项目管理案例分析幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第八讲 项目管理案例分析,2,项目背景,家庭电力线载波网络通讯系统项目开发,随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产品向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资,100,万元立项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等）及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信和信息的实时传输。此项目从,2001,年,1,月进行关键技术调研开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。,3,1.,目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,4,1.,项目目标的描述,成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统,工期：时间从,2001,年,1,月,1,日,12,月,31,日,成本：项目总投资为,100,万元人民币。,5,2.,里程碑计划,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,6,2.,项目重大里程碑,系统联机调试完成,通讯和控制器设计完成,课题任务书完成,上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下,里程碑事件,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,7,3.,组织管理设计,该项目由技术中心负责开发，请结合技术中心组织结构，为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。,8,3.,组织管理机构,9,项目管理办公室,10,4.,工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为,20,个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,11,4.,工作分解结构,(,图,),12,5.,责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。,13,5.,项目责任分配表,F-,负责,C-,参与,J,监督,S,批准,14,6.,人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,15,6.,人力与资源计划表,16,7.,费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,17,7.,费用分解表,18,8.,编制项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。,19,8.,制定项目计划,(1),-,网络计划工作表,20,8.,制定项目网络计划,(2),21,9.,成本分析,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,22,人力资源分布图,23,9.,成本费用分析,(1),工程预算成本,24,9.,成本费用分析,(2),工程预算成本,25,9.,成本费用分析,(3),成本累积曲线,26,9.,成本费用分析,(4),挣值分析,BCWP,ACWP,BCWS,27,10.,风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划,28,10.,风险管理,项目风险包括：,技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足,费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。,时间风险：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。,人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。,管理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。,针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。,风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。,29,11.,项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,30,11.,项目状态分析与项目进展报告,状态概括,项目进度是否符合计划,?,最终交付期限,?,最终成本估算,?,与其他高层计划冲突的事件,生产率,交付,合作伙伴，及其他。,31,11.,项目状态分析与项目进展报告,进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展,说明日程表中的依赖关系,强调对所取得的进展起推动作用的事件,32,11.,项目状态分析与项目进展报告,需要注意的方面,列出上次状态更新以来的日程推迟和问题,列出所采取的纠正性措施,说明日程表中的依赖关系,确认您对下列问题的理解,导致推迟或阻碍进展的问题,问题未能预见的原因,客户是否希望与高层领导者会谈,33,11.,项目状态分析与项目进展报,日程,列出最重要的宏观日期,确保简洁，不要因细节过多而分散注意力,如有必要，分发详细日程,确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题,34,11.,项目状态分析与项目进展报告,交付,列出主要的关键交付日期,从您到客户,从您到外部服务机构,从外部服务机构到您,从其他部门到您,说明您对每个交付日期能否实现的置信程度,35,11.,项目状态分析与项目进展报,成本,列出新的成本估算,包含以前的估算,理解这些数字差异的原因,-,准备回答问题,如果有超出预计的成本,概括原因,列出所采取的纠正或防范措施,给出对未来开支的切实估算,36,11.,项目状态分析与项目进展报,技术,列出已解决的技术问题,列出急需解决的技术问题,概括这些问题对项目的影响,列出项目所依赖的不稳定的技术,指出疑问的来源,概述采取的措施和后备计划,37,11.,项目状态分析与项目进展报告,人力资源,概述项目的人力资源,专职,兼职,如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案,请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本,38,11.,项目状态分析与项目进展报告,下一次检查的对象,下一次状态更新的时间,列出下一次检查的对象,将完成的特定部分,即将解决的问题,确保项目中的每个人理解计划,39,11.,项目状态分析与项目进展报告,项目进展状态,报告,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,40,项目关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见：签名：日期,41,项目执行状态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名：日期,42,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人：日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,43,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,44,项目变更申请,报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见签名：日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名：日期：,45,项目进度报告,项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人,/,日期：,46,项目管理报告,项目管理报告,:,项目号,:,项目名称,:,报告日期,:,项目经理,:,项目报告数,:,是,否,状态总结,1,实际进度超过,10%,吗？,2,以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的,10%,吗？,3,完成任务的数量超计划的,10%,吗？,4,提交物能满足性能要求吗？,5,项目能按时交货吗？,6,满足用户的要求吗？,7,与用户的关系被接受了吗？,8,附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况,:,技术状况,:,任务完成估测,:,附上的用户进度报告,:,编号,:,审批,项目经理,:,日期,:,管理人,:,日期,:,47,