王志纲策划理念样本.doc

王志刚策划理念、流程

1、咱们目的是建立具备中华人民共和国特色商业思想库 “如果你想创造短期价值，你就去种花；如果你想创造中期价值，你就去种树；如果你想创造远期价值，你就去播种思想。” 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ——王志纲
2、把握财智时代特性
当西方已经完毕工业化过程、迈向知识经济时代时候，古老中华人民共和国则像一条正在穿越时空隧道巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完毕工业化过程中，龙尾则尚处在落后农业时代。巨龙翻身，三种文明同步升腾、激荡。由此，咱们提出财智时代才是西方知识经济在中华人民共和国更为精确贴切和市场化解读方式。　　财智时代既非纯粹知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆所谓财富时代，而是一种财智平等、以财求智、以智生财、财智相融特别时代。怎么充分结识这种国情，怎么从战略上把握大势、把握社会、经济内在规律和文化底蕴，是策划业能否扎根中华人民共和国、开花成果前提。
3、掌握策划之“道”
思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，就是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相称距离，特别是缺少市场意识。“术”，就是功能、应用和操作之术。术之功能在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践两个极端。策划属于“道”，是介于学与术中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散思维把握事物内在神韵与规律基本上创新，并整合各种有关资源为我所用。把握好策划位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值核心。 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和课本里学知识，学院派知识，常规性知识，咱们称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性、经验性东西，从而形成专业性能力与技巧，咱们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术”在量积累基本上产生质奔腾，经“顿悟”产生创造性知识，并将先前积累‘学“和”术“贯穿起来，体现出超人洞察力、直觉力和创造力。　　只有从”学’和“术”进入“道”境界，才是大智慧境界，大彻大悟境界和自如境界“形象可以到达文字不能到达地方，例如VI；文化可以到达体制不能到达地方，例如美国文化长驱直入；智慧可以到达科学不能到达地方，例如爱因斯坦发现相对论。”
4、强化安身立命之本
一种策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被公司企划部门所取代，其核心价值不为对手所超越，主线之道在于：　　1、必要有自己独特信息渠道、研究办法、理论建树、资源储备。这些核心优势使外脑机构具备商业思想库性质，构成与公司类似部门和功能性公司最大差别和市场价值。　　2、必要有自身明确角色与功能定位。智业机构分各种类型，一种是提供信息和情报公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能公司，如律师行、财务征询、投资顾问、中介代理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力公司，如培训机构、管理征询公司。王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在方略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破公司。但这一切前提是，要超越别人，一方面要不断学习，超越自己。　　3、策划机构在与公司合伙过程中，最重要莫过于与公司家沟通、交流与互补。工作室向来以为：从广义上来说，每一种成功老板都是成功策划家，只有与公司家进行进一步沟通与交流，充分消化其对市场、公司、项目长期专注思考和实践成果，才干在其原有高度之上，引导和支持公司变革、突破、创新和超越。
5、策划贵在思维方式
成功策划是公司人与策划人之间双向互动和共同思维。公司与策划人关系好比是左脑与右脑。公司是左脑，长于逻辑思维，惯于从公司现实出发，进行全方位筹划、规划、管理和控制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破公司思维定势，跳出公司、行业局限，为公司战略决策提供有益外部刺激乃至导入全新思维方式。　　公司与外脑在思维方式上是互补。策划人具备辽阔行业视野和自由思维跨度。策划人思考问题出发点和思维方式与公司人不同，不受公司内部详细而繁杂事务及错综复杂矛盾冲突所困，能以更客观、中立和超脱立场思考问题。　　策划最宝贵之处在于思维方式，在于哲学层面上对办法论把握，在于经大量实践磨练形成观测问题、分析问题、解决问题能力。　　策划是一门复合性、交叉性、边沿性学科，其本质是思维科学。它精妙之处在于不同思维方式运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止思维转变为辨证、动态思维，将老式量入为出思维转变为量出为入思维。
6、策划三大法宝

创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉
1、创新价值　　在这个一切都过剩时代，创新是最稀缺资源。创新创造差别化，使咱们技术、产品、品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而可以超越克隆、超越常规、超越行业、超越有形。　　对公司价值增长起主导作用创新，呈现由“技术与流程创新——产品与服务创新——管理与营销创新——形象与品牌创新——组织与制度创新——理念与战略创新”演进趋势。品牌、制度、理念等无形因素创新正日益取代有形因素创新，发挥主导作用。世界正进入一“大道无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”时代。在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无形因素创新才干真正发挥它市场价值。　　创新是王志纲工作室最重要核心能力。创新主线是跳出老式思维定势，谋求超越。超越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场板结状态。把目光由死盯领头羊及竞争对手转向开发潜在、主线性消费需求。换一种思路，换一种方略、换一种打法，从而在众多竞争者中脱颖而出，实现项目引爆，并在此基本上超越项目本体，实现公司突破和转型，达到“五出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”
2、预见与创新　　创新源于对大势把握。没有对大势预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。成为失去方向航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找近来那条路。”“近来”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。趋势潜流就在现实安静海面之下，策划就是要找到它流向，通过创新让公司之船适度超前地顺应它流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规则制定者。　　面对时代迅速变革，一种公司能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时技术领先或市场占有率，核心在于它能否审时度势，在一种又一种时代转折点上，及时调节公司航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。
3、整合与创新　　整合是在财智时代实行创新一种重要手段和支撑。整合力强弱决定了一种公司能量大小和生命力强弱。先进策划机构应是整合平台搭建者，而公司家则应是整合操作高手。有关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推动和实行。整合是各种创新集成，是各种优势资源集中与互补，是各种市场要素协调配备与有机重组。整合原则应是保证三性：唯一性、权威性和排她性，创造双赢甚至多赢结局。
7、战略高于管理 咱们经常遇到这样公司家：她们在对的路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成为错误路线下面模范，是公司战略决策灵魂。从这个意义上说，战略高于管理。　　管理是一种寻常性行为，侧重于关注公司内部，追求是对的地做事，即按对的方式和办法精准地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织构造改进，强调战术动作实用性和专业性，注重产品与服务质量，追求销售业绩与市场占有率。　　战略则是一种非寻常性行为，侧重于关注公司外部（市场），追求是做对的事情，即拟定哪些是对公司最有价值事情，主张工作流程、组织构造与运营机制重构，倡导公司文化变革和公司核心能力提高，注重新价值观念导入，捕获重大机会点，谋求超常规发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”竞争优势与经营境界。　　管理趋向于持续和稳定，普通是常规、线性、渐变和量变；而战略趋向于大转型，普通是超常规、非线性、突变和质变。　　管理重要着眼于当前目的和使命，是基于过去，把握当前；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于当前，经营将来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理实质倾向于“守”，而战略实质倾向于“创新”。　　固然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立关系，而是对立统一辩证关系。当某公司战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性管理（守成）范畴，成为一种模式化东西广为流传。当越来越多公司在同一战略模式下运营（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新战略创新需求就变得十分迫切，于是又催生了新战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。见图：

在资本主导“财富时代”，管理是第一位，战略是第二位。只要战略没有大失误，通过规范管理，就能使公司按通行原始积累模式，从无到有，由小到大，公司规模与市场占有率压倒一切。　　然而，在知识主导“财智时代”，战略是第一位，管理是第二位。只要管理没有大漏洞，通过战略创新，就能使公司跳出同构竞争，甚至超越常规原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样公司已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小博大，日后者居上。对这些公司来说，规模与市场占有率并不是最重要，对大势与战略转折点把握能力，学习能力、适应能力与迅速反映能力才是最重要。
8、战略创新是公司价值增长源泉
实证研究表白，管理对公司价值增长贡献率趋于下降，而战略创新对公司价值增长贡献率趋于上升。战略正在取代管理老式地位，成为公司价值增长重要源泉。同样是创新，创新核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，特别是战略创新。　　“研究开发（R&D）”概念正在被新时代重新定义，其内涵已由以产品与技术创新为中心转向了以经营战略创新为中心。实证研究表白，在许多行业中，技术创新进程日益衰减，而迅速模仿缩减了技术创新获益周期。尽管技术创新依然为消费者创造着巨大实用价值，但它们却经常不能给公司带来应有回报。事实上，诸多公司技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们经营状况却大不相似，诸多公司技术与管理优势并未转化为现实市场优势。游离于战略创新之外技术与管理创新已不再成为推动公司价值持续增长主导力量。 战略大师迈克尔·波特指出：“公司必要选取一套与众不同方略，才有长期竞争力。”她以为，面对来来经济竞争，管理改进与组织重整固然重要，但唯有与同行方略相异，才干常保竞争优势。　　加里·哈梅尔更是一针见血地指出：“大公司兴旺发达靠是变化游戏规则。” 　　咱们感悟是：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。”
9、品牌新论
有恒产者有恒心。品牌战略是追求长线投资公司家必然选取。由此，应有如下价值观：　　第一、品牌是一条苏伊士运河。品牌创立犹如开凿一条运河，如果费尽千辛万苦开辟这条运河只是为了放一条船，那她是全世界最大傻瓜。开拓这个运河之初，就应当准备让众多贴着同样标签船通过。一开始就是百年大计，这样，假以时日，品牌市场价值将是无以伦比；　　第二、品牌是一种公信力。公信力是社会公认信誉度，需要非常大度、持之以恒积累。合计起来公信力是非同普通。特别是在信誉危机年代，当人人都过于精明，交易时谁先给货，谁先付钱成了问题时候，那个最不精于算计"傻瓜"反而是最值得信赖。因而，也是获取商机最多“幸运儿”；　　第三、品牌是一种生生不息创新能力。生生不息创新能力是品牌活灵魂，丧失了创新力“品牌”只是一种死躯壳。
10、做事、做市、做势
策划在于协助公司依照自身实力和发展阶段选取和设计不同发展方略。　　所谓力不到不为财。小公司要实现原始积累，老板必要亲历亲为，做好每一件事；当公司发展到一定规模，老板精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大公司、大项目考虑应是如何借势、用势、造势，从而确立行业领先和优势地位。　　做市——市场经营有三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。所谓“等市场”，就是筹划经济时期及市场经济萌芽时期做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所谓“找市场”，是当前最惯常做法，从短缺到过剩过程中，公司被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目的市场定位与细分，开始讲究营销方略，但普通还是按惯常思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引起“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争肉搏战，经常是你死我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，变化行业游戏规则，超常规、反老式，创造全新需求，进入一种相对无竞争境界。　　“做市场论”不同于各种市场营销方略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对公司经营某一局部环节，而是强调公司整体经营战略创新，其精髓是变化游戏规则，提高竞争障碍，确立具“唯一性、权威性、排她性竞争优势地位。　　做势——《孙子兵法·势篇第五》对“势”专门有精彩阐述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。”所谓时势造英雄者，英雄者，非必大异于常人者，而是善识时势，且善用势能而已。
11、不要满足于老式意义上市场调研
　 随着信息技术革命深化，社会发展与变化速度与节奏越来越快，不拟定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与公司生命周期日益变短，工业文明时代长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种状况下，静态、定量、模式化市场调查成果往往只能体现现状，而不能反映将来市场变化，以此为根据制定方案，难免会犯刻舟求剑错误。老式市场调研更多地告诉咱们过去状况，对公司如何应付当前和将来指引意义已经越来越小，而建立在信息广泛性、多样性和丰富商业经验基本之上、敏锐市场直觉往往会给咱们提供对的方向。因此，最主线是要动态地把握市场需求趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才干掌握竞争积极权。　　消费者需求重心转移趋势是： ——从量需求到质需求，即越来越注重注重产品品质、质量与性能等； ——从有形要素需求到无形要素需求，即越来越注重心理感受、品牌联想、荣誉感、归属感和身份感等； ——从性能需求到精神需求，即越来越注重品位、格调、风格、个性和象征意义等； ——从产品需求到服务需求乃至关系需求，即需求呈现软化趋势； ——从单一化、大众化需求到多元化、个性化需求，即需求分散化趋势。
12、策划办法——哑铃模式

13、策划流程