读《战略管理—竞争与全球化》有感.docx

读战略管理竞争与全球化有感 目前，全球经济正遭遇前所未有的经济危机重创，曾经被称为“基业常青”的企业，也出乎意料地面临着战略紧缩，甚至有些企业变卖资产，选择了破产，这使得我们不得不重新思考和审视企业战略问题。 战略管理竞争与全球化该书分为战略管理的投入、战略行动：战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第 一、 二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，作者以波音与空客商用飞行器生产的全球霸权之争作为开篇案例，旨在通过案例来阐述为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。 通过学习战略管理过程来学习公司应如何获得战略竞争力以及赚取超额利润，我们经常看到一些公司能获得持续的成功而另一些则不能，能否熟练掌握和运用战略管理思想是其原因所在，正如我们将会看到的，全球竞争的现实是战略管理过程的一个关键部分，并将极大地影响公司的表现。通过对沃尔玛超市面临的环境压力和3m公司合理应对创新与效率之间的关系案例分析，作者分别向我们展示了企业外部环境和内部组织的重要性，通过对企业外部环境的分析、细化再到行业环境的辨析解读最后到竞争对手的认识，深感外部环境充满挑战性且错综复杂，作为应对者，企业自身必须具备技能去分析发现且利用外部环境中的机会和威胁。而对于内部组织，总结关键词分别为：行为、资源和能力，在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素仍然能为企业创造一种竞争优势。然而这些因素能够带来竞争优势的可能性却正在逐渐降低。在新的竞争格局中，资源能力和核心竞争力构成了企业的内部组织，而且与外部环境中的条件相比，它们可能会对企业的业绩产生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争能力与机遇相契合时，企业才能够获得战略竞争能力和超额利润。然而没有任何一种竞争优势可以永远持续。因此企业需要在发掘它们现有竞争优势的同时，充分利用各种资源和能力形成新的核心竞争力，进而帮助企业在未来的竞争中取得成功。 由于外部环境压力和企业内部间竞争的加剧，企业战略管理正得到越来越广泛的重视，故而战略制定和执行也渐渐成为企业管理的关键内容。 古人云。凡事预则立，不预则废。书中对战略制定部分大篇幅的讲解足以看出其对企业战略管理成功的重要性，竞争优势方面不管对于慢、快，标准周期市场三类市场中，企业应该认识到，不同市场类型中，所有企业采取的系列竞争性行动和反应虽然是不同的，但创新是竞争成功的关键。关于对特定产品的核心竞争力的利用产生成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦和整体成本领先这五种优势与风险并存的业务层战略。对于公司层战略这个陌生的概念，如开篇案例中介绍的，宝洁公司参与了许多不同消费品市场的竞争，并且经常使用相关多元化方法，简单的理解就是不同产品不同营销。增加价值是公司层战略的主要目的，也是企业追求超额利润的有效途径。由于全球化、各行各业的放松管制以及更合理的立法和其他各种原因，收购战略在全球公司中越来越普遍。与此同时国际化战略的使用不断普及，除了延长产品生命周期和获取低成本劳动力，新兴原因包括互联网和移动通信的整合，方便了全球交易，对于希望公司市场规模扩大，获取高额投资回报的机会，产生规模效应和学习效应，发挥地理优势的公司，国际化战略无疑是最好的选择。应运而生结合的还有业务层国际化战略和公司层国际化战略，尽管对于有些公司来说，实施跨国战略很难，可以尝试学习很大大的跨国公司，在一些产品线上实施国际本土化战略，另一些则使用全球化战略。而在我看来公司管理战略除了上述几种具体的方法外，最重要的因素即为合作。像曾经的ibm，柯达公司也都是通过与别家公司合作来拓宽公司的技术与销量水平。然而合作战略并不是全无风险的。如果合作协议的内容不够完善，或者未来的合作企业并不具有它所展示的竞争力，或在合作过程中没有能够让对方得到它保证提供的互补型资源，该战略的失败就很有可能。而对于合作战略的关键词我认为是信任，一旦彼此间相互信任，合作伙伴间的监督成本降低，并将最大化联盟企业利用机会创造联盟价值的能力。 战略执行作为最后一个环节主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力，采取改善企业的领导和企业文化等措施，是企业的战略得到切实的实施执行。企业应当不断地依据行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件、理性的选择应该做大做强的核心业务和该放弃的业务。当然战略执行的过程中也有与战略制定内容的分差，必要的结合公司治理组织结构与控制来保证更好的实施。我们通过组织结构来总体上决定一家公司会做什么，及如何做的正式的组合配置方式。组织控制则引导战略的实施，指出如何比较现实结果和期望结果，并在未达到期望时，建议采取行动以提高公司业绩。只有当战略与结构相匹配时，结构和控制才能成为企业的竞争优势。 通过对战略管理竞争与全球化这本书的阅读整理，我认为我企业目前需要提升团队创新合作精神，企业内部应该加强战略性管理意识，增强危机意识，让我们企业在今后的发展中继续绽放活力，做大做优。 第二篇：战略管理：竞争与全球化读书心得战略管理：竞争与全球化读书心得 许鸿 战略管理竞争与全球化一书分为战略管理的投入、战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第 一、 二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，具体阐述了为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。这些介绍让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。 战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。 企业的外部环境充满挑战且错综复杂，由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须通过有效的外部环境分析：扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。 在对内部组织进行分析时，企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才，那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外，对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合，以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉，某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。如何帮助企业识别并建立核心竞争力。第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准：有价值、稀有、难以模仿、不可替代，来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，它可以被分解为主要活动和辅助活动。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。当然，如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时，企业就必须考虑外包。 公司的战略有业务层战略和公司层战略，所有的企业都需要业务层战略，然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择，这些选择非常重要，因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂，要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。在涉及顾客的时候，企业同时会考虑三个问题：谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求，以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会，它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者加深多元化能增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素，但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。 有了良好的公司战略，就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系，它决定了公司的方向，并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。德国、日本和中国的公司治理结构互不相同，也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国，作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。相反在日本，直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过，日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻，在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足，包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。只有当他们的利益都得到基本满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。 公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策，尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略，直到公司根据产品或市场多元化之前，该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略，作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略，是通过混合结构来实施的。此外，高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源，这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。 本书所研究的战略管理过程要求以规范的方法来创造竞争优势。这些方法为21世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程，有助于个人及公司的发展。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统，没有一个千篇一律的战略，适合自己的才是最好的。 战略并不意味着商业经营要趋向僵化，与之相反战略创新价值巨大。在当今多变环境中一些优秀的战略专家通过联盟、内部创新和国际化创业和其他多种方式保持着战略的选择性、开放性和灵活性；战略也不是只能处理不可知的、较远的未来。合适的战略生命周期最近几年已经变得越来越短，过去的战略一般有5至10年的时间跨度，现在2到3年时间跨度的战略会更加合适。在任何情况下，战略都是评估现在的状况和未来的可能性并做出今天的最佳决定而不仅仅是预测未来。战略更不是静止的，它逐渐演变并根据基础变化而调整，一些未被设想的机会不能因为它们在战略要素之外就被忽视。 阅读和学习本书后最大的收获便是。自己不再将自己的任何企业管理上的想法都称之为战略，因为战略不仅仅是计划，它更是有意识的、有远见的和整体性的选择。公司的领导能力是不能被计划的，但它也不可能在缺乏宏大和深思熟虑的志向的情况下出现。因此，学习和领会本书的精髓，可以帮助我们走上战略管理的正确道路。 第三篇：读全球化的悖论有感读全球化的悖论有感 原创：chivalry 某次听时事解读的网络课程时听老师提起了全球化的悖论这本书，似乎有助于理解目前的贸易战，于是找了一本慢慢读。书是2011年出版的，才200多页，囫囵吞枣有点晕，毕竟国际贸易是门学科啊。 长篇大论功力不够，简单谈下感受。 作为生长在改革开放春天里的一代，又赶上了信息技术的蓬勃发展，和很多朋友一样，我倾向于相信世界经济应该是融为一体的，即使现在还不完美，我们也在朝那个方向努力。 任何翻过经济学基础教材的人都会看到，比较优势对于交换和贸易的好处阐述得如此的简洁，任何理性的人应该都没有理由拒绝他。大家只要做自己最擅长、成本最低的事情，然后去交换其他东西就好了，多么完美。政府似乎只会给经济活动增加成本，降低整个市场的福祉。回到现实，我们又成天在讨论监管、税收、货币政策、宏观调控，分析市场的人一大半精力都花在分析政府会怎么做上面。 全球化的悖论针对上述精神分裂的现象提供了一个视角首先，比较优势原则对于供给需求曲线及其他经济背景的假设过于简单，部分原因是由于经济学家们觉得对公众说不清楚那些细枝末节，又特别想布道自由贸易的信仰，于是找了这么个直白的方式；其次，在贸易的过程中，不同业者受到的影响大相庭径，对此书中借经济学教授的口进行了调侃在某些情况下，如果我们能够向得益的一方征税来补偿受损的一方，自由贸易还是有潜力使每个人的境遇都得到改善的，但是这个简单解决方案，是建立在很多假设基础上的，感受一下： 进口必须对所有商品、所有贸易伙伴完全开放，要不降低进口关税时，就要考虑到受限制的商品之间复杂的可替代性和互补性。所以，和一个或几个贸易伙伴签订的优惠贸易条约满足不了这个要求。除了讨论中的贸易限制，一定不能有其他微观经济市场的不足之处；如果不足之处确实存在，它们之间的互动带来的负面作用一定不能太大。本国经济体在世界经济中占的比例一定要小，如果不小的话，贸易开放给经济体带来的负面作用一定不能大于最佳关税带来的负面作用。经济体的就业相对充分，如果不够充分，货币和财政部门要有行之有效的需求管理工具来刺激劳动力需求。整个社会应该不讨厌对贸易开放产生的重新分配作用；如果真有厌恶情绪，要有相应的补偿税务制度，而且该制度不应该给社会造成太大的负担。贸易开放一定不能给财政收支平衡造成负面影响；如果有负面影响，一定要有别的方法能够很快将失去的财政收入补回来。贸易开放一定要被国内政治势力所接受，这样参与各方才不怕自由贸易一下子又被废除了。 反正我是没看懂，理论尚且如此，真实社会好复杂 结合金融危机中的种种反思以及对历次全球化浪潮的回顾，作者提出了所谓的全球化的悖论，对此我的理解是与大多数经济学家认为政府对于全球化的影响以负面为主的观点不同，政府强有力的保障和各国富有特色、行之有效的上层建筑才能带来有智慧的适度的全球化。 全球化最大的挑战就在于国际公约或者全球化的治理的约束力得到不到充分保障，毕竟法律基本上还是以国家为单位执行，而各个国家由于历史、文化、发展阶段的不同，要基于共同利益达成协议或者默契，其脆弱性可想而知。从很多角度来看，全球化之所以能达到目前的成果，主要基于美国的苦心经营和各国围绕其达成的妥协。 但美国也好，其他国家或联盟也好，推行全球化的目的还是为了自己本国好，区别就在于某些政治家或者经济学家认为从长远考虑可以克服一些眼前的冲动。但是现在的美国总统不是那么一个经济学的原教旨主义者，美国优先必须在短期和长期，在形式上和实质上压倒一切，加之长期的贸易失衡，那么就爆发一下吧，打起来试试看。 说到贸易，书中也对东亚的崛起进行了另类的阐述，对大多经济学家认为只有西方模式的上层建筑和完全的开放才能带来发展的观点进行了无情批判。亚洲国家由于起步较晚，如果盲目开放市场，可能已经陷入拉美式的困境。正是由于他们因地因时制宜地采取了扶持产业、振兴出口的政策，才在世界经济舞台上占有了一席之地，然后才能更有余地地去融入现有的全球化规则。作者对中国更是大加赞扬，认为在改革开放之后的节奏把握得很好，比如在加入wto之前就以前扶植起了很多产业，认为中国的上层建筑很有特色很有效，其他国家就不要来妄加干涉了。 对贸易战，书中有语气不是很强的担忧历史告诉我们，巨大的贸易不平衡是孕育保护主义的温床。如果中国的贸易不平衡持续下去，美国就很可能针对中国出口商品筑起贸易壁垒，中国又会进行反击，其他国家也会采取相同的手段。一场声势浩大的反对中国贸易、总体上反对全球化的政治运动真有可能发生。 所以也许有些趋势是真的可以预测的，一切只是在等待契机。相对于我们悠长的历史和无尽的未来，现在发生的，或许只能算是轻轻一撇，但划进去的，可能是很多人的一生。作为大国小民，只是希望，不管国家间如何争吵，人类的基本共识仍在，我们仍有机会拥抱更加全球化的世界，我仍有机会去外面走走，也不用担心我的人民币，哪天就再也换不到那些美好的小事物。 第四篇：读竞争战略企业战略管理我看竞争战略 在刚拿到竞争战略这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。 我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。 市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。 通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。 我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句竞争战略中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。 随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我 仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。 午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。 另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。 我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点（其实质量没有差别）。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。 自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。 说到这里，我很遗憾现在才阅读竞争战略这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异（哪个更低），引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加 快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。 我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在qq上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。 最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。 基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。 一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。 怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。 再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。 而蓉和有什么呢。他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。 我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途（在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群）。 写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。 希望给予指导和帮助，感谢您百忙之中阅读此文。 第五篇：读战略节奏有感广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争 读战略节奏有感 虽然只是匆匆浏览了一遍，但战略节奏还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的源创新一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。 当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。 而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿。这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞。资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地。 不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。 当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入分众市场阶段，已经或者即将进入杂合市场阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型： 1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。 2、以敏捷开发做好产品/服务的ucd用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。 3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的结构洞、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、xcu、v2x新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。 4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做农耕者还是狩猎者。个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的圈地者已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。 再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入分众市场阶段。我们应把握态势，建立平台型新经济企业。 1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。 2、与阿里、腾讯、华为等携手建立一站式出行平台，共建生态圈，发挥平台型企业及双边s曲线的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。 3、坚决做圈地者，凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。 4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。 最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的年轻奋斗者，如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业修炼内功、扩大战场的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。 肖宁 广汽丰田汽车有限公司副总经理 兼研究开发本部副本部长第25页 共25页