护理人力资源管理和时间管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,护理,人力资源,管理与时间管理,南通大学附属医院 顾艳荭,Reddy_gu,1,2,人力资源高论,一切问题首先都是人的问题。,美国管理学家,T.,彼得斯,人才是企业的活力和生命。,松下幸之助破格提拔山下俊彦为总经理 1977,企业只有一项真正的资,人。,管理大师彼得德鲁克,概 念,3,人力资源,广义,智力正常的人,狭义,能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,（,清华大学 张德,）,包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。,（,南京大学 赵曙明,）,企业组织内外具有劳动能力的人的总和,。,（,复旦大学 郑绍濂等,）,一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和,。,企业全体员工的能力。,概念,概念人力资源的特征,能动性：,唯一能起到创造作用的因素,自我强化,选择职业,积极劳动,组合性,两重性,既是生产者，又是消费者,高增值性,挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,时效性：,人的生命周期各阶段体能和智能不同,再生性（可塑性）,有形磨损和无形磨损,自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,社会性：,受民族文化和社会环境影响。,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,人力资源管理,包括两个主要内容：,一是吸引、开发和保持一个高素质的员工队伍,二是通过高素质的员工实现组织使命和目标,概念,概念,人力资源管理,需做好的三方面的工作：,一是人与岗位的匹配。做到事得其才，才尽其用,二是人与人的科学匹配。使组织中的人员结构优势互补，提高群体工作效率,三是人的需求与工作报酬的匹配。,概念,医院护理人力资源管理体系,三个层次：,一是高层,二是中层,三是基层（一线管理）,概念,职能,12,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,人力资源管理的原则,系统化的原则,公平竞争的原则,扬长避短的原则,责、权、利一致的原则,明确职责的原则,护理人员配置的原则,科学配置的原则,成本效率的原则,结构合理的原则,个人岗位对应的原则,护理人员编配的依据,外部要求,卫生部要求,各级卫生行政部门制定的医院护理质量标准,消费者的要求,1、医院政策；,2、护理服务宗旨（理念）；,3、护理服务结构；,4、医院支持系统；,组织内部要求,5、护理工作量和病人需求（病人分级系统）,病人的分级资料提供三方面的信息：,病人对护理的需求量；,护理工作在24小时中如何分布的要求；,护理人员的结构和技术水平的搭配问题。,19,各级病人的日工作时数：,一级护理为45小时；,二级护理为25小时；,三级护理为05小时,护理,管理,人员在,人员编配中的职责和任务,20,1、保证护理人员的质量和数量；,2、重视组织效率，有效使用护理人员；,3、公平统一；,4、排班依据；,5、护理人员的教育培训；,6、成本控制,护理人力资源管理的基本内容,21,1、护理人力资源计划,；,护理管理人员系统确认组织护理人员需求量并作出人员规划决策的过程。,2、人员招聘；,吸引足够数量的个人并鼓励其申请到组织工作的过程。,22,3、,人员选择和录用,；,根据工作岗位需要和对人员知识技能的要求，招聘主管人员从一组申请人员中挑选出最适合具体护理岗位的人选，同时通知申请人组织录用决定的过程。,23,4、,人员保持和激励；,4、,人员保持和激励,主要措施：,为护理人员提供健康安全的工作环境；,确定工资和奖金的分配,5、,人员绩效考核和调整；,6、,人员培训和开发,24,护士长对下一年护理人员需求预测的依据：,对现存护理人员编制计划进行评价,；,医院护理人员要求；,病人的危重程度；,新业务、新技术的开展情况；,护理人员的可用性；,护理人员的教育和经历水平；,疾病的特殊要求。,护理人员排班的基本原则,1、满足病人需要；,2、人员结构合理；,3、最大限度发挥人力资源作用；,4、公平对待所有人员；,5、按职上岗，注重发挥护士个人特长；,6、不要忽略护士的需要；,护理,人员排班的基本方法,26,1、周排班法,特点：根据护理单元病人数量和危重程度的变化每周进行一次排班。,优点：安排周期短，利于人员动态调整；护士轮班，减轻护长排班压力。,局限性：费时费力；频繁的班次轮转给护士压力。,27,2、周期性排班法（循环排班法）,方法：排班的时间较长，一般以四周为一个周期，以此循环。,优点：排班模式固定，为护士提供方便；节约护长排班时间。,缺点：没有弹性。,3、自我排班法,28,方法：班次固定，由护理人员根据个人需要选择病房护理工作具体班次轮转的方法。,优点：满足护理人员个人需求；,缺点：夜班、节假日班次难安排。,不,同日小时工作制介绍,29,1、8小时上班制,每周工作5天，每天工作8小时。,每天三班制。,2、10小时上班制,30,每周工作4天，每天工作10小时。或每天工作10小时，工作7天，休7天。,优点：给护理人员的其他活动更多机会；,缺点,：,值班的后几天护士较疲倦。,3、12小时上班制,31,每天工作12小时，每周工作3天。,优点：个人可获得更多自由支配的时间；,缺点：每天工作12小时，护士压力大，难以持久。,APN,排班法介绍,具体排班方式,A,班：,7,：,30,15,：,30,P,班：,15,：,00,22,：,30,N,班：,22,：,30,7,：,30,32,APN,排班法介绍,优点：,减少了交班次数，简化了护理工作程序,交班由原来,5,次减为,3,次，减少了交接班占用的间接护理时数，节省了时间，更多地为病人提供直接服务,保证了护理工作的连续性，降低了不安全事件的发生,病人的治疗护理在一个时段内由同一名护士完成，减少了因交接班内容不清晰或遗漏导致的差错的机会,体现了护理服务的人性化,夜间交接班时间安排在,22:30,，减少了护士夜间床边交接班对病人休息的影响，体现护理服务的科学性和人文关怀,33,APN,排班法介绍,优点：,减轻了护士的工作压力,保证了薄弱环节的护理工作质量，提高了病人的满意度,利于合理安排人力资源，发挥高年资护士的传帮带作用,逐步实现护理人员分层次使用,34,护理,人员的培训和开发,35,一、护理人员培训和开发的意义和作用,36,护理人员的培训教育是指组织为护士提供思路、信息和技能，帮助护理人员提高能力和工作效率的过程。,37,1、,减少护士在工作中犯错误的机会；,2、使了解组织的宗旨、价值观和发展目标等；,3、促进护理人员素质和职业技能。,护理人员培训开发的意义和作用,二、护理人员培训教育的基本要求,38,护理技术人员每年参加经认可的继续护理学教育活动的最低分数为25学分，,国家卫生部继续护理学教育试行办法,三、护理人员培训和开发,39,培训和开发的区别,培训,：重点是使培训护士获得目前工作所需要的知识和能力；,开发,：侧重于帮助护士学习目前及未来工作所需要的知识和能力，着眼于更长远的目标。,（一）护士的岗前培训,40,目的,：帮助新护士尽快适应岗位和组织的要求。,主要内容,：,提供护士成为正式成员的信息，建立归属感；,介绍组织体制的信息：医院的历史、经营理念和发展目标；,岗位职责：,（二）护士在职培训,41,护士在职培训指在日常护理工作环境中一边工作一边接受指导、教育的学习过程。,在职培训有正式和非正式的，,主要内容有：操作技能培训（导师制）、工作岗位轮转等。,（三）护理管理人员的培训和开发,42,目的：向管理人员提供管理岗位所需要的知识和技能；,培训最普遍的内容：管理技能、人才开发、基本的计算机能力、交流能力、监控能力、相应知识和技术能力、新方法、顾客服务关系、个人发展等。,作好人才储备。,（四）护理人员的职业计划和职业发展,43,职业：一个人在其整个从业生涯中选择从事工作的总的行为过程。,职业计划：组织或个人制定职业目标、确定职业实现目标措施的决策过程。,职业发展：是使一个人既能满足组织现在的需要，又能满足未来需要的一切活动准备过程。,44,护理人员职业计划的关键应放在个人目标与现实可能性机会的有机结合。,职业发展包括正式和非正式的途径；,职业发展对组织和个人都有直接作用，需要组织内成员全方位的参与。,45,建立护理人员培训体系的基本步骤：,1、了解成人的学习特点；,2、评估学习需求，确立培训目标；,3、制定培训教育计划；,4、论证培训内容与现任工作的联系；,5、实施培训计划；,6、评价培训效果。,护理,人员的绩效评价,46,一、绩效评价的概念,47,绩效评价是指通过多种途径收集被评价人员在工作岗位上的工作行为和成果的信息、并对其结果进行总结、分析、反馈的过程。,护理人员绩效评价就是评价护理人员工作的效果、效率、效益。,（二）绩效评价在护理管理中的作用,48,促进护理人员的合理使用和开发,确定培训需要,提供奖惩依据,改进工作绩效,三、绩效评价的基本原则,49,评价指标客观化并与工作密切相关,制定标准的依据是具体的岗位职责；,制定评价标准时应尽量使用可衡量的描述，提高评价标准的可操作性；,50,评价内容明确，有业绩期望,评价的工作标准应具有客观性，并事前公布；,51,评价标准化,在同一负责人领导下从事同一工作的人员，应该用同一种评价方法；,评价的间隔时间应该基本相同；,定期安排所有人员的评价反馈会议和评价面谈时间；,提供正式的评价文字资料。,52,考核的区别化原则,通过业绩评价结果比较，使护理人员之间拉出区别距离，以此作为组织使用、晋升、奖惩、培训的依据。,53,合格的评价者,评价者应接受的培训内容：,绩效评价是每位护理管理人员工作的一个重要部分；,部门主管保证护理人员了解组织的期望；,作出客观和无偏见评价的重要性；,如何进行评价和评价面谈，如何写出评价书面说明,。,54,评价结果公开化原则；,考核结果反馈，有效评价面谈。,评价面谈给双放提供了一个交流思想的机会；,面谈对下属的发展极为重要。,评价面谈的内容：谈论下属的工作业绩；帮助员工确定改进工作的目标；提出实现目标的可能措施。,四、绩效评价的程序和方法,55,（一）绩效评价程序,1,、建立绩效评价标准,标准的制订以工作岗位的基本要求为依据；,56,绩效评价的标准一般包括两类基本内容,：,明确护士应该作什么：工作职责、工作的质和量、以及一些相关指标。,明确护士应做到什么程度：具体的工作要求和工作表现标准；,给予每项岗位职务的各项指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。,57,3、结果反馈和使用,传递表扬和建设性批评两方面信息；,信息反馈不当或提法不妥，将会给下属带来消极影响。,2、绩效评价,（二）绩效评价的形式,58,1,、直接领导评价,直接领导负责下属评价的理由：,直接领导对特定的护理单位负有管理的责任；,直接领导处于最有利的地位观察下属；,直接领导评价的局限性：,2、同行评价,59,同行评价的优点,：,能够准确的作出评价；,来自同行适当的压力是一个积极的促进因素；,能够促进工作效率的提高；,相对来说较为客观。,60,同行评价的局限性,在实施评价需要的时间安排方面和区别个人与小组的贡献方面有一定的难度；,有些小组成员在评价自己的同事时可能处于两难的情况。,3、自我评价,61,自我评价的优点：,让护理人员随时对自己的工作进行反思；,对护士的职业发展起到积极的作用；,4,、下属评价,62,直接下属处于有利的位置观察领导的管理效果；,管理者会人为地采取一些行为以获得好的评价结果；,下属担心实事求是的评价会遭到报复。,5、组合评价,63,许多组织采用多种评价方式的组合，可提高绩效评价结果的可靠性和有效性；,组合评价花费较多的时间和经费,。,（三）绩效评价方法,64,1、业绩评价表,根据评定表上所列出的指标，对照被评价人的具体业绩进行判断并记录；,65,2、排序法,评价者把一组中的所有护理人员按照总业绩的顺序排列起来；,特点：简单、省时、省力、便于操作。,主要局限时当护士业绩祸祟平相近时难以进行排序。,3,、比例分布,66,将工作小组的所有成员分配到一种近似于正态频率分布的有限数量的类型中去的一种评价方法；,4,、叙述法,67,评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法；,没有同一标准，难以进行护理人员之间的比较，应视评价目的和用途结合其他方法。,5,、关键事件法,68,关键事件,将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法；,在业绩评价后期，评价者应综合这些记录和其他资料对护士业绩进行全面评价,。,6,、目标管理,69,目标管理将评价关注的重点从护理人员的工作态度转移到工作业绩方面；,评价人的作用从传统评价法的公断人转换成工作顾问和促进者；,护理人员在评价中的作用从消极的旁观者转变成积极的参与者。,五、护理人员的奖励,70,奖励可针对个人、团体工作、或小组表现，或整个组织的整体表现；,医院对护士个人的奖励取决于工作表现和业绩。,医院奖励制度的制定原则,71,1、以组织文化和资源为基础；,2、将奖励与出色的工作表现和业绩紧密结合；,3、奖励制度要符合组织内外环境发展；,4、了解职工对奖励的期望值；,5、奖励报酬应与护理人员的基本工薪独立。,72,7、护理人员编配的外部要求和内部要求是什么？,8、护理人员排班的基本原则是？,9、护理人员排班的基本方法有哪几种？其优缺点各是什么？,10、护理人员培训和开发的意义和作用是什么？,11、护理人员培训和开发包括哪些内容？,12、如何建立护理人员的培训体系？,时间管理,73,常见的浪费时间的行为示例,1,、自我因素：,混乱,拖延,授权不足,个人需求（社会交往、社会接受度、完美度、风险规避）,2,、环境因素：,访客,电话,邮件,等候,会议,危机,上司决策失误,为什么拖延？,对策,切香肠法，各个击破，逐步解决,用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。,改变自己爱拖延的思维方式,避免过分的追求完美,时间管理不是什么,?,时间本身不是问题,.,因,为每个人每天所拥有的时间都是一般的多,所以,时间管理问题,本身不在,于时间,而是在於自己如何善用及分配你自己的,时间,时间,管理,是,什,么,?,时间,管理就是自我管理,自我管理即是,改,变习,慣,以令自己更富績效,更富效能,把事情很快地做完,叫做效率,把事情很快又很,对,地做完,叫做效能,时间,管理就是事前的規,划,或,长,期的計,划,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代时间管理,-,备忘录型,第二代时间管理,-,事先规划安排行程,第三代时间管理,-,规划、定优先顺序、操 之在我,第四代时间管理,-,以原则为中心，以良知 为导向，创造高品质生活,有障时间管理的四种观念,视时间为主宰：重形式不重实质（岁月不饶人、时间是最好的试金石）,视时间为敌人：重效率不重效能（与时间赛跑）,视时间为神物：忘记时间,视时间为奴隶：工作狂,工作狂的害处,工作效率降低,养成拖延的习惯（珀金森定律）,可能导致工作的失败,“,工作狂,”,的原因,勤勉等于成就？勤能补拙？,天黑就吹口哨？,欠缺时间管理的技能,显示重要性,满足烈士感,不知休闲的乐趣,逃避不愉快的家庭生活,4,代时间管理的着眼点,第一代：易有成就感，但没有“优先”观念,第二代：能未雨绸缪，但也不分轻重缓急,第三代：有目标追求，但一、三类事务耗时较多,第四代：承认人比事重要，我比别人重要，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活，着重第二类事务的完成。,高效时间管理的前提,积极的心态,使命与目标,目标能唤起你最高尚的才能,自己的,切合实际的,书面的,可衡量的,有时限的,平衡和谐的,下年目标,3-5,年目标,10,年目标,20,年目标,人生目标,目标金字塔,使命宣言,角色,目标,每日目标,每周目标,月度目标,季度目标,年度目标,目标金字塔,每周目标,角色,目标,计划,行事历,授权,规划长期目标,使命宣言,角 色,目 标,规划每周目标,角 色,计 划,目 标,行 事 历,授 权,时间管理的关键,优先计划管理,时间管理通则,把每天要做的事列一份清单,确定优先顺序，从最重要的事情做起,每天都这么做,世界最大的钢铁制造公司伯利恒钢铁公司管理顾问李爱菲,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,优先矩阵,事关重大者不可受制于细枝末节,-,哥德,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,尽量避免扩大,M1,尽量减少,M3,事情,多投资时间在,M2,尽量避免,M4,事情,优先矩阵,事关重大者不可受制于细枝末节,-,哥德,授权有道,管理是通过他人将事情办妥。,授权就是将分内的若干工作委托部属履行。,主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。,授权不卸责。,给谁授权？,下属、同事、上级,外部资源,其他：设备、标准、流程、培训等,哪些事情可以授权？,管理者亲自履行的工作,管理者必须亲自履行，但可借助部属帮忙,管理者可以履行，但部属若有机会也可代行,必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助,必须由部属履行,授权为什么困难？,担心部属做错事,担心部属表现太好,担心丧失对部属的控制,不愿意放弃得心应手的工作,找不到适当的部属授权,如何授权？,瓶颈多半位于瓶的上端,沟通技巧不佳,令部属等候（傲慢、优柔寡断、遥控）,干扰部属的工作,过分挑剔细节,纵容或无视传达信息的人员，任意提高信息的紧迫性,如 何 处 理 高 价 值 活 动,让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事。,坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。,设定最后期限，合理安排事情的进展。,将大项目分解，逐步完成。,高效运用自己的黄金时段,奖励自己，始终保持积极进取的态度。,如 何 处 理 低 价 值 的 活 动,授权或分派出这些活动，节约自己的时间。,降低自己的标准，不要追求完美。,学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。,将它们汇总，集中时间处理。,做正确的事比正确的做事更重要,知 识,(,做什么,为何做,),习 惯 的 建 立,知识,（做什么、为何做）,意 愿,(,想要去做,),技 能,(,怎么做,),习 惯,时间管理结语,thank you for your attention!,