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创业资源整合企业案例范文(实用 3 篇)创业资源整合企业案例范文 第 1 篇 在中国的很多行业，存在着一批因整合产业链各个环节的资源而获得成功的企业，比如成功将互联网和传统酒店、机票资源整合到一起的携程，将国内城市写字楼楼宇视频资源整合在一起的分众传媒，将全国 80%票房资源的影院广告整合到一起的央视三维然而，研究分析发现，上述这些企业其成功除了模式具有共通性外，很难做出一个更清晰的判断，整合型的企业成功的共同要素是什么，本专题通过采访，结合个案去探析整合这种模式，为读者提供一种有价值的经营思路。北京街头奔跑的汽车尾巴上，越来越多地出现了一个黑黄色的标志，它的圆圈内部有“UAA”三个大写的英文字母。这家全称叫作“联合汽车俱乐部”的汽车售后服务机构，是陆正耀在创办的。底携程的上市让他看到了这样一种可能性：不如和汽车服务领域内的各个专业机构建立战略合作关系，共同打造出一个服务平台。他兴奋地说：“当别人在做专业时，我就做整合。”这是一个整合的时代，而他的梦想就是做一个汽车服务领域的沃尔玛。中国人说，英雄所见略同。继携程打造旅游产品超市之后，很多人在不同领域都试图整合分散的资源，打造所谓“超级市场”：，英语学硕士、天津人张洪昌创立精品学习网，其口号就是要做“教育超市”，让学校找到学生，让学生找到课程和学校;20，母婴用品一站式购物平台红孩子上线;之后的，何吉伦提出分时传媒要打造“户外广告媒体超级市场”;而，要把线下的饭店都整合到线上的大众点评网也获得了资本的认可。初级大市场 圣经说：寻找者，总能发现。央视三维总裁张庆永说：“市场需求是被创造出来的。”央视三维是国内影院、院线的整合者。就像瓶装矿泉水，“没有人说市场需要这样一种东西，”但是在观察市场的人发现：也许人们在出门在外时愿意购买灌在塑料瓶子里的矿泉水而不是到路边去寻找大碗茶。当年陆正耀矢志要进入中国的汽车市场，他看到的是这样一组数据：到 20 末，中国民用汽车保有量已经达到了 4985 万辆，其中私人汽车保有量 2925 万辆。这意味着什么?这意味着一个庞大的汽车服务市场，在国外“只要有 1 美元的车在路上跑，就会牵扯出至少 8 美元的汽车售后服务”，而另外的事实则是汽车服务市场的问题很多，修理业中充斥着被车主称之为“黑店”的公司。这种状况几乎是出现整合的所有行业的共同点。，携程的3 位创业元老舍弃建材和网上书店而做旅游，是因为中国的国内旅游收入已达 2391 亿元，已经是世界旅游组织认定的 21 世纪全球最大的旅游市场，而在经营上国内旅行社的接待人数和盈利水平却在不断下降，营业毛利率不足 10%，全国旅行社的总市场占有率不到 5%，其余 95%都是散客。消费者转型 左右，回国的王永强协同几个同学创办了科普兰德公司，这是一家立足于室内设计装修、装饰行业的公司。王永强认为，对多数中国老百姓来说，有房子不过是近左右的事情，“而如今正在崛起的中产阶级开始不光满足于有房，还想要活得体面、活得有品位。”但这种对美好、有品位生活的追求需要有媒体的指导，因为这种印象只是存在于人们脑海里，并不具象，很多人会从家居杂志中把符合自己想象的内容剪下来，作为装修参考。国际上的经验，人均 GDP 超过 1000 美元时，社会消费开始向发展型、享受型发展。20 中国的人均 GDP 超过 1000 美元。这个崛起的阶层也支撑着张黎刚的创业梦想，他认为会有人愿意为爱康网提供的健康服务买单，哪怕价格从几万元到几百万元不等。庞大的市场是中国最吸引投资的因素，人人都需要衣食住行。而在如今这个特殊时期，中国的消费水平和消费档次正处于更新换代阶段，可能出现新的机会。因此汽车、快速消费品、连锁店等的创新都是资本看好的领域，而经历整合的也都涵盖在这些领域中，无论是 PPG 的衬衫还是车盟的网上汽车保险。但或许还有另外一层原因。目前市场上有很多家机构在做保险经纪，除去像车盟这类以汽车保险为核心产品的公司之外，还有综合性的保险经纪公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其销售的主要产品也以产险为主。“金融中介却主要做保险，是因为保险市场是所有金融市场中竞争最充分也最开放的市场，其他金融市场都有或多或少的进入门槛;而保险产品中又以车险为主的原因，则是因为车险的规则最清晰。”某保险经纪公司人士称。新的旧模式 当年，梁建章们在一起打算做携程时，是从酒店订房开始的。这种“帮人订房”的简单工作在携程之前，即使在中国也早就存在，只是没有使用网络技术。“很多在西方早就有的模式，在中国就可能出现创新的模式。”后来投身红杉的携程创始人沈南鹏说，中国最吸引人的仍然是市场规模。当年即使只是提供订房，业务规模也很巨大，因此后期的投资人都更强调盈利的商业模式而非创新。同样的，江南春在电梯口的发现：“或许可以利用人们的无聊”，但在大洋彼岸早就有人和他灵犀相通了。只是江南春到目前为止仍然是成功的，而对方却失败了。分时模式借鉴的是“分时度假”的概念，这也是西方流入的。PPG 的衬衫销售模式和 DELL 如出一辙。而王永强更是通过科普兰德把玛莎斯图尔特的家居王国翻版引入中国，科普兰德的框架也是一个媒体集团，除去网络，还有 10 多本杂志。即使是以电话和网络营销为销售特点的车盟，它的这种 on-line 模式也是拿来的，英国早在 1985 年就出现了 on-line 形式销售汽车保险了，其全国有 45%的汽车保险保费收入是源于这种销售方式。这些在各个领域搭建起来的“超级市场”，大多依赖的仍然是传统的商业机构，它们也更愿意把自己定位在服务机构上而非 IT 企业。“互联网的作用更接近于网络，就是把各个机构串联起来。”精品学习网创办人张洪昌说，这是与纯网络思维不同的地方，网络企业是想用互联网创造一个全新的行业，而整合者则是把互联网嫁接到一个行业里以便取得更好的发展。“互联网的作用在于，它能提高机构之间的渗透率。”它是效率最高的网络。谁是整合者?江南春此前在接受采访时说，他选行业有两条标准，一是不熟不做，二是不亲历亲为不做。他做的一定是熟悉的行业，因为他相信成功的创业必然要建立在对市场、行业、相关产品及信息的大量了解和深度理解上。而分众的成功，他认为和之前 10 多年的广告传媒从业经验分不开。从自己的行业里开始创业的，可能还有何吉伦，这位分时传媒的 CEO 原来就是做户外广告的。但是同样做广告出身的张庆永却并不这么认为。“一个在行业里浸淫了很多年的人，对他而言转身就意味着损失。船大往往很难掉头。”中国_旅游中心副主任刘德谦分析，一般情况下，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模式的变革者。“而往往外来者，更容易去颠覆既成事实。”张庆永说，即使是学医出身的张黎刚，其实也算不得圈内人，从 19 回国他做的和医药都无关。“如今这个时代，要做到孙正义说的，1 个月了解一个行业是太容易的事情。”这句话将会得到李阳的认可。丽家宝贝的总经理蒋涛曾抱怨李扬把这个行业的利润由 26%左右挤压到百分之十几，因此红孩子一度被供应商拒绝供货，以挟持其提价。但做 IT 广告和公关出身的李阳并不屈从于“把价格控制在一定程度，让大家都有钱赚”的行业潜规则。携程的三个创始人没一个是做旅游出身的，梁建章是做技术的，沈南鹏是做投行的，他们唯一和旅游搭边的可能就是都爱出去走走。梁建章更是把携程的成立归因于当年和女友去古森林郊游时候的艰险经历。同样，车盟的创始人林振是技术出身，而石磊则是做市场分析的。更有意思的是大众点评网的创始人张涛，当年做大众点评网是出于“刚回到国内，觉得找地方吃饭很犯愁，问人也问不出所以然来，别人介绍的餐厅自己去了以后都不是挺满意，报纸上的信息也不多，而且含有很多广告成分”，于是决心发动人民力量，发掘好餐厅。创业资源整合企业案例范文 第 2 篇 案例 1：1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后 3 年累积亏损 5 亿美元。到_年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。案例 2：1998 年 9 月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由 40%上升至 70%以上，平均毛利率比上年同期增长 82。57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派 3 人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的 16 个处室、3 个车间调整为 6 处 1 室、4 个车间，精减中层和机关管理人员 63 人。这些措施把荣事达引上了成功之路。创业资源整合企业案例范文 第 3 篇 简单的讲就是对一定范围内所拥有的财力、物力、人力、信息等各种要素进行整顿并重新组合以产生更大的效益的行为。真正最具财富创造力的资源不是有形的资源，而是无形的知识与人脉。人脉就像物质资源中的现金。资源整合的魅力 比如：屈臣氏可以在各个百货中心占据最好的位置，在于它与这个百货中心结成好的战略联盟。案例 1：空手套油轮 图拉德没有掏一分钱便拥有了一艘油轮，这是因为他深谙“整合”的奥秘，善于“借鸡生蛋”，靠自己的资源整合之术，走上了发财之路。案例 2：无孔不入的康师傅 康师傅之所以能够建立如此强大的网点，正是通过深耕细作，整合大卖场，经销商及各个小网点的资源而来。并且用品牌及自己的管理能力把这些网点组成一个强大的销售网络。下一页是资源整合案例