销售激励方案—“分段式计提”.doc

打造激励性和公平性兼备的销售激励方案——“分段式计提”
发布时间: 2008-8-1 14:13:29
一、案例介绍和问题分析 
　　 L公司是一家设备制造企业，该企业有7个销售区域经理，每一位区域经理负责一个市场区域的销售工作。该公司实行这样的销售提成方案，即年初部门主管和区域经理共同制定出每个销售人员的销售目标额，年末进行销售额统计，如果实际完成的销售额在销售目标额之内的，则按照0.4%的提成比例计提；而对于超出销售目标额的部分则设置销售目标超额完成奖，超额完成奖的计算方法是：超额部分在10%以内，超额部分计提0.6%；超额10%到20%，超额部分计提0.8%；超额20%到30%超额部分计提1.0%；超额30%到40%，超额部分计提0.6%，超额40%以上，计提0.4%。 
　　根据此提成方案，L公司XX年的销售情况出现了如下奇怪现象： 
　　问题一、7个销售区域经理的平均销售目标完成率为229%，最高目标完成率竟然高达545%。（如下图所示） 

　　问题二、超额完成奖所占整个销售收入比重过高：最高比重高达70%，平均比值为40%（如下图所示）　　 

　　问题三、销售收入与实际销售额成正相关，但却与目标完成率无关；提成额、超额奖与实际销售额均无关，提成额和超额奖负相关。也就是说，虽然整体上，销售收入能够反映销售贡献，但目标值和超额奖均失去了其应有的激励作用。（如下图所示） 

　　仔细分析销售人员的提成计提办法，出现上述三种怪现象，并不是偶然的。在市场经济中，作为理性经济人，销售人员的选择是尽可能的趋利弊害。有什么样的销售计提激励方案，就会有什么样的行为反应。在此案例中，L公司在年初为销售人员设置销售目标额，销售目标额之内的销售业绩按照“一刀切计提方式”，即0.4%的计提比例提成，对于不同销售业绩均采取相同的提成比例，有失公允；并且该提成方案中没有设置起提点，销售人员没有任何销售压力。而销售目标额之外的销售业绩则按照不同的提成比例计提，并且每一段的提成比例均高于目标额范围内的比例提成。作为理性经济人，销售人员要想自己的利益最大化，就必然会趋向于超额业绩奖的提成比例。于是在制定销售目标额的时候，就会千方百计的找各种理由和高层讨价还价，尽可能的把销售目标额压低，以便使自己的年终业绩超过目标额，进而拿到更多的提成。这实际上是一种变相提高提成比例的现象。 
　　二、问题解决路径――分段计提式提成方案 
　　从上述案例相关问题分析来看，出现众多怪现象的根源在于提成方案设计的不科学，那么究竟有哪些提成方案呢？什么样的提成方案才是科学、合理、适用的呢？ 
　　一般而言提成方案主要有以下四种，我们分别命名为“一刀切式计提”、“驱动式计提” 、“控制式计提”和“分段式计提”。 
　　1、“一刀切式计提”其主要特点是提成比例保持不变，不同业绩均适用相同的激励力度。此方案简单易行，操作计算方便；但此方案的缺点也是显而易见的，一方面是该方案没有设置目标值，销售人员没有销售压力和动力；另一方面该提成方案也会由于市场的波动造成提成冒顶的风险。（如下图所示） 

　　2、“驱动式计提”，其主要特点是目标值之外的提成比例大于目标值之内的提成比例，从而激励销售人员完成更多的销售额。此方案的优点就是能够激励销售人员不断扩大销售额，但是此方案也存在着两种缺陷，一是人为的压低目标值的风险；二是较高的目标值外的提成比例，则易使提成额冒顶，进而使公司难易兑现高额的销售收入。事实上，L公司就是采取的这种提成方案，L公司所出现的销售问题也正是该提成方案所无法避免的结果。（如下图所示） 

　　3、“控制式计提”，其主要特点是目标值之外的提成比例小于目标值之内的提成比例，从而控制提成额不断扩大的趋势。此方案虽然能够避免目标值人为设置的不合理，从而使得销售目标值更加接近于实际值，并能控制提成额；但是销售人员一旦达到了销售目标就很难再有动力去完成销售目标之外的销售额。（如下图所示） 

　　4、“分段式计提”，其主要特点是不但设置目标值，还要设置基准值和极限值，不同值之间设置一定的比例关系，同时不同值之间也设置不同的提成比例，从而对不同的销售业绩进行不同的激励。此方案既能给销售人员一定的销售压力，同时也能控制目标值设置的不合理，另外也能排除市场波动和运气所带来的影响，使销售提成收入真正反映销售人员的贡献度。但是此提成方案计算有些复杂，并且基准值、目标值和极限值的设置需要加以测算。（如下图所示） 

四种提成方案比较表

　　以上四种不同计提方式有着不同的优缺点，那么究竟哪一种方案是比较好的呢？事实上，不同的提成激励方案是有着不同的适用范围和适用阶段的。一般来讲，任何能够有效发挥激励作用的薪酬方案都必须是双赢的，即要同时有利于公司和销售人员。一方面提成方案要体现激励性，激励销售人员不断提高销售额；另一方面提成方案也要体现公平性，即不同销售业绩要体现不同贡献度而根据市场规律，销售业绩在一定范围内是和销售贡献成正比的，即“一份汗水、一份收获”；但要想达到更高一级的销售业绩则需要销售人员付出更多的销售贡献，这时的销售收入和销售业绩并不是成正比的，而是成一定的函数关系的；但是当销售业绩达到足够大的时候，此时的销售业绩是市场的波动造成的，与销售人员的贡献度之间关系并不大。特别是当市场处于快速增长期的时候，市场波动性较大，许多偶然性事件或者外在因素都有可能给销售员的业绩产生直接影响。因此，销售人员需要知道，只有他们的努力而非运气才能给他们带来合理的收入，也只有在这种情况下，员工才会愿意投入更多的时间和努力到工作当中。 
　　而作为“分段式计提”的销售激励方案正可以同时满足这两方面的要求，一方面基准值的设置可以让销售人员有一定的销售压力；另一方面目标值的设置可以激励销售人员不断朝向目标值前进；而极限值的设置则可以平衡市场的波动，控制目标值人为设置的不合理，同时也可以防止提成额冒顶，造成不能兑现的风险，正可谓“后有压力，前有控制，中间有动力”。 

　　三、“分段式计提”方案的实操 
　　针对L公司提成方案存在的问题，和“分段式计提”方案的特点，我们对L公司的计提方案进行了套改。 
　　1、根据去年的销售目标完成率设置基准值，今年的基准值可以设置在去年销售目标的60%或80%的档次上，完成基准值60%的销售业绩开始计提提成，此时的提成比例为0.3%，从而给销售人员以一定的销售压力。 
　　2、根据L公司xx年的销售情况设置目标值，我们把目标值设定为基准值的150%，基准值和目标值之内的提成比例为0.5%，以正向强化激励，激励销售人员超着销售目标不断前进。 
　　 3、根据L公司最近三年的销售情况设置极限值，我们把极限值设定为基准值的200%。目标值和极限值范围之内的提成比例为0.2%，以反映市场规律，同时也为了控制基准值和目标值设置过低的潜在可能。 
　　4、根据市场情况和L公司最近三年的销售情况，我们把极限值之外的提成比例设定为0.1%。这样依次递减的提成比例，不仅反映市场规律，同时也能控制人工成本，也能惩罚目标值设置过低的情况。 
　　根据项目组的测算，此方案不仅有效降低了提成额，为L公司大大节省了人力成本，同时也避免了目标值人为设定的不合理，并有效的激励了不同销售业绩完成者，从而圆满的达到了激励性和公平性的统一，得到了客户高层领导的认可。