聊聊HRBP的那些事PPT学习课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,#,聊聊,HRBP,的那些事,华为,HRBP,运作实践,1,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,2,2024/12/3 周二,业界人力资源管理角色演进,对业务的价值与贡献,面向,HR,职能,面向业务价值,基础的人事行政服务,承担人力资源的执行工作,人事行政管理,1,、,HR,作为执行者,连接,HR,与业务的桥梁,解读并应用,HR,政策帮助达成业务战略,激励员工积极主动完成业务目标,人力资源管理,2,、,HR,作为专业人员,业务主管的合作伙伴,将业务战略转换成人力资源战略,通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案,战略人力资源管理,3,、,HR,作为业务伙伴,NOW,3,2024/12/3 周二,处理HR,日常事务,Deliver,主要,共享服务中心,高效交付,主要,交付/执行,关注:,提高执行效率,人才管理,领导力,组织氛围,绩效,管理,组织能力,战略支持,HR合作伙伴,关注:,客户关系维护与管理,关注:,优化政策及流程,优良设计,针对内部客户需求提供咨询服务,发现问题,Discover,领域专家,HR,三支柱运作是,HR,成功转型的关键因素,设计方案,Design,主要,设计政策和流程,业界认可的,Dave Ulrich,的,三支柱,模型，已经被,许多著名企业,应用,来做,HR,转型,。,4,2024/12/3 周二,华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。,HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。,华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移,1.,高效的HR-SSC,能够支撑,和服务,全球员工,2.,资深的HR-COE,确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力,3.,业务导向的HRBP,，,聚焦,业务,战略，,向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务,4.,共同,将,HR的贡献,转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展,人力资源管理变革的目的是为了冲锋,企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值,任正非,华为,HR,转型背景（,2008,年）,5,2024/12/3 周二,华为,HR,转型过程,为加强对业务的支撑，各产品线在,200,人左右的团队设置专职,HR,代表（,BUHR,），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。,各产品线干部部设立,BUHR,管理部，负责管理,BUHR,，实现,BUHR,经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。,各产品线应加强,BUHR,队伍的建设，对于要提拔的优秀,LM,，安排到干部部锻炼，担任,BUHR,。,华为,PSAT,决议,【2008】05,号,2008,年,9,月,PSAT,会议决议,部门,HR,要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。,华为,PSAT,决议,【2008】07,号,2008,年,1,1,月,PSAT,会议决议,2009,年,2,月改名为,HRBP,，并在研发体系全面推行，,2009,年底在全球推行。,6,2024/12/3 周二,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,7,2024/12/3 周二,华为,HRBP,角色模型,8,2024/12/3 周二,华为,HRBP,角色模型,角色,角色描述,关键业务活动,战略伙伴,参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与,HR,战略连接，并组织落地,战略理解：参与,SP/BP,Outside-in,：理解客户需求,战略连接：组织制定人力资源战略,执行落地：制定,HR,年度工作计划，纳入,AT,议题,HR,解决方案集成者,理解业务诉求和痛点，集成,COE,专长，组织制定,HR,解决方案，并实施落地,理解业务需求：准确把我业务需求和痛点,制定解决方案：集成,COE,的专业化工具和方法,组织执行落地：发挥业务主管、,COE,、,SSC,的作用,总结和回顾：,reflect&review,，总结固化经验,HR,流程运作者,合理规划,HR,重点工作，有效运作,AT,，提升人力资源工作质量与效率,制定,HR,工作日历：保证,HR,工作规范化和可视化,制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案,运作,AT,：规划议题沙盘，提高决策质量,赋能主管：借助教练式辅导、,90,天转身等工具,变革推动者,理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施,变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻力和风险，提供应对方案,利益相关人沟通：制定沟通计划并实施,变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施,评估与固化：评估变革效果，固化变革成果,关系管理者,有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境,敬业度管理：组织气氛测评，组织改进,矛盾调停：建立例行沟通渠道,员工健康与安全：压力测试，,3+1,活动,突发事件和危机处理,雇主品牌建设,核心价值观传承者,通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观,干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观,员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等,建立沟通渠道,跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针对性方案,9,2024/12/3 周二,华为,HRBP,的定位,HRBP,是：,部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案,主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长,管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进,HRBP,不是：,部门人力资源管理的第一责任人,监控主管执行人力资源相关工作的“警察”,代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”,10,2024/12/3 周二,华为,HRBP,的定位,与,FHR,的区别,HRBP,（,HR,B,usiness,P,artner,）,属于人力资源的一个部门，独立于各职能,HR,模块（招聘、培训、绩效等）,是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施,FHR,（,F,unction,HR,）：,是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等,HR,模块,聚焦于为,HRBP,提供专业支撑，提供统一解决方案（,PLDP/PMDP,等）,识别业务部门的,HR,关键需求,提供客户化解决方案,组织方案实施和落地,为业务部门提供贴身服务，是业务部门的,PARTNER,全才，但不是事无巨细,HRBP,接纳来自,HRBP,的设计需求,设计共性、统一的解决方案,提供框架（平台）和方法论,为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责,专才，但也要关注业务需求,FHR,11,2024/12/3 周二,华为,HRBP,的定位,与部门主管的关系,HRBP,与部门主管的合作关系：,部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责,HRBP,为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助,HRBP,的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长,HRBP,可以提供的帮助（价值）：,提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案,HRBP,作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作为,PM/PL,提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力,进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议,作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道,12,2024/12/3 周二,华为设置,HRBP,对部门主管的影响,设置,HRBP,前,设置,HRBP,后,业务主管向,HR,提出要求,HR,主动识别业务主管的需求,业务规划不包括人力资源规划,人力资源规划是业务规划的要素之一,HR,不参与业务规划,HR,参与业务规划，保证人力资源规划与业务规划对齐，支撑业务成功,HR,工作以处理日常事务性工作为主,HR,更聚焦为业务部门主管提供解决方案,解决人力资源相关问题，要联系多个,HR,接口人（不同,HR,模块）,在大多数情况下，,HRBP,作为部门的,HR,统一接口人,HR,处理员工问题,主管与,HR,协同解决员工问题,13,2024/12/3 周二,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,14,2024/12/3 周二,新上岗,HRBP,四大痛点,角色定位模糊,不清楚公司对,HRBP,的定位和要求,上岗后感到无人关注，找不到组织，没有归属感,从业务转,HRBP,，不知道发展路径,HRBP,的价值不清晰,原来做业务，自身价值很明确，对于做,HR,工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感,不知道如何快速上手,不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任,担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，弃长取短,HR,基础知识薄弱,不清楚,HR,整体框架和各模块之间的联系,希望尽快掌握,HR,实用方法，如战略规划引导、绩效管理、面试技巧等,新上岗,HRBP,，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。,15,2024/12/3 周二,HRBP,建设初期的挑战,选人：人员从哪里来,自己给自己干活,实践：转过来的干部，继续支撑本产品线,转身：解决业务主管不愿意转做,HRBP,的问题,示范效应,实践：,优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做,HRBP,，同时承诺在,HRBP,岗位工作,2,年,后,，可以选择回业务部门,高效：解决业务主管转做,HRBP,担心“做不好”的问题,专业高效打胜仗,实践：,通过,HRBP,角色认知、绩效管理、,干部管理（,TSP,、,MFP,）,、教练式辅导，战略规划（,BLM,项目）、组织氛围（,Q12,）等,项目，来提升,HRBP,的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗,01,02,03,16,2024/12/3 周二,HRBP,赋能总体框架,通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人员因材施教。,HRBP,的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。,赋能方案借鉴业界能力提升的“,3E,理论”（,7,21模型），主要从应知应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。,应知应会,赋能研讨,实战提升,17,2024/12/3 周二,一、应知应会,应知应会主要解决新上岗,HRBP,的,HR,基础 知识薄弱等问题,主要掌握推行或执行,HR,工作的知识和方法，借助公司,E-learning,平台完成基础 知识的学习,根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案,应知应会学习内容,赋能方式,公司产品知识（参观展厅、站点机房等）,自学,+,考试,与主业务流程相关的知识内容,华为人力资源相关政策、理念、流程及相关,HR,业务模块的知识,HRBP,角色认知中相关知识性内容,18,2024/12/3 周二,二、赋能研讨：集中研讨,通过急用先学，解决新上岗,HRBP,为胜任工作，核心技能不足等问题,赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教,核心技能,赋能研讨主要内容,差异化定制,交付方式,业务能力,BLM,实战研讨,根据群体差异（销服、研发、财经等）定制开发案例,1,、机关：按照业务背景分别研讨,2,、区域：按照区域集中研讨,组织诊断实战研讨,HR,专业能力,绩效管理,项目管理,教练式辅导,管理能力,文化导向管理,干部队伍管理,员工敬业度管理,19,2024/12/3 周二,三、实战中能力提升,实战中能力提升主要是围绕,HRBP,的关键活动，采用,PARR,（,Prepare/Action/Reflect/Review),和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值,主要业务活动,交付方式,80X,规划,PARR,+,团队作战,运作,AT,会议,绩效管理,TSP,继任计划,MFP,经理人反馈计划,-,备注：准备度高的,HRBP,实时分享优秀实践,20,2024/12/3 周二,总结,HR,三支柱,-HRBP,转型成功的必备条件：,基础：强大的,COE,及高效的,SSC,团队的支撑,保障：一支不断自我学习与成长的,HRBP,队伍,持续改进、持之以恒,21,2024/12/3 周二,Thank,you,！,22,2024/12/3 周二,