班组长成长.doc

班组长的成长
Ø 班组是企业的细胞
Ø 班组管理是企业管理的基础
Ø 班组工作是企业一切工作的落脚点
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。
二、班组在企业中的地位与作用
1、班组是企业生产经营活动的基本单位；2、班组是企业管理的基础；
3、班组是提高职工素质的基本场所； 4、班组是激发创意、解决问题的团队
三、杰出班组长的基本职能
1、认知教育：认识企业、认识基本管理概念、角色与自我认知
2、日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、方法管理、环境管理
3、机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理
4、问题排除：发掘问题、分析问题、改善问题
5、领导统御：团队沟通能力训练、问题员工处理、人际关系
6、提案改善与小组活动
7、自我成长与前途规划
班组长认知教育(一)
一、认识企业
1、现代企业具备的要素：
A）经营企业必须有计划；B）经营企业必须有组织；C）经营企业必须讲求效率；D）经营企业要创造利润；E）经营企业是要承担风险
2、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
二、认识基本管理概念
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。
科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。
艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。
2、管理循环：PDCA与SDCA
PDCA是指计划(Plan)执行(Do)、查核(Check)、措施(Action)
SDCA是指标准(Standard)、执行(Do)、查核(Check)、措施(Action)
3、管理上的『WHY/为什么』
1) 管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/为什么』
2) 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』
3) 熟练的无能
4) 自我挑战
4、管理逻辑6W3H
1) FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE）
2) WHAT，这是什么（手段）
3) WHY，为什么（目的）
4) WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）
5) WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表）
6) WHERE，什么地方（地点/区域/空间）
7) HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤）
8) HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标）
9) HOW MUCH，多少不可数的数量（成本）
5、管理的引导
1) 不是『由上而下、权威、教条』，而是集思广义，殊途共创
2) 不是『WHAT TO DO』，而是『W—H TO DO』。
3) 不是『唯一“对”/“正确”的答案』，而是『共创分享，协力多赢』。
4) 不是『个人能力/魅力』，而是『群策群力/综效（SYNERGY）』
三、角色与自我认知
阶层名称
功能/职能
管理模式
经营层
创业精神与经营理念；远景/愿景（VISION）规划；方针/目标的拟定；策略/战略策划；企业诊断与审查（REVIEW）
PCP
管理层
作业模式/流程规划；部门职责与权责划分；机能规划；作业活动稽核
PDCA
SDCA
监督层
作业教导；任务贯彻；异常排除
D-CAPA
作业层
作业执行；自我检查
CDC
班组长日常管理(二)
一、日常管理的意义
1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准（STANDARD）；
2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；
3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。
二、标准化（STANDARDIZATION）
1、有关人员的标准
1) 组织架构及组织图：说明“指挥链”；说明谁对谁负责
2) 工作说明书
3) 人员编制基准：本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固 定的（工作说明书）；每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）；每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）。目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前稼动率是多少%？人员编制应如何调整？
4) 其他厂规、员工守则等。。。。
2、有关设备的标准
1) 工艺设备管理标准：设备和选用与采购评估、设备的安装与测试、设备档案清册的建立与维持、设备维修、保养作业规模、设备的报废手续
2) 工艺设备保养标准：设备机械/电机结构图、设备保养维修项目、常见设备故障的紧急处理对策
3、有关材料的“标准”
1) 材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL）
2) 材料、半成品、成品品质/质量标准
3) 领、退、辅料作业标准
4) 产品转、调拨作业标准
5) 成品入库作业标准
4、有关方法的标准
1) 生产计划与管制作业标准：生产负荷分析、主生产排程与中生产排程的拟订、小生产排程的拟订及产量控制、批量转移与管理、管理项目(生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等…)；
2) 作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书（SOP，STANDARD OF OPERATION PROCESS）；
3) 制程/工序标准；
4) 产品标准工时表；
5) 工具布置标准；
6) 工作研究作业标准
5、有关环境的标准
1) 厂区、设备布置图
2) 5S作业标准
三、教育训练与学习
1、新进人员教育训练；2、在职人员训练与学习；3、上岗前一分钟训练与学习
四、监督与即时矫正
1、监督不是监视；2、即时矫正不是指责；3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看”
机能管理(三)
一、管理的六大机能
1、生产力（production2、品质/质量（qrality）；3、成本（cost）；4、交期/效率（delivery）；5、安全（safety）；6、士气（morale）
二、可以运用的手法
1、工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、双手法 、抽查法
2、QC七手法：要因分析图 、层别法、查检表、柏拉图、直方图、散布图、管制图
管理技巧(四)
一、何谓问题？
二、面对问题的态度
三、解决问题模式（三大十三小）
1、三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题
十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、 对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。
2、问题定义：
1) 问题内容是什么（WHAT）？
2) 是谁发现或发生在谁（WHO）？
3) 何时发现/发生（WHEN）？
4) 何处发现/发生（WHERE）？
5) 如何发现（HOW）？
3、问题检讨：
1) 为什么是问题（WHY）？影响、标准
2) 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）
3) 观察
4) 收集客观数据
4、再发防止：标准化、模式化
领导统御(五)
一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。
二、管理者与人事问题
三、人事问题的处理
1、列举证据；2、提出问题；3、寻找原因；4、掌握核心原因；5、目的明确； 6、决定处理方法（使用5W1H）；7、进行处理；8、确认
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