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校长教学领导力：领导什么与怎么领导
(2012-08-08 08:21:13)转载
▼标签： 杂谈 分类： 静的积累
一、引言
随着课程改革及素质教育的不断深入推进，校长教学领导力开始受到越来越多的关注。陈玉琨在分析校长专业发展情况时指出，就中小学校长的专业技能而言，“他们的组织、协调能力，社会交往能力明显高于已往的校长，但在领导课堂教学、学校课程编制等中小学校长区别于其他行业管理人员的核心技能，也就是中小学校长应具有的其他专业人员不可替代的能力方面，还有待进一步提高”。尹后庆也发现，在课改实践中，校长们没有充分发挥其应有的教学领导作用，“一些校长不同程度地脱离教学一线，不熟悉教学业务一些校长虽富有工作热情和改革激情，但因年轻和经验不足，缺少对教育教学基本规律的把握，导致目前或多或少地存在投入与产出不匹配、形式与实质脱节、知能与情感相分离、控制与开放左右摇摆的不足”。提高校长教学领导力已成为改进教学实践、提升教学质量的关键。校长到底领导什么以及怎么领导，已成为当前研究者、管理者和中小学校长共同关心的问题。
二、领导什么
“领导什么”的问题涉及校长教学领导力的内涵及工作内容，是一个基础性问题。对这个问题回答不清楚，校长的教学领导力就只能停留在概念层面上，无法转化为促成实践成果的实际行动。不同的研究者可以基于不同的理论视角，采用不同的话语体系提出不同的界定方法。
本着求大同、存小异的原则，我们在对相关文献进行梳理和归纳的基础上，将教学领导力界定为校长影响身边的师生实施教学变革，实现学校教学愿景，促进学生发展的能力。而更为重要的是，我们要对校长教学领导力进行操作化定义，明确校长的教学领导力主要体现在哪几个方面，指明校长在教学领导力提升过程中应该有意识地做些什么。
美国学者Hallinger和Murphy于上世纪80年代将校长教学领导力操作化地界定为“明确教学使命”、“管理课程与教学”和“创设学校风气”等三个方面。这一定义以及以这一定义为基础的教学领导力测量，奠定了有关研究的基础。参考国内外有关校长教学领导力的操作化定义和行动指南，结合我国当前课程改革与教学改进的实践，我们认为，校长教学领导力应该着重指向的内容主要有以下几个方面：
1.明确学校教学发展的目标
管理学大师彼得.德鲁克提醒管理者要经常问自己三个问题：“我们的事业是什么？”“我们的事业将是什么？”“我们的事业究竟应该是什么？”受这三个经典提问的启发，我们建议，每一位校长也要经常问自己三个类似的问题：“我校的教育教学现在怎么样？”“我校的教育教学将会发展成什么样？”“我校的教育教学应该发展成什么样？”
换言之，校长要对学校的教育教学现状有充分的了解，清楚学校教学实践中的优势与不足，识别学校教学发展所面临的机遇与挑战，并在此基础上明确学校教学发展的长远目标、近期目标以及各种目标的优先次序。这种目标不仅要体现新课程的理念，符合学校教育教学的实际，而且还要明确具体，用可操作化的语言进行界定。
目标分类学的提出者、美国著名教育学家布卢姆曾经指出：“学校只有将目标转化成明确的操作性定义，才能从目标着手，否则只能留下美丽的希望或只是一些陈词滥调而已。”[9]类似“提高学生成绩，促进学生发展”、“提高教学质量，向45分钟课堂要效益”、“促进教师专业发展”、“办人民满意的教育”，这样的目标表述方式就是失之笼统的典型，需要进一步操作化。此外，校长还要通过民主程序和广泛宣传，将学校教学发展目标化成所有教职工、学生乃至家长的共同愿景，激励各种利益相关者协调一致，为实现这一目标而努力。
2.构建以教学为中心的组织文化
教学是学校的中心工作。来自学校效能领域的研究发现，[10]高效能学校的校长通常把提高教学质量、促进学生发展作为学校管理工作的首要目标，创造一种共享的价值观，引领所有学校成员的行为。在学校内，无论是教务处、德育处，还是总务处，都要紧密围绕学校教学发展目标去计划和实施各项工作，而且各部门之间要通力合作、协调一致，创造良好的制度和氛围，提供必要的物质条件，服务于教师的教和学生的学。是否有利于教师教学的高效实施与质量提升，是否有利于学生的学习与发展，是否有利于学校教学发展目标的达成，应该成为衡量学校各部门、各方面工作得失成败的重要标准。
3.构建有利于调动教师积极性与改进教师教学表现的考核体系
教师是教学的设计者与实施者，是学生发展的引路人和支持者。教师的工作积极性是影响学校教学发展的关键。当前，许多地区和学校不同程度地出现了教师工作压力感增强、职业倦怠突出、职业承诺下降的现象，这些已成为制约学校教学变革的消极因素。校长应通过民主程序，基于学校教学发展目标和各岗位工作分析，构建发展性教师考核制度，切实减轻教师工作压力，激发教师工作热情和活力，增强教师职业成就感和组织承诺，使教师有时间、有热情、带着责任意识投入到教学实施及变革之中，是当前校长教学领导力的重要体现。特别是自2009年中小学教师绩效工资制度实施以来，如何公平合理地评价教师的工作表现，如何使绩效考核及教师薪酬制度能有效地引导、促进教师发展，提高教师工作绩效，已成为考验校长教学领导力的一个难题。
4.构建促进教师教学改进的教学管理制度
在过去很长一段时间里，许多学校的教学改进项目多从加强教师培训、提高教师专业能力、改进教师教育教学实践入手，虽然取得了一定的进展，但效果不尽如人意。越来越多的人开始意识到，教师教育教学行为转变以及教育教学质量的提升不是在真空中发生的，而是教师个体与所处环境交互作用的结果。教师置身其中的制度和文化环境能否为教师专业能力提升、教育教学实践的改进提供一个支持性的平台，在很大程度上影响着学校教学质量的提升。从这一意义上来看，加强学校教学管理制度建设是校长提升教学领导力的重要手段。其具体做法是，先通过多种利益相关者尤其是教师的参与，对备课制度、教案检查制度、教学评比办法、听评课制度等各种现有教学管理制度进行批判性反思，发现制度中亟待改进的地方，然后从细节上对制度进行改进，使之有效地领导教学，同时服务于教学。
5.建设学习型组织，引领教师自主发展
教师专业发展已经受到中小学校长的重视，但已往很多专业发展活动的实效性被教师认为不是很理想，教师参与专业发展活动的积极性不高。因此，校长应该致力于教师学习意识与专业发展意识的激发，并基于教师培训需求，分析确定校本研修活动的主题，通过专题讲座、现场诊断、辩论、情境模拟、听评课等多种多样的研修方式，吸引教师自主参与，并在参与中获得发展。这些活动的最终目的是建设学习型组织，使学习与发展成为教师的自主活动，从而促进学校教学的可持续发展。
三、怎么领导
怎么领导涉及校长实施与提升教学领导力的原则与策略。策略属于具体的技术层面，比如说，如何对学校教学现状进行SWOT分析，或者如何征求利益相关者对制度修订的意见等。这些技术会因具体的领导活动而异，这里不做深入分析。而在原则方面，我们认为，在当前，校长要特别关注以下几点：
1.以学生发展为本
教学是学校的中心工作，这一工作的核心目的是促进学生发展。衡量一所学校得失成败的重要标准就是学生发展。一所学校如果不能提供充分的证据证明它的学生相较于前一阶段有所发展，它就不是一所好学校。一所学校如果不能基于学生发展的实际来形成教学研究主题和改进教学，这些工作也难以取得良好的实效。校长在实施教学领导的各个环节和各种活动中，要向学校成员宣传以学生发展为本的思想，引导教师树立和加强学生发展意识，“为了学生发展”、“基于学生发展”，设计与实施各种教学活动，最终促进全体学生的全面发展。
2.注重学校制度与文化建设
学校发展需要很多条件。我们可以形象地将这些条件或动力比喻成发动机的轮子，这些轮子可以区分为小轮子和大轮子。如果我们将针对教师个体的研训、沟通、辅导和激励活动看做是小轮子，那么针对教师群体进行的制度与文化建设就是大轮子。调校好每一个小轮子，可以有效地推动大轮子一起转动，使发动机运转起来；而当我们调校好少数的大轮子，让大轮子带动小轮子一起转动，则发动力的运转动力会更加强劲。校长在发挥教学领导力的过程中，要有意识地抓大放小，抓住影响学校教学发展的关键性问题，而不要陷入具体琐碎的一般性教学管理活动（比如检查教案）之中。
3.把教师看作第一资源
教师的职业动机、专业能力和表现、专业发展意识等诸多方面都是制约学校教学发展的关键所在。因此，校长在教学领导过程中要充分关照教师的需求，尊重教师，善待教师，从教师的视角建构制度和文化，真正做到以人为本，这样才能切实促进教师发展，为教师不断改进教学，提升教学质量，并进而促进学校可持续发展奠定基础。