1、
《成本策划企业利润的节流阀和监控者》培训心得体会
之前对于成本管理的知识是一知半解的，都是一些零星的认知。通过本次课程的培训，听了杨凡老师关于《成本策划-企业利润的节流阀和监控者》受益匪浅，系统地了解了成本管理的整体框架，对于成本管理的管控点有了整体的把握，详实的案例对于实际的成本问题的处理提供了很好的思路和方法。对于成本及成本管理的认知又提升了一个层次。
成本对于一个公司的重要性不言而喻，成本是创业成长的生存之道，发展壮大的成功之本，基业长青的成就之源……但现实情况是，对于绝大多数房企来说，感觉成本难于控制，成本是什么。成本管理定义。成本管理到底管什么。对于这些一直
2、以为是大而空泛的问题，杨凡老师给出了很好的答案。
杨老师携纲提领指出成本管理的主体思想：一条主线、两个基本点、三个模板。一条主线：以合约及合约规划为管理主线、管控项目总成本；两个关键：清理费用口径、动态成本统计和计算方法，三个模板：目标成本模板、合约规划模板、历史成本数据
介绍了我国的成本管理经理了三大典型阶段。2003年的成本核算阶段（追求算的快、算的准）、2006年的成本控制阶段（追求不突破目标、过程中定期回顾）、2009年的成本策划阶段（追求前期策划、追求结构优化、强调标准化）可以看出成本管理的目标要求也是在不断的变化，要求越来越高，从前期单纯的核算、到中期审定目
3、标不突破，定期回顾是否突破了目标，再到2009年之后的对成本进行策划，优化成本，对于标准化的追求，对于预算从业人员的要求也是一步一步的提升，成本管理不是单纯的计算审计量价的问题。是一个有策划方案、有目标、有控制手段的全过程跟踪管控协调的过程。并随时发现问题解决问题的过程，保证成本最优。
结合我们实际的工作，主要从目标成本、动态成本、合约规划、成本数据这几个方面实现对成本的管控。公司实际成本管理也和明源的管控理念基本的一致。入职不久，公司成本中心就提出了建立成本数据库的提案，前期大家头脑风暴、组会讨论成本数据库如何建立。统计哪些数据。怎么实现数据的时时收集。如何应用到目前运营的项目。
4、后来这件事情由张经理负责全面编制，然后会议分享。现在回头去看张经理编制的成本数据库，主要包括：材料设备价格库、分项工程指标库（单方指标）、消耗量指标库（含量）、综合指标库。结合杨老师提出的成本数据库一般包括含量指标库、单方指标库、材料信息库，可以看出张经理的成本数据库除了三个基本的数据库，还增加了综合指标库，是根据集团的实际情况在明源教课书的基础上进行了进一步加工优化。其实当是还没有考虑到做这件事情的重要性，只是觉得成本数据库作为数据的积累沉淀，可以为后期的项目的开展提供参考依据。现在通过杨老师的讲解，体会到了成本数据库对成本管控工作的重要意义。一个好的数据库对类似项目的指导意义、对成本预算的
5、管控的重要性。
对于合约管理这一块，前不久余总也编制了的项目合约规划，里面详细的列出了合约名称及合约规划边界划分、目标成本分解、合约规划计划等。一本项目合约规划重现了一个项目从启动到完工的整个过程，在会议分享时初次见到，还感叹余总深厚的专业功底。里面在使用指引里明确提出：规划范围：本模板主要是针对设计类、建安类合约进行规划。土地成本、前期费用（除规划设计管理、三通一平及临时设施）、开发间接费、管理费用、财务费用及各项税费请项目公司根据经审批的《项目预算》金额直接填写。住宅类合约规划模板合同份数96份，商业类合约规划模板合同份数100份。主体内容对于项目运行过程中的可能产生的每一份合
6、约进行边界划分、目标成本分解、合约规划计划三个方面的梳理。起到从合约形成的过程中对成本的管理。严控合约数量、严控成本的发生。每一份合约都对应目标成本，每一份合约都在前期的预算之内。尽可能的避免衍生子合同、非常规合同对成本管控的影响。同时，公司在每个项目启动之前编制了多版目标成本：如陈老师提出的目标成本v
1、v
2、v3版本。每一版本的目标成本都有着不同的作用，以施工图纸版本的目标成本作为项目施工阶段管控的依据，各个项目对接的成本经理每月都进程动态成本的统计和汇报。及时对超支项目提出预警，对于成本管控的重点问题进行及时处理。可以看到，公司的成本管控和先进的地产研究院的理论是吻合的。
对于成本的策划，课题主要从两个方面进行讲解：成本的两大策划：项目策划及产品策划；结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放。对于哪些是敏感性因素、哪些是结构性、功能性因素，如何进行不均衡投放做了详细讲解。
总之，觉得此次培训很实用，课题更多是对一些业务实操和经典案列的分享，不仅仅是在理论的高度，做到落地接轨实际工作。对于实际工作非常有益。学习了很多，希望以后公司多举办类似的培训。
预算员：8888日期：2018.1.25
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