酒店薪酬管理培训教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,酒店薪酬管理,第1页,薪酬,/10/2,第2页,领工资类型,火急火燎型,千等万等，终于以排行第一次序拿到工资，看都不看一眼，狂奔回家，水电费、房租费、电话费，门口小店赊欠费，一一处理。第二天上班在公告栏里看到自己大名，下面有一行名词解释:“私自早退，罚款人民币伍元。”,喜不自禁型,满脸堆笑“今天发工资，这么快呀！”“轮到我领工资了哈，谢谢谢谢！”“在这里署名啊，谢谢谢谢！”“不用数了，你们还会错吗，谢谢谢谢！”此时发工资财务小姐在他眼里好像老板一样神圣。看见他人在查对工资：“和钱这么认真干嘛？最多是几块钱之间零头误差，我从来不计算”。,/10/2,第3页,领工资类型,斯文害羞型,低着头，羞答答进来领工资，签了名，把工资袋装进自己挎包里，微斜着头面无表情走出去。坐在电脑面前，一言不发地在网易女性频道查对一遍最新两款化装品名称。下了班先去专卖店，首先将那两款爱物直接纳入包中，在店员小姐一阵赞美加恐吓之下，晕乎乎地提着一袋系列产品走出店门。,细心慎重型,仔细看着工资表上名字，一笔一画地署名，在财务处折腾了半个小时，在众人催促埋怨声中领了工资。从容冷静地回到自己位置上，从抽屉里拿出工资十步法核实清单，与工资条逐一验证，假如账账相符，钱账相符，长吐一口气结束。,/10/2,第4页,无奈80后,当我们80后读小学时候，读大学不要钱；当我们80后要读大学时候，读小学不要钱；当我们80后还没参加工作时候，工作是分配；当我们80后能够参加工作时候，撞得头破血流才勉强找到份饿不死人累死人工作；当我们80后还不能挣钱时候，房子是分配；当我们80后能挣钱时候，却发觉房子已经买不起了；当我们80后不到结婚年纪时候骑单车就能娶媳妇；当我们80后到了结婚年纪时候没有房子汽车娶不了媳妇；当我们80后没没到找对象年纪时候，姑娘们是讲心；当我们80后找对象时候，姑娘们是讲金；当我们80后没生娃时候，他人是能够生一串；当我们80后要生娃时候，谁都不许生多个。,/10/2,第5页,无奈90后,当我们出生时候，奶粉里都有毒了，当我们长身体时候，只能吃垃圾食品了，当我们要上幼稚园时候，开始乱收费了，当我们大学毕业时候，毕业就是失业了，当我想努力盈利时候股市倒了，当我想努力谈恋爱时候帅哥都成GAY了，当我想追求一切流行时候，又开始非主流了！,/10/2,第6页,澳门抢人，香港加薪,澳门赌场,澳门新葡京酒店,以高于香港2-3倍工资挖香港酒店员工,/10/2,第7页,澳门抢人，香港加薪,香港洲际酒店,香港四季酒店,，4.2万酒店员工加薪4%-5%，另多发放2.7-3个月奖金,/10/2,第8页,你了解工资条里内容吗？,/10/2,第9页,编号,姓名,职务,基本,工资,岗位,工资,绩效,工资,餐饮,补助,交通,补助,住房,补助,保险,公积金,实发工资,1,杨 玲,经理,3550,500,300,100,150,100,330,180,4190,2,辛 白,副总,经理,3100,400,200,100,150,100,308,168,3574,3,于得华,财务,总监,2700,400,200,100,150,100,286,156,3008,4,李 明,前台,经理,2500,350,150,100,150,100,220,120,3010,5,聂 云,前台,主管,300,100,100,100,100,220,120,2360,某酒店工资表,/10/2,第10页,主要内容,酒店薪酬管理概述,酒店基本薪酬,酒店激励薪酬与福利,/10/2,第11页,任务一：酒店薪酬管理概述,薪酬定义,酒店薪酬管理定义与作用,酒店薪酬管理标准,影响酒店薪酬管理主要原因,酒店薪酬管理与人力资源管理其它职能关系,/10/2,第12页,酬劳,指员工从企业那里得到作为个人贡献回报他认为有价值各种东西。,内在酬劳,外在酬劳,员工由工作本身所取得心理满足和心理收益。,参加决议、个人发展等,员工所得到各种货币收入和实物,外在酬劳：,财务酬劳：直接酬劳和间接酬劳,非财务酬劳：职位、办公室、停车场,/10/2,第13页,酬劳,酬劳,内在酬劳,外在酬劳,财务,酬劳,非财务,酬劳,直接,酬劳,间接,酬劳,/10/2,第14页,一、薪酬定义,薪酬是指员工从企业那里得到各种直接和间接经济收入，相当于酬劳体系中财务酬劳部分。,基本薪酬：企业依据员工所负担工作或者所具备技能而支付给他们较为稳定经济收入。,激励薪酬：企业依据员工、团体或者企业本身绩效而支付给他们含有变动性质经济收入。,间接薪酬：企业给员工提供各种福利。,主体,直,接,薪,酬,人人,都有份,职务 职称,学历 工龄,绩效工资,奖金,保险,公积金,带薪休假,/10/2,第15页,二、酒店薪酬管理,指酒店在经营战略和发展规划指导下，综合考虑酒店内外部各种原因影响，确定本身,薪酬水平,、,薪酬结构,和,薪酬形式,，并进行,薪酬调整,和,薪酬控制,整个过程。,酒店内部各个职位之间薪酬相互关系,酒店内部各类职位以及酒店整体平均薪酬高低情况,在员工和酒店总体薪酬中，不一样类型薪酬组合方式,酒店依据内外部原因改变，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行对应变动。,对薪酬总额进行测算和监控，以维持正常薪酬成本开支,/10/2,第16页,了解酒店薪酬管理含义,薪酬管理要在酒店发展战略和经营规划指导下进行,薪酬管理目标不但是让员工取得一定经济收入，而且还要引导他们行为，提升他们工作绩效。,薪酬管理包括一系列决议，是一项非常复杂活动。,/10/2,第17页,薪酬结构,职位导向法：以职位为依据设计薪酬结构。实施,岗位工资制,。,技能导向法：依据员工掌握技能来确定工资。实施,技能工资制,。,市场导向法：依据企业市场竞争对手工资水平来确定企业内部工资结构。重视,市场调查,。,/10/2,第18页,薪酬结构比较,职位导向,技能导向,薪酬结构,以负担职位为基础,以员工掌握技能为基础,管理者重点,职位对应工资，员工与职位匹配,员工对应工资，员工与技能相连,员工重点,追求职位晋升以取得更高酬劳,追求更多技能以取得更高酬劳,薪酬增加,职位提升,以技能测试中表现技能提升为依据,/10/2,第19页,酒店薪酬管理作用,有利于吸引和保留优异员工。,有利于激发员工工作主动性。,有利于改进酒店绩效。,排序,管理层,技术人员,普通管理人员,钟点工,1,薪酬,晋升,薪酬,薪酬,2,晋升,薪酬,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,稳定,晋升,企业各类人员关注问题排序,/10/2,第20页,三、酒店薪酬管理标准,正当性,公平性,及时性,动态性,经济性,劳动法,从,7,月,1,日起，贵阳市将调整最低工资标准，贵阳市一类地域,(,云岩区、南明区、乌当区、白云区、花溪区、观山湖区和清镇市,),每个月,1250,元,;,二类地域,(,开阳县,),每个月,1100,元,;,三类地域,(,息烽县、修文县,),每个月,1000,元。非全日制用工最低工资标准为一类地域每小时,13,元，二类地域每小时,12,元，三类地域每小时,11,元。据悉，以前贵阳市最低工资分别为标准为：一类区,1030,元,/,月，二类区,950,元,/,月，三类区,850,元,/,月。最低工资标准适合用于贵阳市各类企业、民办非企业单位、个体经济组织及国家机关、事业单位、社会团体和与之建立劳动关系劳动者。其中，月最低工资标准包含劳动者个人应缴纳基本养老保险费、医疗保险费、失业保险费和住房公积金。不包含支付给劳动者加班加点工资，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下津贴，以及法律、法规和国家要求劳动者福利待遇等。非全日制用工小时最低工资标准含劳动者个人及用人单位应缴纳基本养老保险费和基本医疗保险费。,我国实施最低工资保障制度，用人单位支付劳动者工资不得低于当地最低工资标准。,/10/2,第21页,美国工人幸福：工资太高几乎拖垮三大汽车商,美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车企业，是全球知名大汽车制造商，代表美国汽车工业。但在这么一个汽车王国，三大汽车企业却同时陷入财务困境；假如美国政府不出钱救援话，就得宣告破产。,在年，美国三大汽车工人平均年薪都已超出 14万美元（通用是14.1万；福特14.6万，克莱斯勒15.1万），而同年美国大学教授平均年薪才是9.6万。汽车工人普遍学历是中学毕业，而大学教授绝大部分是博士。汽车工人年薪不但远远超出大学教授，更超出绝大多数美国人。,/10/2,第22页,美国工人幸福：工资太高几乎拖垮三大汽车商,年美国通用汽车企业工人平均每小时工薪（包含福利等）高达73.26美元（中国车厂工人每小时1.5美元）。在每小时 73.26美元工薪中，有超出33美元（占46%）是福利开支（包含牙医、眼睛等各项医疗保险，人身保险，退休金，还有名目繁多补助等）。,为何美国三大汽车企业管理层，让工人拿到这么高工薪和待遇？他们莫非不会算经济账吗？他们当然会算账，但他们是被强迫这么做；这个强迫者，就是被称为“第三者”工会。,/10/2,第23页,四、影响薪酬管理原因,酒店外部原因,国家法律法规,物价水平,劳动力市场情况,其它酒店薪酬情况,酒店内部原因,酒店经营战略,酒店财务情况,酒店发展阶段,/10/2,第24页,北京上海生活费用高过香港,12月7日，国际人力资源企业在香港公布亚洲区生活费用最高城市排行榜：,亚洲区内生活费用最高城市前10名依次为东京（全球排名第1）、名古屋（全球排名第4）、横滨（全球排名第6）、神户（全球排名第10）、首尔（全球排名第21）、新加坡（全球排名第31）、北京（全球排名第35）、上海（全球排名第41）、香港（全球排名第58）、釜山（全球排名第63）。,/10/2,第25页,通货膨胀,/10/2,第26页,通货膨胀,/10/2,第27页,酒店不一样发展阶段下薪酬管理,酒店发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创新,薪酬,形式,基本薪酬,低,有竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,激励薪酬,高,高,有竞争力,低,无,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,时间,收益,/10/2,第28页,影响薪酬管理主要原因,员工个人原因,员工职位,员工绩效表现,员工工作年限,/10/2,第29页,美国企业与日本企业人力资源管理区分,项目,用工制度,晋升,工资,招聘录用,教育培训,美国企业,短期雇佣,快速,职务,市场,不重视,日本企业,终生雇佣,迟缓,工龄,学校,重视,美国企业运作依赖是严格制度，推崇领袖或精英个人力量；日本企业则依赖于对企业效忠企业文化，重视团体力量。,/10/2,第30页,五、薪酬管理与人力资源管理其它职能关系,薪酬管理,工作,分析,人力资源,规划,影响,基,础,招聘,录用,影响,绩效,管理,员工关系,管理,影响,影响,/10/2,第31页,任务二 酒店基本薪酬,基本薪酬设计,内部,公平性,外部,公平性,工作评价,薪酬调查,/10/2,第32页,任务二,酒店基本薪酬,工作评价,薪酬调查,薪酬等级,基本薪酬调整,基本薪酬发展趋势,/10/2,第33页,一、酒店工作评价,是借助一定方法，确定酒店内部各职位,相对价值,大小过程。,评价时参考系,方法性质,非量化方法,量化方法,其它职位,排序法,要素比较法,既定尺度,归类法,要素计点法,工作评价方法,/10/2,第34页,排序法,最简单一个工作评价方法，是从总体上来判断各个职位价值相对大小。,包含三种类型：,直接排序法,交替排序法,比较排序法,/10/2,第35页,直接排序法,依据对职位总体判断，按照主要性或者对酒店贡献度高低次序将职位依次进行排列。,/10/2,第36页,直接排序法,总经理,副总经理,部门总监,部门经理,主管,领班,服务员,/10/2,第37页,交替排序法,先从待评职位中找出价值最高和价值最低职位，再从剩下职位中找出价值最高和最低职位，如此循环，直到把全部职位都排列完成为止。,/10/2,第38页,比较排序法,将待评职位进行两两比较，以最终比较结果对职位做出排序。,A,B,C,D,E,F,总计,A,+,+,+,0,+,4,B,-,+,0,+,0,1,C,-,-,+,-,-,-3,D,-,0,-,-,-,-4,E,0,-,+,+,-,0,F,-,0,+,+,+,2,比较排序法举例,/10/2,第39页,排序法优缺点,优点,简单,费用低,缺点,评价主观性强,无法判断职位间差距,/10/2,第40页,归类法,指按照一定标准将职位归入事先确定好职位等级中工作评价方法。,步骤,确定出职位等级数量,选择,酬劳要素,，依据酬劳要素界定各个职位等级定义,依据各职位工作说明书，对照确定好标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似职位等级中去,工作复杂度,要求应变能力,经验,知识水平,/10/2,第41页,归类法优缺点,优点,简单,当酒店职位数量较多时，比较节约时间,缺点,极难建立起通用职位等级定义,无法准确衡量各职位间价值差距,/10/2,第42页,要素计点法,依据各个职位在酬劳要素上得分来确定它们价值相对大小。是一个惯用,量化,方法。,步骤,确定酬劳要素：工作责任、工作技能、努力程度及工作条件,对每个酬劳要素划分成不一样等级而且对酬劳要素和各个等级含义做出清楚界定,确定各个酬劳要素及其内部各等级点值,进行评价,/10/2,第43页,确定酬劳要素,要素类别,要素名称,工作责任,战略实现责任,风险控制责任,指导监督责任,沟通协调责任,工作条件,工作伤害,工作环境舒适性,酬劳要素举例,/10/2,第44页,对要素确定等级并界定要素和等级定义,要素名称：指导监督责任,要素定义：任职者在正常权利范围内所负担正式指导、监督、评价等方面责任。责任大小依据任职者直接指导和监督人员数量及层次进行判断,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己工作负责,2,指导、监督2名（含2名）以下普通员工,3,指导、监督36名普通员工或12名基层管理人员,4,指导、监督7名以上普通员工或34名基层管理人员,5,指导、监督5名,（含5名）,以上基层管理人员,指导监督责任等级划分和含义界定,/10/2,第45页,确定各酬劳要素及内部各等级点值,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,战略实现责任,25%,125,1,2,3,4,5,25,50,75,100,125,风险控制责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,指导监督责任,15%,75,1,2,3,4,5,15,30,45,60,75,沟通协调责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,工作伤害,10%,50,1,2,3,18,34,50,工作环境舒适性,10%,50,1,2,3,4,14,26,38,50,累计,100%,500,/10/2,第46页,进行评价,要素名称,所处等级,对应点数,战略实现责任,5,125,风险控制责任,4,100,指导监督责任,4,60,沟通协调责任,3,75,工作伤害,1,18,工作环境舒适性,2,26,点数累计,404,对某职位进行评价举例,/10/2,第47页,要素比较法,是排序法延伸，是依据不一样酬劳要素对职位进行屡次排序。,步骤,确定酬劳要素,选择经典职位,按照每一酬劳要素，对经典职位进行屡次排序,确定每一经典职位各酬劳要素工资率，并依此对经典职位再次进行排序,剔除不合理经典职位,确定其它职位薪酬水平,/10/2,第48页,确定酬劳要素,要素比较法中普通要使用五种酬劳要素：,心理要求、身体要求、技术要求、职责及工作条件,要素名称：心理要求,定 义：,心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表示能力等,基础教育，如数学、对世界大事了解程度等,专业知识，如化学、工程学、会计学及管理学等,心理要求定义举例,/10/2,第49页,案例分析题,某酒店因为经济萧条出现了财务困难，银行拒绝继续贷款，酒店部分高层人员提议大规模减员。试分析减员会给酒店和员工带来什么样影响，谈谈你对减员看法。,/10/2,第50页,选择经典职位,/10/2,第51页,按每一酬劳要素，对经典职位排序,经典职位酬劳要素排序举例,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位,A,1,4,1,1,2,职位,B,3,1,3,4,4,职位,C,2,3,2,2,3,职位,D,4,2,4,3,1,1,为最高分,4为最低分,/10/2,第52页,确定每一经典职位各酬劳要素工资率，再排序,先确定每一酬劳要素在该职位总体价值中所占比重，再按比重将该职位薪酬分配到各酬劳要素上去。,职位D,心理要求比重30%，身体要求比重35%，技术要求和职责比重均为10%，工作条件比重15%,该职位小时工资为4元,每一要素工资率分别为1.2元、1.4元、0.4元、0.4元、0.6元,/10/2,第53页,确定每一经典职位各酬劳要素工资率，再排序,经典职位工资率排序,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位A,9.8,4.0（,1,）,0.4（,4,）,3.0（,1,）,2.0（,1,）,0.4（,2,）,职位B,5.6,1.4（,3,）,2.0（,1,）,1.8（,3,）,0.2（,4,）,0.2（,4,）,职位C,6.0,1.6（,2,）,1.3（,3,）,2.0（,2,）,0.8（,2,）,0.3（,3,）,职位D,4.0,1.2（,4,）,1.4（,2,）,0.4（,4,）,0.4（,3,）,0.6（,1,）,/10/2,第54页,剔除不合理经典职位,将第三步和第四步得到结果进行比较，两种结果应该一致，假如不一致，表明这一职位不应作为经典职位使用。,/10/2,第55页,职位,E,心理要求介于职位,B,和职位,C,之间，身体要求比职位,C,标准稍低一点，技术要求介于职位,C,和职位,A,之间，跟职位,C,更靠近一些，职责要求和职位,C,一样，工作条件比职位,D,稍差一点。,/10/2,第56页,确定其它职位薪酬水平,要素比较记录表举例,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,0.2,职位B,职位B,0.3,职位C,0.4,职位A,职位D,职位D,职位A,0.6,职位D,0.7,职位E,0.8,职位C、,职位E,1.2,职位D,职位E,1.3,职位C,1.4,职位B,职位D,1.5,职位E,1.6,职位C,1.8,职位B,2.0,职位B,职位C,职位A,2.4,职位E,3.0,职位A,4.0,职位A,职位E小时工资=1.5+1.2+2.4.0.8+0.7=6.6元,/10/2,第57页,要素比较法优缺点,优点,准确客观,步骤有详细说明，有利于评价人员判断和向员工做解释,缺点,操作复杂,花费时间,/10/2,第58页,薪酬调查,指搜集同地域或同行业酒店薪酬信息，从而确定市场薪酬水平过程。,/10/2,第59页,薪酬调查实施,选择需要调查职位：经典职位,确定调查范围：职位招聘范围,确定调查项目：总体薪酬,进行调查：设计问卷,调查结果分析,/10/2,第60页,薪酬曲线建立,薪酬曲线是酒店各个职位市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间关系曲线。,Y=a+bX,1000,3000,4000,5000,6000,7000,100,200,300,400,500,700,600,B,A,薪酬曲线,市场平均薪酬水平（元）,职位评价点数,/10/2,第61页,跟随型策略,工资等级,薪酬,领先型策略,拖后型策略,25%,25%,薪酬曲线,/10/2,第62页,薪,酬,水,平,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本酒店工资线,薪酬等级,基层,中层,高层,三、薪酬等级,/10/2,第63页,1.,2.,3.,薪酬层级结构,/10/2,第64页,四、基本薪酬调整,整体性调整,个体性调整,物价水平改变,市场平均薪酬水平改变,酒店薪酬策略调整,酒店经济效益改变,个人职位等级改变,个人技能等级改变,个人工作绩效高低,个人工作年限增加,/10/2,第65页,五、基本薪酬发展趋势,职位导向工资,技能导向工资,能够促使员工主动学习，有利于学习型组织建立,防止了单一职位等级晋升所造成“拥挤效应”,/10/2,第66页,任务三,激励薪酬和福利,激励薪酬,福利,/10/2,第67页,一、激励薪酬,以员工、团体或酒店绩效为依据而支付给员工个人薪酬。,个人激励薪酬,群体激励薪酬,/10/2,第68页,个人激励薪酬,以员工个人绩效表现为基础而支付薪酬。,计件制：,E=N,R,（薪酬=完成工作量工资率）,差额计件制（泰勒、梅里克）,泰勒计件工资制计算公式,E=N,R,L,E=N,R,H,/10/2,第69页,个人激励薪酬,工时制：,依据员工完成工作时间来支付对应薪酬。,哈尔西50-50奖金制：经过节约工作时间而形成收益在酒店和员工之间平均分享。,罗恩制：员工分享收益依据其节约时间比率来确定。,罗恩制举例,某工作标准工时为5小时，员工用4小时完成了工作，因工作时间节约形成收益，员工分享20%。,/10/2,第70页,个人激励薪酬,绩效工资：,依据员工绩效考评结果来支付对应薪酬。,绩效调薪：依据员工绩效考评结果对其基本薪酬进行调整。,绩效奖金：依据员工考评结果给予一次性奖励。,/10/2,第71页,绩效调薪举例,绩效考评等级,S,A,B,C,D,等级说明,非常优异,优异,合格,存在不足,有很大差距,绩效调薪幅度,6%,4%,0,-1%,-3%,/10/2,第72页,绩效调薪与绩效奖金区分,绩效调薪,绩效奖金,对基本薪酬影响不一样,有影响,无影响,支付周期不一样,长,短,是否受薪酬区间限制,是,否,绩效工资种类,项目,/10/2,第73页,群体激励薪酬,以团体或酒店业绩为依据来支付薪酬。,员工愈加关注团体或酒店,搭便车,/10/2,第74页,群体激励薪酬种类,利润分享计划,斯坎隆计划,股票全部权计划,/10/2,第75页,利润分享计划,指对代表酒店绩效某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。,优势：,将员工薪酬与酒店绩效联络在一起，能够增强员工责任感,有利于灵活地调整薪酬水平,/10/2,第76页,利润分享计划三种形式,现金现付制：以现金形式即时兑现员工应得利润。,递延滚存制：利润中应发给员工部分不马上发放，而是转入员工账户，留待未来支付。,混合制,/10/2,第77页,斯坎隆计划,以成本节约一定百分比来给员工发奖金。,/10/2,第78页,股票全部权计划,现股计划：酒店经过奖励方式直接赠予职员企业股票或参考股票市场价向员工出售酒店股票。,期股计划：酒店与员工约定在未来某一时期员工以股票当前价格购置一定数量酒店股票。,期权计划：酒店给予员工在未来某一时期以一定价格购置一定数量酒店股票权利。,/10/2,第79页,二、福利,是酒店支付给员工间接薪酬。,/10/2,第80页,与直接薪酬比较，福利特征,直接薪酬往往采取货币支付和现期支付方式；福利多采取实物支付或延期支付形式。,直接薪酬含有一定可变性，与员工个人直接相连；福利相对比较固定。,/10/2,第81页,福利优缺点,优点：,福利形式灵活多样，可满足员工不一样层次需要；,福利有利于吸引和留住员工；,福利具有税收方面优惠；,酒店集体为员工购置某些产品，可认为员工节省一定支出。,缺点：,福利含有普遍性，与员工个人绩效没有直接联络，在提升员工工作绩效方面效果不如直接薪酬；,福利含有刚性，一旦为员工提供了某种福利就极难将其取消。,/10/2,第82页,福利内容（国家法定福利）,国家法定福利（含有强制性,）,法定社会保险：养老、医疗、失业、工伤及生育。,公休假日：每七天休息两天。,法定休假日：元旦（1天）、春节（3天）、劳动节（1天）、国庆节（3天）、清明节（1天）、端午节（1天）、中秋节（1天）；妇女节（半天）、青年节（14岁以上26岁以下半天）、儿童节（14岁以下半天）、建军节（现役军人半天）；少数民族节日。,带薪休假：国家实施带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上，享受带薪年休假。,/10/2,第83页,福利管理（企业自主福利项目）,企业自主福利项目（不含有强制性,）,教育培训计划：非岗位培训、公费进修,咨询服务：财务、家庭、退休咨询,健康服务：健身场所器械、健康知识讲座,交通津贴：班车、报销交通费、发放交通补助,伙食服务：无偿或低价午餐、午餐补助,/10/2,第84页,福利管理步骤,调查阶段,规划阶段,实施阶段,反馈阶段,/10/2,第85页,弹性福利模式,也称自助式福利，是由员工自行选择福利项目福利管理模式。,并非全部自选,/10/2,第86页,当前发达国家弹性福利类型,附加型弹性福利,关键加选择型弹性福利,弹性支用账户,福利套餐,选择型弹性福利,/10/2,第87页,本章小结,薪酬管理概述,薪酬定义,薪酬管理定义作用,薪酬管理标准,影响薪酬管理标准,与其它职能关系,基本薪酬,工作评价,薪酬调查,薪酬等级,基本薪酬调整,基本薪酬发展趋势,激励薪酬,与福利,激励薪酬,福利,/10/2,第88页,Thank You!,第89页,