熟度,关键指标：规格实现度、,EMC/,环境实验,/,安规指标 器件替代率,综合鉴定,审查产品规格、设计的稳定性，是否可以稳定地上市,关键指标：遗留问题数、产品可安装,/,可维护方面的指标,定型鉴定,审查产品大批量拷贝生产的条件是否满足,关键指标：综合直通率、来料不良率、,BOM,准确率,产品鉴定（续）：,七、质量控制,138,可靠性管理包含的基本内容：,1,、系统、模块、外围设备及系统软件的可靠性要求,2,、失效报告分析与纠正系统,3,、设计质量的评审,4,、工艺质量的评审,5,、产品质量的评审,6,、已售出设备及技术状态的管理,可靠性管理：,可靠性工程师,七、质量控制,139,可维修性包括：,1,、自含的计算机辅助故障诊断,2,、自检测,3,、模块设计,4,、模块化软件,5,、标准模块,6,、自建备件概念,7,、较少模块数量,8,、大量使用冗余技术,可维修性：,七、质量控制,140,质量是设计出来的，在开发设计中应该注意质量的管理：,1,、文档的审核一定要全面,2,、所选元器件尽量从优选库中选择，如果是新的元器件，最好通过认证后再选取,3,、尽量采用成熟的技术（货架技术）,3,、测试的过程要有详细的联调测试过程记录,4,、严格的技术评审,如何在设计中构建质量：,七、质量控制,141,产品经理在产品开发全过程中，应负责或参与的财经与成本管理工作主要有四个方面,八、成本意识,142,开发成本与产品设计成本,开发成本：,开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算,产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本,一般重点在于控制产品的设计成本,八、成本意识,143,开发成本管理的全过程,:,需求管理、预算、核算与控制,路标规划、需求管理、开发计划；建立经验数据库；完善核算体系，形成闭环,八、成本意识,144,设计成本管理的过程,八、成本意识,145,降低设计成本的工