绩效面谈的步骤.doc

绩效面谈的步骤

1．陈述面谈目的
注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。
例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。 
2．下属自我评估
目的：
① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点；
② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会；
③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。
在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型：
① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。）
注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。
② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。）
重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。
③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。）
容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。 
3．告知下属评估结果
注意事项：
① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；
不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。
② 定性和定量并重；
③ 不要过多地解释和说明；
要给下属开口说话的机会。不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服了。更多的情况是：下属并不服气……　双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。
④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 
4．商讨下属不同意的方面
要点：
① 首先从看法相同或相近之处开始；
常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的：
也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着……
就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？
② 不要辩论
③ 关注绩效标准以及与此相关的事实
技巧：
A．建立信赖，创造良好气氛；
B．对绩效观察中的关键事件进行描述而不是判断；
C．评价结果应具体而不笼统；
D．评价时既要指出进步又要指出不足；
E．评价时应避免使用极端化的字眼；
如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。
F．通过问题解决方式建立未来绩效目标；
采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等，主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。
G．注意非语言的沟通
下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；整个面谈期间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围希望下属对绩效评价结果予以重视。
另外，值得注意的几点是：
面谈空间不易过大，上司与下属距离不易过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，不仅使员工对上司增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 
5．商讨绩效改进计划
作为上司应起到"教练"的作用。
2．下功夫使下属对于绩效标准的了解与上司一致
例，"责任感"占5分。每一等级的评分均有准确的定义，也有具体的表现会获得那一等的评分。 
3．"夹心面包"式反馈
① 先认可与赞美
中层经理对绩效不佳的下属，要认可和赞美就显得不十分情愿或言不由衷，中层经理要克服这种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。再糟糕的下属，也有值得认可之处，也有值得赞美的方面。
注意：不要整体上赞美这个人，更不要无原则地赞美，而应赞美具体的工作或具体的行为。
要点：
A．不可以说："其实你这人相当不错，也有人缘，为人善良，能力也挺强的……"；
B．认可就是认可，赞美就是赞美，在赞美时不要加杂一些批评或遗憾之类的话；
C．赞美要真诚而充分（一些中层经理，还没有赞美几句就立即转入指出不足阶段，起不到应有的效果）。
② 指出不足之处
要点：
A．指出不足要充分，不能三言两语带过去。
B．要描述事实，然后让下属追溯原因。
C．在此基础上分析。
D．要直接！已经是"夹心"部分，不要再闪烁其辞，不好意思否则起不到应有的作用。
E．不要争论。如果下属与你争论的话，应向下属表明，你们今天是交换看法，不争论。
F．不要批评或指责！指出不足之处和批评、指责是不一样的。
指出不足　　　　　　　　　　　　批评、指责
陈述性的、描述性的　　　　　　　　评价性的、结论性的
理性的　　　　　　　　　　　　　　多带有感情色彩
关注于改进和提高　　　　　　　　　关注已经造成的结果
关注于下属的绩效改进计划　　　　　关注于下属认错不认错
既往不咎　　　　　　　　　　　　　追究责任
③ 表达期望和信任
要点：
A．描述改进将会对公司和下属本人带来的好处，增加下属改进的动力；
避免负面的语言，如"如果你不这么做，就会造成……"
B．表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期望；
C．期望要具体，笼统无意义；
避免负面的语言，如"我希望这是最后一次提出这种期望……"
D．表达对下属的信心。