钢铁企业财务人员职业培养路径探索——基于A特钢企业的实践调查.pdf

632023年第7 期工作研究钢铁企业财务人员职业培养路径探索基于A特钢企业的实践调查口周宁江阴兴澄特种钢铁有限公司摘要：从钢铁企业的管理需求出发，首先探讨了基于企业生产运营特点对财务人才应具备的知识与技能的需求取向，然后探讨和分析了我国钢铁企业现行财务人员培养体系设计中存在的问题，继而通过问卷调查和案例分析的方法重点分析了不同培养体系的实践效果与人员满意度，最后提出改革建议。关键词：钢铁行业；会计；财务；人力资源一、钢铁行业对财务人员的要求近年来，我国钢铁行业从早期的粗放扩张阶段，进人了调整转型期。在国际与国内钢铁产能高于需求的新常态下，各地政府不断淘汰落后产能，严格限制粗钢产量。在低增长、低效益、高压力的行业背景下，财会管理作为企业重要的经济管理活动，能帮助钢铁企业在转型期保持稳步发展。由于钢铁行业是国民经济的支柱之一，相关企业通常体量较大，不乏企业集团和跨国公司，多基地、多集团管控成为企业常态。结合钢铁企业体量大、业务广、流程多的特点，其对高质量财会人才的技能需求如下：（一）专业技能要求1.基础人员熟悉钢铁企业生产流程和各工序耗用的能源、料件和人力，熟练进行成本核算和基本账务处理。作为上一层预算计划的执行者，能够处理基本面的财务问题。2中层人员精通财务预算、资金管理和税务规划，注重钢企日常风险控制和内部控制。是预算计划的制定者和检查者，要对钢铁行业相关的税会政策变化保持敏感。3.高层人员注重钢铁企业整体发展目标，以更宏观的视野做出资本运营的战略规划，维护投资者关系，参与公司治理和经营策略制定。(二)专业技能之外的其他要求1.保持自学进取钢铁行业财会人员需要不断更新有关绿色经济和数字经济的知识，对会计准则的新规定和税收优惠的新政策保持敏感64冶金财会月刊二作研究2.应对突发情况钢铁企业的生产过程中，突发情况不可避免，及时排除异常情况不仅是生产作业人员的职责，也需要财会人员予以配合3.塑造健全人格需要具备一定人际交往和逻辑思维能，乐于沟通，敢于提议。二、培养体系存在的问题基于新时代的这些需求，钢铁企业财务人员培养体系作为向企业直接输送高素质会计人才的管道，面临着一系列的问题(一）目标定位与体系设计的匹配程度目前大部分钢企财务培训体系设计上仍偏向于传统财务管理模式，业财融合度低，财务人员工作更倾向于单纯的统计核算。典型的例子是数字化系统的上线并不能减少人工工作。在实践中，数字化系统收集的财务数据存在滞后，更多是起到事后统计和核查的作用，仍需要人工进行基础统计核算。这导致培训目标与实践应用并不匹配，精通数智系统的人才可能仍然无法胜任基础财务核算工作。(二)培养质量与实际应用的效果检验实践能否检验培养质量，关键在于检验方式是否合理。刚性的导向指标能够严格规范培养效果的检验方式，而柔性的检验则更有利于获得自下而上的反馈。钢铁企业应当针对不同指标运用不同方式，刚柔结合。例如，产量与成本是钢企重要的经济指标，但财会人员的工资与这二者强挂钩则会导致检验手段过于严苛。此外，在进行大量数智化培养之后，相应新指标也应当被纳人效果评价体系中，岗位晋升条件若不包含员工培训课时、信息系统掌握水平以及政策新规等能够体现培养路径的元素，那么培训只会降低人力资本回报率。三、基于实践调查的现状分析(一)调查对象A特钢是位于我国东南沿江地区的大型钢铁企业，根据其2 0 2 1 年度财务报告内容可知，该公司拥有合金钢棒材、特种中厚板材和汽车零部件等众多产品，产品销售范围涉及国内外6 0 多个国家和地区。该企业以底蕴深厚、产品多样、技术先进为特征，以成本领先、绿色生态和高质量发展为目标，符合大体量跨国钢铁集团的目标选择，其实践调查结果具有推广意义，能够为其他钢铁企业提供借鉴思路。为使得调查结果具有较高的代表性，选择对A特钢财务部门员工和分厂统计核算人员发放问卷。(二）问卷设计调查问卷问题类型设置上包括单选、多选、量化评估和文字建议。除被调查人员基本信息之外，问卷共分三个部分：第一部分是从总体上了解A特钢财务人员培养体系的现状；第二部分则让调查对象依据自身的消化程度，对培养效果进行量化评估；第三部分则为建议。本次调查问卷共回收4 2 份有效答卷，在调查对象中，工作年限1-3 年的新员工占总人数的2 3.8 1%，工作年限4-6 年的为14.29%，工作年限7-9 年为1 1.9%，工作年652023年第7 期二作研究限1 0 年以上的老员工占总人数的5 0%。其中普通员工占总人数的6 4.2 9%，基层管理人员占3 0.9 5%，其余为中高层管理人员。(三)调查统计结果与分析1.A特钢财务人员培养体系整体现状经调查，6 9.0 5%的调查对象认为企业培养目标是培养合格的通才会计工作者，能胜任各个财务相关岗位；3 0.9 5%的调查对象认为企业培养目标是培养合格的专才会计工作者，精通本岗位职能。两个选项的比例相差较大，这表明A特钢的培养体系设计能够使被培养对象较为准确把握培养方向。但该结果并未展现一个相对“公认”的选择，证明培养的发展目标仍然依个人看法而不同。调查问卷分别统计了不同工作年限范围内员工的培养路径，路径分为种：一是传统定岗模式，即一人职就定点在一个岗位工作；二是大范围轮岗模式，即在企业的不同分厂或部门进行轮岗；三是小范围轮岗模式，即限定分厂或部门，在该分厂/部门内部轮岗。表1 的结果显示：A特钢对人职员工的培养路径做过不同探索，但同时期不同培养路径的比例较为悬殊，而近1-3 年的财务人员培养路径比例趋于均衡，表明该企业对人才培养体系正在进行研究与优化。进一步的统计结果显示，在选择后两种实习轮岗式的调查对象中，路径二的员工平均轮换了5.8 6 个部门/分厂，平均轮岗总时长为9.5 个月；路径三的员工平均轮换了3.0 9 个岗位，平均轮岗总时长为1 2.4 1 个月表1 工工作年限与培养路径统计同一工作年限范围内选择不同培养路径的人数比例工作年限路径一：传统定岗模式路径二：大范围轮岗模式路径三：小范围轮岗模式合计1-3年30%50%20%100%4-6年33.33%0%66.67%100%7-9年60%20%20%100%10年及以上76.19%4.76%19.05%100%在具体培养方式上，6 4.2 9%的调查对象在被培养期间通过主题内训来完成学习目标，自学（6 1.9 0%）和同辈分享会（4 7.6 2%）是排名第二和第三的学习方式，这三种方式的培养效果随被培养对象的主观能动性而波动。而排名倒数的是业内名人讲学、案例教学和动手模拟排名三项方式。调查结果显示培养期间调查对象接受的该类授课方式较少，说明课程设置没能给与被培养对象充分的实践机会。2.A特钢财务人员培养体系的实践效果下页图1 的结果显示，8 3.3 3%调查对象认为经过培养后，专业技术能力得到了较大提高，沟通能力（5 4.7 6%）、职业道德水平（5 2.3 8%）和团队协作能力（4 7.6 2%）也是半数左右人员的选择，但计算机技术、创新能力和决策能力只被少数一部分调查对象认为强化了66冶金财会月刊工作研究决策能力4.76%创新能力7.14%团队协作能力47.62%沟通能力54.76%计算机技术11.90%逻辑分析能力35.71%职业道德水平52.38%专业技术能力83.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%图1A特钢培养体系所强化的能力情况统计为了从调查对象的个人体验中查验培养效果如何，问卷还设计了6 个项目让调查对象进行全方位的打分。从表2 中可以看出，调查对象对这些指标的打分集中在3 分左右，“从学校到职场的适应性”（3.6 0）和“同期参与培训的氛围”（3.5 7）是得分最高的两项。这表明A特钢在培养氛围和环境的塑造上做得较好，但培养体系整体水平有待提高，课程设置不尽合理，培养过程中的互动性还可以进一步改善，也需要注意避免考查方式僵化。表2培养效果的描述性统计高校会计教育现状指标平均值标准差从学校到职场的适应性3.601.01培训课程设置的合理性3.211.02培养过程中的互动性3.330.98培训内容的实践应用程度3.261.04培养效果考查方式的有效性3.361.03同期参与培养的氛围3.570.99注：表中每个项目按1 一5 分进行打分，分数越高代表调查对象认为该项目效果越好，3 分为“一般”。3.A特钢财务人员对培养体系的偏好问卷的最后一部分是对调查对象的培养路径偏好调查。7 3.8 1%的调查对象认为，相较于直接定岗和短期轮岗，中长期的轮岗培养能使财务人员更好地适应钢铁集团企业的生产经营特点。进而，各有45.24%的人员分别选择了大范围轮岗模式和小范围轮岗模式，仅有9.5 2%的人员选择了直接定岗模式。对选择轮岗式的调查对象进行进一步统计，该类人员建议的轮岗时长平均数为每期4.2 个月，总共12.63个月。（四）调查结论A特钢在财务人员培养体系方面的设计较为完善，总体上呈现出多元化的特点，新进财务人员部分直接定岗在有需求的部门，部分在各分厂或部门之间或者内部经历轮转。但A特钢的财务人员培养体系也存在有待继续考量的部分。首先是轮岗范围和时长不匹配，大范围轮岗式的轮转次数多但总672023年第7 期（本文编辑石禹）二作研究时长短，说明单期轮岗时长较短，小范围轮岗式的轮转次数少但总时长长，每期轮岗时间较长。其次，财务技能和其他技能的难以均衡，在轮岗过程中容易让被培养人员顾此失彼。最后，财务人员具体培养方式未能强化培养对象的实践能力，课程设置上缺乏给新财务员工的锻炼机会。四、改革建议(一)目标：核心岗位人才塑造A特钢的案例经验证明“通才”比“专才”的发展目标更被员工所接受，在此基础上，进一步探索“专才一通才”模式，并把财务人员往核心岗位人员发展，更有助于钢铁企业中的财务人员找到自身价值。核心岗位的打造可以使财务岗位得到集约化管理，整合企业集团的财务资源，以统一配置和降低成本的手段实现高效率的人才培养。(二)途径：主观学习，能动实践经分析，A特钢的财务人员培养体系缺乏实践性，这是许多企业锻炼新进员工时所常见的问题。在此必须强调主动的、自觉的、有目的的实践，是培养人才的最佳方式。钢铁企业可以通过建立学习型组织，来增加实践，实现内部高效驱动。刚人职的员工想要独立接手钢铁企业的成本核算或业务处理需要一定时间，学习型组织则可以通过分享他人实践经验的机会来传授间接经验，借此完成认识的第一阶段。认识的后一阶段即实践检验部分则可以通过案例模拟实操来完成，财务员工的案例模拟方式可以有：成本报表填制、业务结算申请、会计凭证编制和财务系统培训等。（三）激励：保持竞争，重心上移A特钢的调查结果反映了轮岗模式的部分不合理之处。无论是大范围还是小范围轮岗都只在同一层面内部循环，而非一个持续上升的过程。可以尝试的模式是先在各分厂轮岗了解生产流程，再加以科室和其他公司财务部门的交流学习，来辅助完成培养路径的上升。在此过程中，保持竞争是必要的，竞争能使全员的目标与关键结果公开透明。增强财务人员的良性竞争需要将激励和考评放在并重的位置上，考评内容也需要随业务变化而纳人新的元素，例如财务共享中心的设立过程中，新岗位和新的业务流程的诞生会使员工的工作重心发生变化，在这一阶段就可以将线上业务处理数量、时效和质量作为考评指标。参考文献1 西楠，彭剑锋，曹毅，等.OKR是什么及为什么能提升团队绩效？一一柔性导向绩效管理实践案例研究 J.科学学与科学技术管理，2020,41(7):116-138.2 杨秋媛，钢铁企业人力资源数字化转型探究J.冶金经济与管理，2 0 2 1(5):5 4-5 6.3 张南南，王博.国有钢铁企业在岗职工结构性优化策略研究一一以安钢为例.2 0 2 1.