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第五节 跟单员岗位工作规范
一、生产计划控制程序
（一）目的
为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公
司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
（二）范围
适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
（三）定义
1.“生产计划表”、“制造通知单”是指由 PC部门签发作为通知生产的单据。
2.“制程标识单”是指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单
据。
（四）职责
1.销售部
（1）销售主管
接受客户订单，组织评审及审核，重要订单的协调。
（2）销售业务员
接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
2.PMC邵
（1）生产计划主管
负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
（2）生产计划员
负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执
行。
3.采购部
负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.货仓部
负责物料收发等作业。
5.PIE部
负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
6.制造部
负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
（五）作业流程
1.接收订单
销售部业务人员按“订单评审程序”规定暂时接受客户订单，填写“客户订货
单”，经主管审核后交给 PMC部门人员。
2.生产负荷评估
（1） PMC部门人员应根据“客户订货单”做生产计划账目。生产计划主管根
据“生产能力负荷表”所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。
（2）如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料
是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。
（3）采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交期，得到较
为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据
“采购控制程序”进行采购作业。
（4）如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客
户协商，客户同意后，即可正式将订单接收。
3.安排生产计划
（1）生产计划员根据客户订货单”的接单状况，依产能负荷预排 4周内的
“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。
（2）生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的
依据。
（3）生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的 “周生产计划表”，作为生
产执行的依据。
4.生产指示
（1）生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”五联经生产计划主管
核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物控员做
账，一联交财务部门，一联自留存档。
（2）生产计划员同时填写 “制程标识单”，交 PIE 部门确认制程条件后分发制
造部门安排生产。
5.领发料
制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间与货仓人员沟通协调
后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
6.生产
制造部门应按“周生产计划表”及“制程标识单”的交期需求进行生产，并进
行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。
7.品质、交期、数量确认
（1）生产计划员应按“周生产计划表”的数量及交期跟催生产进度。
（2）如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量
时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单
要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关
规定与客户重新协商变更交期。
8.入库和出货
（1）完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
（2）在无异常的情况下，如是出口，报关人员和船务人员根据计划自行办理报
关手续和船运联络事宜。
（3）如须出货者，由生产计划员开出 “出货通知单”及 “出货排框表”，通知
货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。
二、生产运作实施办法
第一章 生产计划管理
第一条 生产计划是根据企业的全年生产任务及其安排，适应情况的变化，
具体规定每个生产环节 （车间、工段、班组及个人）在单位时间 （月、旬、周、
日）内的生产任务。生产科应根据企业生产能力水平及生产指标，合理计划，安排
全年生产任务；逐月编制生产计划，督促检查计划执行情况，加强调度，确保各项
计划的完成。现就生产计划管理作如下规定：
1.每月 25～ 30日向各车间下达下月的生产计划（数量、品种、规格）方面的
详细计划。
2.各车间每月 l～ 3日对班组下达生产计划，并做到认真督促、检查。
3.分日、月、旬检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持计
划的严肃性。
4.不断改进和完善生产计划。
5.如发现品种的生产进度不合理，要及时填写“计划调整通知单”，以保证各
品种的按时完成。
6.经常同并行科室互通信息，共同努力，互相协作，保证年、季、月生产任
务的按时完成。
7.经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够得到及时
解决。生产中抓好薄弱环节，排除不利因素，保证生产任务的完成。
第二章 生产现场管理
第二条 生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、
实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周定期分配安排次日起 10天内的生
产进度表。
第三条 依预定和实际的生产进度，发出工作命令（发出前要确知物料情
况）和发料单。
1.工作命令一联给现场制造各科组（同时要附工程程序图、操作标准、检查
标准等），一联通知品质管理单位。
2.发料单一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。
3.要在开工 3天之前发出工作命令和发料单。
第四条 由现场各科每日报来报表，了解生产进度。
第五条 现场制造各科组，无法按照进度如期完成，应尽快将原因通知生产
管理单位，予以调整工作。
第六条 制造完工后，将工作命令填写在有关栏处，送回生产管理单位销
令。
第七条 于每批产品（订单）完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作
命令、发料单、外协加工等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨，提出
改善措施，防止再次发生，还需汇总成本分析、产销资料等，所有资料要建档备
查，以利于作业的进行。
第八条 生产管理单位要经常与业务部、存量管理单位、外协管理单位、品
质管理单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与
预定进度是否超前或落后。
第三章 调度会议制度
第九条 定期召开一次各车间生产主任、调度员会议。
第十条 各车间向生产科汇报本周的生产进度，各品种的完成情况及生产中
存在的问题。凡能解决的要及时解决；解决不了的，要及时向有关领导和部门反
映，力争尽快解决。
第十一条 建立调度会议记录，防止遗漏问题。
第十二条 不断总结调度会议的经验，克服不足，提高会议品质，严防议而
不决，决而不行，以便稳准、快地解决生产上的实际问题。
第四章 调度员责任
第十三条 作出班组或个人的生产安排。
第十四条 合理组织日、月、旬的生产进度并做到及时检查。
第十五条 具体安排品种进度，保证按时完成任务。
第十六条 经常深入班组，合理组织劳力，严防背工和窝工。
第十七条 对下达的计划，经常平衡总结，发现问题及时调整，车间解决不
了的问题，要及时反映。
第十八条 建立进度台账，做好历史资料的存放。
第五章 半成品流转
第十九条 流转有计划。
第二十条 存放有标记。
第二十一条 收入付出有账簿。
第二十二条 产品入库、领取有手续。
第二十三条 定期清查仓库，预防积压。
第六章 在制品管理
第二十四条 在制品堆放整齐。
第二十五条 在制品流转有明显标记，分品种进行货位管理。
第二十六条 在制品必须按定额储存，定期对仓库进行盘点，不经生产科同意
不得加大库存，保持最低限度的存货量。
第七章 交接班
第二十七条 提前 l0分钟进厂，开好班前碰头会。
第二十八条 下班后召开下班碰头会，及时处理生产中的遗留问题（重大问题
另行解决）。
第二十九条 做好上班前的准备工作，穿戴好劳保用品，女工不准留长辫子。
第三十条 做好交接班工作，做到工艺交接清楚准确，机器运转情况清楚，工
卡量具齐全，生产情况明了。
第三十一条 建立交接手续，一般工种口头交接，主要工种必须建立交接班记
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