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竞标方案演讲稿
一、管理模式：
1、根据公司改革要求，今后所有项目都以项目部为核算单位项目经理总负责制，公司直接对项目经理进行工程直接费承包管理，不在直接或间接对项目经理以下的管理人员、队长等实际管理。我项目部的管理模式分为二级管理即：项目部为一级，队为一级。
2、项目部根据公司竞标成功后的项目由公司大会任命项目经理，并对项目的总体任务以指标形式和详细的工程量化明细表下发项目经理。项目部根据承接的任务对施工队伍进行选择或采取队长竞标选择，来确定队伍。
3、公司应对项目的直接费中的管理费、人工费、材料费、架设工具租赁费、机械台班费、办公用品费、工伤医疗费等预算出来，各种费用均与项目部和队长界定清楚明确在承包条款内。
4、公司对工程的进度要求应科学合理，各种手续齐全。图纸必须到位，交底清楚，尽量不要在施工中更改，如有变更应提前一个月时间说明并有洽商。
5、项目经理根据管理费的数额和工期来组织项目管理人员，对每个管理人员均采取工作职责、工作标准、工作任务、责任追究制等以协议和合同形式约定管理。
6、管理人员均实行招聘形式录用制，项目部对每位聘用人员签订【劳动合同】
，任用期限根据工程施工阶段来确定，或者以工程总周期来确定，到期公司不用即解聘。【公司应负责制定协议和合同文本的起草，统一文本要求
。
7、队长的任命是由项目部队长竞争成功后确定，由项目经理提请公司老总任命方可生效，队长必须服从项目经理和项目部管理人员的领导，队长无权越级项目部汇报工作，公司不对队级管理，有什么事情直接找项目部，项目部会及时解决、协调处理好提出的问题。否则，可以直接向上级汇报。
8、项目部与队长之间是根据公司规定的任务指标签订【管理协议】
，协议的内容由项目经理与队长共同协商确定，经公司老总认可后生效。再报公司办公室备案。
9、队级组织由队长自己组织工人，项目部对队长组织的人员进行监督审核，原则上不准用队长的直系亲属，不准用老、弱、病、残或童工女工。特殊工种必须持证上岗。
10、项目部的组织结构和人员的配备，是本着人员少、超负荷工作能满足项目管理的工作量来组织人员的原则，绝不多用半个人，做到人人有职责，分工明确，有标准，有目标，有数据，有核算，有制度，有追究，有奖励，有处罚，奖罚分明，公平、公正，透明管理，建立奖罚台账，及时公布上榜。
11、队级人员配备原则上不设管理人员，但必须分工种来实施管理，各工种要分部位、分责任、对每个人定岗、定位、定量、定出质量标准，定出材料用量标准，安全、文明施工和活完料清等文字要求，不能有无计件闲散人员存在。
12、队级人员组织名单必须经项目部和队长共同面试后认可，工人工资根据各个工种按照平米单价来分项承包，工人进场后上班者才有工资，不上班没有工资。不能承包的活由队长按日工每天12小时为10分，日工资120元，不分技工壮工，含生活费在内。队与工人之间均由队长给工人签订【劳动合同】
和【入职表】
报项目经理签字生效，再报公司办公室备案。
13、项目部管理人员和队长为月薪制，每月只发基本工资，项目部人员按招聘时所定的薪资为准，发工资时间按公司规定执行。项目部核心成员为项目骨干，享有项目承包提成。而项目部成员一律以招聘时谈定的工资为准，不享有项目承包提成。队长为队级核心享有工程承包提成。
14、施工队工人一律采用计件量化管理，取消月薪制，不月月发工资，改为月借支。由各队队长每月初2号做借支计划，每个人的借支钱数均不能超出本人当月完成产值的60%且不能超过1000元，队整体借支不能超过当月总产值的65%。每月队长应算出工程人工费总额借支比率和剩余量，列表报项目部审核，项目部会提前报公司核算部核算，最后由核算部报公司总办签批，由财务部人员直接发放到工人手中。
15、施工队每个季度可以做形象进度结算，对队工人可以借支到季度总完成产值的80%。剩余部分年终决算可以发放到全年完成总产值人工费的95%。工程竣工验收后按各队承包工程总人工费的98%决算发放给工人手中。扣留2%的质保金按国家规定时间执行支付，如在质保期间产生的维修活均由各队负责维修，所产生的费用从2%中扣除。不够扣队长提成。
二、项目部两级组织管理机构及人员配备：项目部组织机构是：
【1】
以项目经理为第一负责人，实行项目经理总负责制。【2】
项目部设核心组成员和成员，分别实施项目管理。
【3】
根据工程大小下设若干个队，每个队承担的任务不低于38000平米，队长为队级核心，队级以下不设管理人员和班长，直接由队长组织施工。
1、项目部管理机构是由项目部核心组成，10万平方米到15万平方米设5个人。20万平方到25万平方米设7个人。根据工程的技术含量是否设水、电专业，结构期间不设专业工长。装修时各设一名。
2、队级机构是由队长为核心，不设管理人员和班长，完全由队长一人承担工程人员组织、生产、质量、安全，材料、机械、考勤等分配。队长就是现场的实施者。
3、项目部承建10万平米到15万平米的人员组成：
【1】
核心组成员有。项目经理、工程师、钢筋工长、木工工长、土建工长。
【2】
成员有。质量安全员、资料试验员、材料台账员。
【3】
项目部设食堂炊事员，根据工程配备保安人员定岗值班巡逻。
4、项目部承建15万平米到25万平米的人员组成：
【1】
核心组成员有。项目经理、工程师、劳务副经理、钢筋工长、木工工长、土建工长。
【2】
成员有。质检员、安全员、资料员、试验员、材料员。【3】
项目部设食堂炊事员，根据工程配备保安人员定岗值班巡逻并设保安班长。
【4】
保安人员属于壮工级工资，走工人借支工资方法。
三、项目部管理职责：
1、项目经理职责：
【1】
项目经理是整个工程的第一责任人，公司下达工程承包的各项任务指标圆满完成，对企业负责。
【2】
组织项目部管理机构和人员分工，组织队长及劳动力。【3】
制定项目部及队级管理制度和扣分标准，制定奖罚规定，建立奖罚台账。
【4】
制定量化管理单项定额，协助队长分配工人工作岗位，采取定人定岗制。
【5】
组织项目部核心组和队长给工人定工资，签订【劳动合同】
和【入职表】
。
【6】
组织项目部管理人员和队长的定岗定资和签订【劳动合同】
。【7】
协调生产进度、劳动力、材料、机械设备在工程中的影响，定期组织召开协调会。
2、工程师职责：
【1】
对项目经理负全责，对工程技术、质量负全责。【2】
负责编制施工组织设计，支模方案和各种施工方案。【3】
编制总进度计划，月进度计划、周进度计划。每月给项目经理提供真实的生产计划完成情况。
【4】
核算各种量化计划费用的赢、亏统计，及时给项目经理提供有效的费用数据。
【5】
控制技术、质量、试验、安全等方案的执行、监督、检查，对项目工程的各项签字负全责。
【6】
负责现场测量放线、定位工作的组织，对工程整体线位核对要认真、细致的检查，不能有丝毫差错。
【7】
对工程各阶段检查验收的全过程组织准备工作负全责。【8】
绘制工程各种大样图，及时给项目经理提供技术指导方案。
3、钢筋工长职责：
【1】
负责对各栋号的钢筋翻样、算量。提出工程全部钢筋用量计划表，及时报项目经理组织工程师等技术人员审核。
【2】
负责对各队钢筋的使用人员交底和钢筋使用位置的绑扎，以防钢筋用乱造成浪费。
【3】
负责钢筋进场的验收和对各队发放划分，做好分配记录。建立好台账。
【4】
负责每月监督核算各队钢筋使用的赢、亏数据列表公布，及时报项目经理决策是否采取调整。
【5】

负责钢筋施工队技术、质量过程控制和绑扎方案的编写落实。【6】
对钢筋施工的进度计划编制、落实控制。对钢筋技术、质量控制的奖、罚制度编制，落实扣分负责，每月必须拿出一定的奖、罚数据报项目经理审阅批准。
4、木工工长职责：
【1】
负责各栋号的模板支模方案、翻样，技术交底和资料对接。【2】
提出所有工程的模板使用计划和架设工具的使用数量。大模板的支搭计划以及模板的各种加固配件。
【3】
负责模板进场给各队的分配交接，建立各队模板、架设工具的使用台账，每月对各队的使用赢、亏数据列表，报项目经理决策是否采取调整。
【4】
对模板的使用部位应有书面交底或现场交底指导安装，不能出现安装错位现象。
【5】
编制模板施工技术、质量控制奖、罚扣分规定，每月拿出奖、罚数据报项目经理审阅批准。
【6】
编制模板施工进度计划和流水段的布置，控制专业进度融入总进度计划内，保证计划落实。
5、土建工长职责：
【1】
负责工程的混凝土用量计算，土建材料的计划，机械、架设工具计划。
【2】
制定商品混凝土的使用奖、罚扣分制度，负责处理各队的赢、亏用量，不能出现亏方现象。拿出每月各队的奖、罚扣分结果报项目经理及时处理。
【3】
负责砼的技术方案编制和交底，控制实验室工作和试块的制作及砼的养护工作。【4】
对土建的技术、质量、材料的使用的赢、亏用负全责。【5】
排好施工进度计划与总计划的对接，落实各队的进度完成情况，有问题及时汇报项目经理进行调整。
【6】
负责脚手架、安全防护、机械的支搭方案和技术交底编制工作，现场指挥落实施工和过程检查监督。
6、质检、安全员职责：
【1】
质检、安全员是专职负责现场的各种钢筋、模板、砼、机械、架设、用电等质量、安全的检查、监督验收拍板工作。具有一票否决权。
【2】
制定质量、安全等各项检查、监督的奖、罚扣分规定。建立对各队检查的控制流程，设定检查的扣分数据数额表格，界定扣分的红线，只要发现超出红线的就要扣分。
【3】
建立日常检查台账，每月对各队的奖、罚扣分表上报项目经理，经项目部开会宣布报公司办公室备案。
【4】
建立项目部检查评比专栏，每周专栏公报各队检查数据情况，排出检查名次和批评、表扬语。对好、坏的个体要以真实姓名曝光。【5】
填写检查、验收记录，负责各级签字，及时跟进与资料员对接手续。负责安全资料的编制、整理、收集、存档等工作。
【6】
配合工程师对社会检查的组织准备工作，对检查提出的问题整改落实过程负全责。
【7】
对各队工人借支款的工程结算时的质量、安全文明施工签字负责。具有一票否决权。
7、资料、试验员职责：
【1】
资料、试验员应对工程的技术资料、试验室的试块标养、送检等资料填写、收集整理存档工作负全责。
【2】
编制试验计划，负责建设试验室，建立资料档案专柜，跟进工程进度的各项资料不落后。
【3】
负责各级检查会议的招待、布置工作，会议室的卫生和墙上各种制度标牌制作安装，负责各种会议的通知。记录检查和开会提出的要求。及时报项目经理。
【4】
负责与总公司信息平台的对接，各种数据应及时与公司链接，不能有出入和差错。
8、材料、保管员职责：
【1】
负责项目部的各种材料汇总，材料要料、收料、发料、分配、记账。
【2】
负责项目部材料库房的保管、整理工作。对各种材料必须进行挂牌标识，不能混放。
【3】
建立各专业独立台账，每天进出的材料记录清晰，每周汇总一次列出【周材料汇总表】
，每月汇总出各队的材料赢、亏【月材料赢、亏汇总表】
，报项目经理。
【4】
负责项目部的办公用品、劳保用品、检测工具、试验工具的保管，建立台账，收、发登记记录在账，对使用人签字责任。【5】
每天与各专业工长碰头落实材料是否存在问题，发现问题及时汇报项目经理。不能有隐瞒事实现象。
四、材料供应与承包：
1、材料供应公司应按照项目部与核算部共同算出的使用量，由公司根据项目部的总进度计划提前备存总库。
2、项目部会根据进度计划提前一周报公司要料，由公司安排运输队配送到工地由项目部材料员分配到各队保管使用。
3、建议辅料统一由公司负责来购买，各队负责使用，使用多少由各队提出量报项目部审核报公司批准，项目部对各队的用量记录清楚，最终结算归结到各队承包价钱内。
4、辅料的单价必须以市场最低价购买，若超出市场价项目部不承担超出的部分费用。
5、项目部各队原则上只设工具库，不设材料库，随进料随使用。少量的辅料一块存放工具库内。
6、公司应对各专业工种的各种材料分类、分单价、分单位工程的总用量列出明细表，在开工时与项目部明确。
7、辅料的承包按平米单价分成专业工程平米单价由公司列出明细表，在开工前与项目部明确。
六、架设工具与机械设备承包：
1、架设工具由项目部提出计划经公司批准后，由公司与项目部各队签订【租赁使用合同】
，由项目部提出使用数量、时间经公司批准后安排运输队配送到工地，由项目部材料员分配给各队，同时给各队建立登记台账。
2、架设工具必须保证其良好的使用效果，不能有残缺和无法使用而又滥竽充数现象发生，造成影响工程进度。
3、架设工具的租赁必须有一个系统的管理措施，出租与租赁都必须按照规定执行，谁方该做的事必须由谁方负责。
4、架设工具的租赁单价应明确，各种类不同应有详细的明细表公布于大家。相互遵守规定。
5、机械设备的承包重点明确台班费，固定设备均按工期时间来确定，能以量计算台班的由项目部拿出承包量报公司批准转包给机械队实施。项目部协调施工现场应解决的问题。
6、固定设备的机械手由机械队负责，但必须服从项目部的作业时间和规章制度，机械的维修及配件均有机械队承担。
7、小型机械及工具由各队负责，公司给出合理的承包费用由各队自购解决。
七、核算定资与考核方法：
1、公司应对新开工程的直接费其中的。管理费、人工费、材料费、材料辅料费、架设工具租赁费、机械台班费、小型机械工具费等分别单项核算出来。
2、人工费其中的，各工种平米单价分别给出来，次平米单价可以不考虑提成，就是直接包到工人手中的价格，以此来参考给工人定工资。
3、对于不能平米包干的活可以按实际情况给出定额，便于现场不能计件的活的安排。日工定额不弄技、壮工每天每人120元，时间为12个小时。
4、项目部的管理人员和队长也可以分出级别或各个专业定出基本工资和提成标准。
5、考核方法应有公司统一标准，公司考核到什么人和哪一级，要求项目部考核到什么程度，都应该有个具体标准。
6、公司考核谁来牵头，与项目部如何对接，项目部谁来牵头又与公司如何对接。考核体系应上下贯通。
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