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1、 华远包装公司绩效考核体系再设计简介 工商S081 张胜强 摘要： 企业最珍贵的资源是员工。对人的认识和管理是企业管理实践的首要问题，因此，企业非常重视人力资源管理的研究。绩效管理涉及员工的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力资源管理中非常重要的组成部分．所以设计合理的、有竞争力的绩效考核体系有助于企业吸引和留住人才，保证企业发展目标的实现。本文正是基于上述目的，以华远包装有限公司为研究对象。首先，概述了人力资源管理的重要性，阐述了绩效考核的有关理论和方法；其次，对企业的绩效考核制度现状进行分析，找出存在的问题；然后，利用现代管理理论，坚持定性分析与定量
2、分析相结合的原则。首先对企业的岗位分析方法进行研究，设计了公司的岗位说明书；在此基础上，建立了企业各类员工的绩效考核指标及标准，同时利用层次分析法对设定的考核指标确定权重；最后，基于岗位说明书，对各岗位进行了岗位价值评估，并在员工能力评估后，设计了企业的绩效考核体系，保证了企业绩效考核制度的公平性。 关键词 绩效 考核体系 设计方案 岗位分析 1 引言 我国许多企业，尤其是一些中小企业仍沿用传统的管理和绩效考核模式，以经验为主，主观性、随意性较强，缺乏科学性、公开性，影响了企业的发展，多数企业缺少现代绩效考核的关键知识，因此很有必要推广和加强企业的绩效考核。华远包
3、装公司作为一家民营企业，面临着这些问题。它建厂较早，是传统的制造业，员工较多，文化水平较低。绩效考核一直延续着较为简单传统的方法，没有形成完善的绩效考核体系，企业发展面临很大压力。 2 理论介绍 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业提高获利能力并增强综合实力，实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。员工绩效考核就是根据岗位工作分析、绩效目标，对员工在一定时期内所完成的目标效果及工作行为表现的考评。其最终目的是改善员工的工作表现，调动员工的积极性，提高组织整体绩效，实现组织目标。理论介绍部分就是根据选题的研究
4、对象——华远包装有限公司绩效考核体系，对绩效管理、绩效考核、绩效考核体系制定所应用的相关理论概括总结。 3 华远包装公司简介及在绩效考核中存在的问题 3.1 华远包装公司简介 廊坊市蓝菱华远包装印刷有限公司，是一家专门生产包装纸板、包装纸箱、彩箱彩盒的公司。公司现有员工150人，其构成情况如下：其人员按类别分，一线生产工人105人，二线保障人员29人，管理人员16人；从文化层次上来看，本科及本科以上18人，专科57人，中专、高中和技校60人，初中及以下15人；从年龄结构来看，华远包装公司拥有50岁以上员工4人，40到49岁29人，30到39岁43人，30岁以下74人。 3.2
5、华远包装公司绩效考核中存在的问题 1）绩效考核目的和考核结果应用比较单一 2）员工没有参与制定绩效考核目标的权利 3）绩效考核标准随意性较大 4）缺乏绩效考核相关培训 5）没有工作分析环节 4 华远包装公司员工绩效考核体系的再设计 4.1 绩效考核的对象和主体 1）绩效考核的对象 员工绩效考核的对象不同，考核的内容、方法、程序等会各不相同。因此，明确考核的对象，是绩效考核系统设计一项重要的工作。确定华远包装公司的绩效考核的对象是华远包装公司中层及以下员工，总经理和副总经理不在此绩效考核范围内。具体包括两类： ①一般员工：各部门普通员工（除经理人员外其他人员）； ②
6、中层管理人员：各部门经理。 绩效考核 普通员工 管理人员 部门考核 直接领导 自我评估 同级部门 直接领导 同事考核 下属评估 直接领导 同事考核 自我评估 自我评估 图一 公司绩效考核主体 4.2 绩效考核的指标体系 工作态度 员工绩效考核指标 工作能力 工作业绩 工作数量 工作质量 执行力 工作速度 目标达成度 应变力 学习能力 职务技能 发展潜力 周全缜密 协调性 责任感 服务态度 理解力 品德言行 纪律性 图二 公司的绩效考核指标体系 4.3 绩效考核的权重 依据绩效考核的目的，对各
7、项评价指标的权重进行分配。首先与总经理进行商讨初步确定权重，然后经中层以上管理层会议讨论，参考同行业的先进企业，确定各项绩效考核指标的权重，保证各项权重的相对准确性。绩效考核的工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面内容，对中层管理人员和一般员工的侧重点各有不同，见员工绩效考核权重表一 表1 员工绩效考核权重表一 业绩考核 能力考核 态度考核 中层管理人员 ４０％ ３０％ ３０％ 一般员工％ ５０％ ２５％ ２５％ 中层管理人员强调业绩，但兼顾能力和态度方面的要求，因此业绩考核所占比重比能力、态度考核稍高。一般员工更加强调业绩，因此业绩考核所占比重很大，对
8、能力和态度方面的要求强度相同。三个一级绩效考核指标的权重确定后，再确定十六个二级绩效考核指标的权重。业绩考核指标中日常工作事项指标对所有被考核者都是特别重要的项目。能力考核和态度考核指标中各二级指标对中层管理人员和一般员工的要求不同，重要程度见员工绩效考核权重表二。 表2 员工绩效考核权重表二 工作能力 工作态度 理解力 应变力 学习能力 职务技能 发展潜力 执行力 周全缜密 协调性 责任感 服务态度 品德言行 纪律性 中层管理人员 Ｂ Ａ Ａ Ｃ Ｂ Ｃ Ａ Ａ Ａ Ｃ Ｂ Ｂ 一般员工 Ｂ Ｃ Ｃ Ａ Ｂ Ａ Ｃ
9、 Ｃ Ｂ Ａ Ｂ Ａ 注：A为特别重要；B为相对重要；C为一般重要，特别重要的考核项目，一般为2-3个，一般重要的考核项目不得少于1个。 分别设X、Y和Z为特别重要、相对重要和一般重要考核项目的权重。n1、n2、n3，分别为特别重要、相对重要和一般重要考核项目的数目，将X、Y 和Z指标之间的权重差异控制在5％以上进行设定和适度调整，必须保证X*nl+ Y*n2+Z*n3=100％。通过调整，得出二级考核指标具体权重分配，见员工绩效考核权重表三，业绩考核二级指标的权重直接设定。 表3 员工绩效考核权重表三 业绩考核 能力考核 态度考核 工作质量 工作数量 工作速度
10、 目标达成度 理解力 应变力 学习能力 职务技能 发展潜力 执行力 周全缜密 协调性 责任感 服务态度 品德言行 纪律性 中层管理人员 ７０％ １０％ １０％ １０％ １５％ ２０％ １５％ １０％ １５％ １０％ １５％ ２５％ ２５％ ２０％ １５％ １５％ 一般员工 ７０％ １０％ １０％ １０％ １０％ １０％ １０％ ２５％ １５％ ２０％ １０％ ２０％ １５％ ３０％ １５％ ２０％ 由于绩效考核指标的考核内容基本来源于工作分析得出的《职务说明书》，业绩考核日常工作事项指标的内容来源于
11、岗位工作职责，而各项工作的重要程度不同，因此为体现岗位工作内容的侧重点，对不同岗位的日常工作事项的考核内容都需设计权重，员工绩效考核权重表四为车间维修小组长日常工作事项的权重分配。 表4 员工绩效考核权重表四 考核指标 考核内容 重要性 权重 日常工作事项 本月计划制定是否及时，是否充分考虑生产的现状 A 15% 计划的完成情况是否符合要求，与规定有多大差距 B 10% 小组用人是否合理 C 5% 工具、材料保管是否科学有序，丢失及损坏现象是否严重 C 5% 考核委员会对该小组年初确定的工作的进度及成果进行评价，看是否符合要求 A 15%
12、 小组的人员及人数分配是否合理 C 5% 与其他小组的工作配合及协调是否及时，是否有助于提高整个车间的工作效率 B 10% 是否按照维修规定开展工作，事故发生是否频繁，事故报告上报是否及时，工作安全是否得到控制 C 5% 工作是否及时、准确，维修管理是否完善 B 15% 小组年初确定部门培训计划，本月培训工作是否按计划完成；安全培训是否有效 B 5% 小组员工对本部门的工作、环境、学习气氛是否满意 C 5% 小组开展创新的力度如何，是否有助于提高效率 C 5% 绩效考核采用360度考核，考核主体包括上级领导即直接主管、同级、下属和员工自已。基
13、于绩效考核设计尊重第一考核者的原则，由直接主管对员工的绩效进行考核应占有较大的权重。由于同事、下属之间长期接触，彼此之间比较了解，相互评价是保证员工绩效考核准确性的一个重要方面，因此绩效考核设计互评结果占有一定的权重。绩效考核体系引入自我评价的目的不仅是为了保证考核结果的准确性，更是为了让员工自我总结自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考核改进工作绩效的目的，调动员工参与考核工作的积极性。详见员工绩效考核权重表五。 表5 员工绩效考核权重表五 直接主管 同级 下属 自评 中层管理人员 50% 20% 20% 10% 一般员工 70%
14、20% — 10% 4.4 绩效考核结果的确定 将华远包装公司的绩效考核的指标、标准和权重结合起来，就设计出了华远包装公司的各岗位员工的绩效考核评分表。各岗位的绩效考核评分表格式相同，但由于具体岗位职责、能力要求、态度要求不同，因此各岗位的绩效考核评分表的内容是不同的，本文列举一名车间维修小组长的绩效考核评分表,见车间维修小组长绩效考核评分表， 表6 维修组长绩效评价表 岗位：车间维修组长 姓名： 部门：生产车间 评价人： 评分标准 优秀(10分) 良好（8分）一般（6分) 较差（4分) 极差（2分） 参评内容 考核指标 评价原则 评分 权重 标准 实
15、际 考核指标 是否向车间主任报送工作计划 10 制定计划的质量 10 小组本月维修目标是否实现 10 对产品维修次数 5 维修产品不合格次数 10 本月维修总量 10 本月维修总产值 10 是否积极主动投入工作 5 对下属考核是否公正认真 5 处理不合格品是否及时 5 是否积极主动学习维修相关知识 5 维修有问题机器的数量 5 投诉解决率 5 5s现场执行的监督情况
16、5 评价得分 Ⅰ 每项得分*权重=_______分 出勤及 奖惩 Ⅱ 出勤：迟到、早退___次*0.5+矿工__天*2+事假____天*0.4+病假__天*0.2=___分 Ⅲ 处罚：警告___次*1+小过___次*3+大过___次*9=____分 Ⅳ 奖励; 表扬___次*1+小功___次*3+大功____次*9=___分 总分 Ⅰ______分+Ⅱ______分+Ⅲ______分+Ⅳ______分=______分 表7 维修小组月度绩效评价表 部门 评价区间 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好（8
17、分） 一般（6分) 较差（4分) 极差（2分） 评分 本栏 平均 权重系数 计划 1.计划制定 本月计划制定是否及时，是否充分考虑现状 3 2.计划完成 计划的完成情况是否符合要求，与规定有多大差距 3.用人合理性 小组用人是否合理 内部管理 4. 材料管理 工具、材料保管是否科学有序，丢失及损坏浪费现象是否严重 4 5.工作完成 车间对该小组年初确定的工作的进度及成果进行评价，看是否符合要求 6.人员分配
18、小组的人员及人数分配是否合理 7.协调工作 与其他小组的工作配合及协调是否及时，是否有助于提高整个生产线的工作效率 8.安全控制 是否按照规定开展工作，事故发生是否频繁，事故报告上报是否及时，工作安全是否得到控制 9.质量控制 维修工作是否及时、准确，维修管理是否完善 学习成长 10.培训情况 小组年初确定本小组培训计划，本月培训计划工作是否按计划完成，安全培训是否有效 3 11.员工满意度 小组员工对本小组的工作，环境，学习气氛是否满意 12.创新能力 小组开展创新的力度如何，是否有助于提高效率 评价得分 （1~4项平均分）*4
19、5~10平均分）*3+（11~15平均分）*3=____分 评价等级 □A.90分以上 □B.70~89分 □C.40~69分 □D.40分以下 评价者意见 华远包装公司的每个被考核者绩效考核的计算：首先计算员工业绩考核得分： ①员工日常工作事项每一项指标得分=考核评分*每一项指标权重 ②员工日常工作事项小计=日常工作事项每一项指标之和 ③员工日常工作事项得分=员工日常工作事项小计*日常工作指标权重 ④员工业绩考核每一项指标得分：考核评分*每一项指标权重 ⑤员工业绩考核小计=员工业绩考核每一项指标之和 ⑥员工业绩考核得分=员工业绩考核小计*权重 同理可以计算得
20、出员工能力考核得分、态度考核得分。再计算分数，员工绩效考核分数=(业绩考核得分+能力考核得分+态度考核得分)*20。最后计算总分，员工绩效考核总分=直接主管考核分数*权重+同级考核分数*权重+下属考核分数*权重+自评分数*权重。由绩效考核的执行机构负责计算员工的绩效考核分数、确定等级，并填写员工绩效考核分数汇总表。要注意的是同级人员的具体人员应在绩效考核准备阶段的沟通会议中确定，根据职务说明书选择代表性人员，原则上不超过三人。同级考核分数=各位同级考核分数之和／同级人数。同理，下属考核分数=各位下属考核分数之和／下属人数，下属数量过多的部门由总经理办公室来选择具体下属，原则上不超过三人。 表
21、8 员工绩效考核分数汇总表 考核项目 直接主管 同级 下属 自评 1 2 3 1 2 3 业绩考核 能力考核 态度考核 绩效考核分数 总分 高层评审管理机构评审意见 员工签名 日期 直接主管签名 日期 员工绩效考核总分划分五个等级： A级：杰出，90分(含90分)以上，工作绩效始超越本职位常规标准要求。 B级：很好，75分(含75分)到90，工作绩效始终
22、超越本职位常规标位常规标准要求。 C级：好，60分(含60分)到75分之间，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。 D级：合格，40分(含40分)到60分之间，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。 E级：不合格，40分以下，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求。 参 考 文 献 1 胡君辰，宋源.绩效管理.四川出版集团：四川人民出版社，2008 2 林泽炎.执行绩效管理.中国发展出版社，2008. 3 郝忠胜.人力资源管理与绩效评估.中国经济出
23、版社，2005 4 余泽忠.绩效考核与薪酬管理.武汉大学出版社，2006. 5 周坤.目标与绩效管理.北京：北京大学音像出版社，2006 6 徐沁.薪酬制度的建立与完善[M].北京：北京高教音像出版社.2007 7 魏钧.绩效指标设计方法.北京：北京大学出版社，2006 8 周成刚 . 现代企业薪酬激励研究 . 中国科技信息 ，2005 9 唐晓芬.卓越绩效评价准则导读.中国标准出版社，2005 10 孙剑平 .员工价值在企业薪酬中体现的两种“策略”，南京理工大学学报,2005 11 付亚和 许玉林编著. 绩效管理. 复旦大学出版社.2008年04月 12
24、武欣编著. 绩效管理实务手册.机械工业出版社.2005-01 13 余世维编著. 打造高绩效团队.北京大学出版社 2009-03 14 周志轩编著.目标管理与绩效考核:每个企业发展与成败的管理核心! 成都时代出版社.2008-07 15 李玉萍、许伟波、彭于彪编著.绩效.剑.清华大学出版社.2008-07 16 裴宏森、吴冬梅编著.绩效考核实务.机械工业出版社.2008-06 17 周坤编著.凭绩效说话:目标、绩效与薪酬管理实务.北京大学出版社.2007-05 18 Performance Through Learning: Knowledge Management i
25、n Practice Carol Gorelick、Kurt April、Nick Milton Ph.D. Butterworth-Heinemann.2004-05 19 MHPE: How to Manage Performance Chou-Hou Wee M华远包装raw-Hill Education Singapore.2006-04 20 The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America's Most Troubled Companies Steve Miller HarperBusiness.2008-04
26、 Title Huayuan Packaging re-design of performance appraisal system Abstract Human being is the most precious resources in the business enterprise．It is the primary problem for the enterprises’ management practice to understand
27、and manage employees．So enterprises attach great importance to the researches of the human resources management．Performance evaluation management involve the employees’ benefit and the realization of the enterprises’goals.They are constituents in the human resources management, So reasonably designe
28、d，competitive performance evaluation systems can help the enterprises attract and keep employees to ensure the realization of developing purposes. According to the above-mentioned purposes in the text, take the Huayuan Packaging Co., Ltd. as the research object.First,the author introduced briefly t
29、he importance of human resources management，expounded the relevant theories and methods of performance evaluation.Secondly,the author analyzed the situation of performance evaluation and found out the existing problems．Then, using the modern management theories and insisting on the principles of fix
30、ed quantity and quality, the author researched the methods of position analysis and designed the position introductions．On this foundation, the author designed the index system and standard for the performance evaluation about the staff, and then made use of the Layer Analysis Method to set equilibr
31、ium for evaluation index．Finally, basing on position introductions, the author estimated the posts’ value and designed the Performance appraisal system to ensure equality of Performance Assessment rules after the evaluation of employees’ability． Keywords Performance Appraisal System Design Options Position Analysis
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