啤酒企业中度营销利弊谈及其实施办法.doc

作者：南方略  宁立新
啤酒企业中度营销利弊谈及其实施办法

笔名：宁甯（原名-宁立新，MSN：NLXN196823@），中国品牌创意十大杰出人物，著名品牌实战专家，深圳市采纳国际品牌顾问机构资深营销顾问。

中度营销是相对于深度营销的一个提法，中度营销涉及的就是深度营销“深到哪里”的问题，即中度营销是指企业营销工作的重心下沉到纵向营销链（研发到消费的整个营销工作）的中部即可，实际上中度营销是对深度营销的一个矫正版。
中度营销之所以存在，是因为企业难以将营销工作的重心下移到市场的最深处，即使可以下沉到终端或消费者处，可以做到掌控终端、锁定消费者的目标，企业在营销费用和营销管理等等方面就会出现非常大的不经济性和低效率现象，这是非常不利于竞争和高速发展的，而且这与社会分工的大原则、大趋势也是相违背的。
另一方面就中国目前的市场环境而言，真正的深度营销是不现实的，而且即使在国外也没有哪个企业真正能做到“完全能掌控终端”，它们最大可能是掌控了自己开办或经营的专卖店或小铺而已，合计起来也就是一小部分终端。由此我们可以得出这样的结论，虽然营销工作的一部分（比如促销活动、公关活动和形象终端等）是有必要下移到终端和消费者处的，但深度营销作为整体营销工作来说是不可能下沉到营销工作的最底层-绝大部分终端和消费者的，因此深度营销就有一个明显的“度”的要求，即“深度营销有多深”才对企业、经销商、零售商和消费者而言是共赢的。就此笔者认为，中度营销就是一个比较好的办法。中度营销可以让企业进可取、退可守，营销工作的投入产出可以达到最大化。
那么，中度营销具体应该怎么做呢？
我们可以通过一个案例来加以阐释和说明什么是中度营销以及怎样开展中度营销？
这个案例十这样的：
中国中西部某家著名的啤酒公司，2003年在所在省份已经获得了55%的市场份额，实现了该公司啤酒产品梦寐以求的“无处不在”目标。但随着竞争的加剧，以及企业对市场管理的不到位，该公司的营销工作和市场表现等方面出现了“信息失灵、价格混乱、窜货严重、不促不销、应收账款庞大、经销商不思进取、坐销意识严重”等等问题，这种糟糕的局面极大地阻碍了该公司的进一步发展。
为此，该公司通过和营销策划公司的充分沟通和研究，最后制定了“建立适度的深度营销模式”，主要举措是“共享未来伙伴成长计划、划分片区、掌控一批；锁定终端、密集分销；逐步减少二批；坚决推行专销商制和现金结算制等制度”。
（一）推出“共享未来伙伴成长计划”。
“伙伴计划”的提出，旨在巩固和加强与各经销商成员之间的关系，将单纯的“交易关系”转变为长期战略合作伙伴关系。具体政策为：1、推行专销商制，使专销商的收入和盈利更加稳定，更加有保障，这样就能有效保护与公司共同成长的经销商；2、推行“专销商伙伴计划”。开办专销商商会，制定专销商辅导计划，推出专销商暗返（模糊返利）等政策，使专销商真正能够与公司建立起良好的伙伴关系，而不是松散型纯粹的利益关系；3、建立适度的深度分销模式。将深度分销的优良之处充分吸收，同时结合全省市场和公司自身的现状，以及考虑到投入产出等等问题，我们制定了独特的适度之深度营销模式。
（二）建立适度的深度分销模式，主要举措就是制定并贯彻执行了“划分片区、掌控一批；锁定终端、密集分销；逐步减少二批；坚决推行专销商制和现金结算制等制度”。
“划分区域”具体来说就是严格按照消费者消费区域特点、经销商的实力和意愿、二批的补充性作用以及终端的性质等因素作为考量指标，来划分一批和二批的经销区域，同时制定相应的制度，井井有条地严格分区域管理市场。
“取消二批，厂家掌控一批，一批掌控终端”实际上就是要求厂家对渠道的运作仅深入到渠道链的腰部，以掌控一批为主，并彻底铲除市场混乱的根源-二批这个环节，至于终端则由一批负责供货、服务和管理，这样厂家和经销商就能做到合理分工、各司其职，经销商愿意将自己所管辖的市场真正重视起来，尽最大努力去服务好其下的终端、管理好其下的终端，也就真正将划定的经销区域视为自己的领地，这样厂家也就能集中精力来做品牌、做产品、做服务了，这样双方的效率和效益都达到了最大化。经过2004年一年的运作，适度的深度分销制取的了非常好的效果，2004年初该公司在省会以及地区级大中城市（５个）的一批大约有485个，二批150个，而到2005年年初一批增加到628个，二批仅剩下不到20个了，专销数达到了510个，专销率达到了80%以上。至于一批掌控终端的工作，在2004年下半年制定并推动了《经销商终端管理指导意见》的贯彻落实，也取得了阶段性的成果，60%以上的经销商已经能够主动收集终端信息、主动为终端提供力所能及的服务、拜访终端的次数明显增多了，终端对乌苏啤酒的满意度得到了大幅提升。
另外，80%实现了专销商制，一部分暂时不能采取专销商制的也必须实现主销制，即乌苏啤酒的销量必须占该经销商所有啤酒销量的60%以上；
现金结算在该公司的强制性要求下也得到了有效的执行；
可以说经过2004年渠道模式的变革，这个公司已经真正成长为独霸一方的强势品牌，登上了“号令渠道，谁敢不从”的领导地位。
这个案例可以说是一个比较典型的“中度营销模式”演绎，它的中度就是指该公司将营销工作的重心下移到了一批（经销商）处，取消了二批，同时又有效地解决了厂家、经销商和终端之间松散型合作关系，使厂家有效地掌控了一批，去掉了二批这个市场混乱的根源，同时借经销商的力量又锁定了终端，将终端和厂家的关系拉的更近了，也及时地掌握了经销商和终端的物流、信息流和服务流的动态，对公司做好市场的深度管理工作起到了积极的作用，总之扁平化的共赢的合作伙伴已经形成。最可喜的是，这些成果是在低投入的情况下产生的。
因此，中度营销的威力是相当大的，对所有企业均具有重要的意义。这种中度营销模式是大多数企业应该积极借鉴和采用的。
当然，中度营销模式不仅仅是指渠道方面的中度分销模式，而且还可以运用到品牌建设、市场推广和营销管理等等方面。至于怎样来运用，我们将在今后来进一步探讨。

附件、经销商掌控终端管理方案和指导手册（部分）
一、本手册所要达到的目的：
通过经销商对发往终端的啤酒的货物流向、流速和流量进行登记，通过物流的掌控以达到“信息收集及时准确、控制窜货、控制二批，促使一批主动掌控终端”等目标。最终达到形成良好互动的厂商关系，以及规范的市场、稳定的价格和品牌保值增值目的。
二、方案的主要内容：
由公司印制批发部终端啤酒送货明细表，经销商每天必须对我公司产品发往终端进行等记。公司业务人员于次日在经销商处收取前日的送货明细表，并根据该表的内容进行核查。通过送货明细表和终端实际的进货数量的对比，来监督检查经销商的货物流向。如果发现送货明细表和终端调查所得数据偏差较大，则对其进行相应的考核。
登记表示范如下:

三、方案操作流程：
1、经销商对当日终端啤酒流向和流量的登记，并按照表格的要求，如实地反映当日的进销存信息。
2、业务人员于次日早在经销商处收取前日批发部终端啤酒送货表。并根据该表的反馈的信息，对比后根据登记表在销售点进行核查。
3、办事处市场渠道专员对经销商的登记表进行抽查。
4、根据终端反馈信息和登记表进行对比核查。
5、根据对比核查结果对经销商进行相应的奖惩。
四、方案操作的难点和保证：
难点：
1、经销商对终端发货的登记工作量较大，致使部分经销商没有精力或者不愿意去做。
2、业务人员和办事处专员的核查工作量较大，存在难度。
三个保证：
1、保证经销商终端送货登记信息的真实性和及时性。
2、保证业务人员和办事处检查人员检查核实的及时性和准确性。
3、保证经销商终端啤酒送货信息汇总的有效性和及时性。
第一保证
为控制经销商登记信息的真实性和及时性，建议对于经销商返利的发放，以经销商登记表的送货数量为依据。如果经销商不愿意登记，或者登记的数据中10家中出现1家不真实，则该天所有的经销商发货量的返利全部扣除。经销商每天必须对该天送货的数量进行登记，次日早晨9点，该负责区域的业务人员收取，并检查库存。没有交者，当天所发啤酒的返利全部取消。累计发现三次，登记信息不真实或没有上交者，则考核200元，并根据态度和情节实行停货以至于解除销售合同。
第二保证
1、关于业务人员和办事处检查人员的工作流程的设计。
2、关于节假日经销商终端登记方案的实施。
星期天：每个片区都有一个值班人员，由值班人员对星期六的经销商终端啤酒送货登记明细表进行收取。并在星期一和星期天的送货明细表一齐上交。
节日：有片区值班人员进行收取，并与每日下午19:00之前送与办事处。
3、对于业务人员和片区经理的监督考核：
1)将经销商终端啤酒送货明细表的核实的真实性和业务人员、片区经理的工资挂钩，如果发现业务人员有包庇纵容现象，根据该项工资考核标准进行考核。
2）对于出现三次以上，违反办事处对于终端送货明细表的监督规定的业务人员进行教育并上报营销中心通报批评。
第三保证
办事处对于经销商终端啤酒送货信息的汇总，主要有两个作用，其一是通过周期数据的对比检查经销商登记信息的真实性。其二是真实的掌握终端啤酒销售信息，为公司提供第一手资料。
五、市场督察专员的工作职责：
市场督察专员负责对业务人员的检查的真实性进行核实，同时可直接对经销商的登记的信息进行检查和核实。专员的抽查具有随机性和不定时性。专员的检查必须要及时，可在次日和业务人员同时对经销商进行登记信息进行检查。再次要在当日完成对于对业务人员检查结果的核实。以次通过对业务人员的监督达到对经销商登记信息真实性的检查。
六、经销商的发货量的核查
w 业务人员对于经销商发货量的核查必须保证在15家以上。在核查之后或核查中完成对终端的有效拜访。
w 考虑到经销商的零售量，经销商终端登记表的销售数据可根据经销商的零售量进行调整。

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