房地产企业核心竞争力知识.docx

21世纪中国房地产核心竞争力发展总报告】（新书！）
国际大16开 （上、下卷） 1600余页　价格：588元

简介：中国全方位总结年度最高水准操盘模式的第一部书■ 中国全方位总结年度最高水准操盘模式的第一部书；■ 前瞻21世纪中国房地产发展的最新趋势与竞争力方向的第一部书；■ 首度推出最权威的发展总报告的第一部书；■ 浓缩中国最前沿著名地产企业内部的大量最佳案例的第一部书；■ 为房地产公司大幅提升核心竞争力提供了完整借鉴体系的第一部书。■ 高权威性：不仅全面总结本年度的最高专业成就与操作模式，还前瞻2002-2003年中国地产发展的最新趋势与竞争方向；■ 高价值性：“浓缩了全年度整个中国房地产经营智慧的结晶，足以满足房地产总经理随时随地检索房地产核心竞争力的态势，每年一部，是房地产总经理必备的宝贵资源。■ 高系统性：将房地产开发的8大关键环节综合成一个完整而丰满的体系，为房地产公司提供了可供借鉴的制胜秘诀与应用指南；■ 高操作性：不仅总结出关键环节的操作要诀，更有大量生动的、近距离的、可借鉴的成功案例演练。

万科职业经理核心素质
万科职业经理核心素质

一、工作观念
　　１、勇于承担工作责任，有进取意识。
　　２、集团利益至上，具有全局观念。
　　３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
　　４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
　　５、善待客户一切从市场出发。
　　６、尊重规范，不断改进。
　　７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
　　８、不回避矛盾，大胆管理。
　　９、思维严谨，工作计划性强。
　 １０、客观敏感把握，控制到位。
　二、管理技能
　　 １、善于激励，有号召力。
　　 ２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
　　 ３、有效授权，控制得当。
　　 ４、培养指导下属，鼓励别人学习。
　　 ５、科学决策。
　　 ６、压力管理。
　　 ７、组织管理。
　　 ８、时间和会议管理。
三、专业技能
　　 １、精通本行业的实践的专业技能。
　　 ２、知道如何应用。
　　 ３、有系统的理解能力。
　　 ４、专业创造力。

房地产企业如何营造核心竞争力
【编者按】我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。 

　　自Ｃ·Ｋ·普拉海拉德和Ｇ·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。
　　房地产行业特征与企业核心竞争能力
　　房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。
　　当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。
    房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。
　　综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。
　　房地产企业核心竞争力的构成
　　１、房地产企业的价值定位分析
　　房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。
　　如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。
　　２、房地产企业核心竞争力界定
　　房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。
　　以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品质项目管理品质保证、规划设计品质保证、工程质量品质保证、产品文化和艺术品质保证、品牌（整体企业形象、项目产品形象、企业人员形象、营销组合能力、整合传播能力、全过程个性化服务能力）。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。
　　房地产企业如何营造核心竞争力
　　根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造核心竞争力的基本框架是 房地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略路径包括下列内容：
　　１、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变
　　在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。
　　２、战略资源整合能力的强化
　　房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括 市场资源（市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。
　　３、激发创新能力
　　从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：
　　制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥＳＯＰ等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。
　　知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。
　　战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。
生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。（作者：王晞 陈斌　邵新莉）

房地产核心竞争力到底是什么？
在高峰论坛之“水上沙龙”环节上，与会嘉宾轻松畅谈房地产核心竞争力到底是什么？

　　南方网讯　3月28日晚上，来自全国参加2003中国房地产运营大师高成长战略年度峰会的代表们，泛舟“珠江明珠”号，珠江两岸的迷人景色令代表们赞叹不已，甲板上、船舱里,与会嘉宾们的连珠妙语不时引发阵阵掌声，严肃的话题在轻松有趣的气氛中展开。

　　一句话搞活整场气氛

　　主持人以轻松的语气，请嘉宾各自用一句话说出自己的心得。

　　率先响应的是台湾新思维房地产行销顾问公司总裁楼一才，他说，能够受主办单位邀请，参加这次美丽的水上论坛，十分荣幸。从台湾到大陆后，看到大陆房地产业发展的迅猛势头，这次又与房地产界的同行见面，我们要借此机会，重新学习，珍惜这次难得的机会。

　　有人开了头，与会代表便不再逊让，你一言我一语地畅谈起来。

　　华南理工大学建筑学院教授叶荣贵：对于建筑，朴实而高质量的才是永恒的。

　　华南理工大学建筑学院副院长肖大威：培养更多的专业人才为房地产业为社会服务。

　　美国首位三届华裔市长、博士黄锦波风趣地说：大家都说房地产很好做很景气，为什么二沙岛的房子里没有亮着灯，是不是有钱买房子没有钱用电？

　　贝尔高林（香港）景观设计公司总裁许大绚对黄锦波的疑问做了风趣的解答：为了不影响珠江美丽的夜色，大家都把灯光调暗了。（实际上，二沙岛多为别墅多层建筑，小区外的绿化围墙把区内住户的灯光遮住了。）

　　德国WSP建筑设计公司克罗德·罗素：很高兴在这美丽的夜晚同大家聚在一起。建筑是包罗万象的，包括经济，市场、园林等，是一个综合产物，非常高兴与各位业界精英聚会共同探讨。

　　广州珠江广场房地产开发有限公司总经理方克城：1988年，广东人提出“把顾客当上帝”，被视为销售方面的“一轮太阳”。1988年，我提出“不把顾客当上帝，但把顾客当自己”。这就是我们多年来的营销心态。

　　全国政协经济委员会委员、著名经济学家萧灼基：广州有钱人很多，能够买豪宅的人也很多，但不要忘记城市有5%的低保人口，共2000万左右，我希望发展商不仅开发别墅、高档公寓、豪宅，也要大力开发经济适用房，为广大的低收入公众提供较好的居住条件。

　　香港奇利建设副总经理黄志嘉：随着房地产市场的发展，顾客对房子、园林的要求越来越高，我希望借此机会多听些大家的建议，使我们的设计能更好地满足市场的需求。

　　畅论房地产的核心竞争力

　　在参加论坛的嘉宾每人讲一段精彩的开场白后，主持人抛出一个业界一直争论不休、悬而未决的论题：“当下房地产的核心竞争力是什么？”

　　这一问题的提出立即把嘉宾们的兴致提了起来，合生创展说是土地，潘石屹说是创新，王石说是人才，任志强说是资本，到底是什么呢？

　　楼一才认为；我从事的行销业，本身就是替企业创造效益的一个组合，集20年的经验，我认为核心竞争力就是能够快速为企业回收资金的能力，核心竞争力就在我脑袋里，脑子里一天三变，几乎看不到用一招半式却可以闯江湖。我曾设想过建立框架模式，解决营销问题，但实际上很困难，因为社会在变化，只有不断地去发现新东西，不断地创造，才能发展下去。你有多少思维，就有多少冲力，你有多少肚量，就有多少空间。1999年来到大陆后，看到许多城市都在发生着翻天覆地的变化，开始创造一些新的思维。所以我认，核心竞争力确实在决策者自己，在决策者自己的思维，就是要求新、求变。

　　叶荣贵认为，各个答案有各自的角度，土地是房地产的根子，资金是房地产的轮子，人才是房地产的关键，都没有错，是当今房地产业的基本要素，是基础，而昨天、今天到明天都通用的是朴实而优质。任何事物的生命力表现为创新，但在房地产市场上仍有许多华而不实的东西，它们的生命受到质疑。从数十年经验出发，我认为朴实而有文化的，朴实而优质的才是永恒的，也是最有竞争力的。

　　肖大威认为，当下房地产业的核心竞争力是土地、资金、人才和创新的综合表现，同时要加上关系，没有很好的关系，房地产也是做不好的。

　　美国WY建筑设计公司总裁伍晓红认为，资源组合是房地产的核心竞争力，土地、人才、资本、创新、关系都是房地产开发可不可缺少的资源，只有很好地组合这些资源，企业才有竞争力。在业界常听到一种感叹：越懂做地产，越做不过不懂地产的。以星河湾为例，星河湾的老板是转行做房地产的，他组合起规划、设计、评审专家、园林、建筑商、媒体、策划推广等各方面的资源，结果一炮而红，所以我认为资源的最佳组合与各种资源的团队合作精神是房地产核心竞争力。

　　黄锦波认为，成者为王，败者为寇。以上观点都很偏颇，这个问题并没有一个标准答案，只是时势造英雄。在房地产竞争中，要先入为主，到别人没有去做的地方，做别人没有做的产品。要在各种条件具备的情况下，找出市场的空档，做市场的创新者。先入为主，物以稀为贵，你在广州做，我到上海、贵州做；你做公路，我做其他的。要与别人玩得不一样。

　　许大绚认为，土地、人才、资本只是基本要素，胆量才是核心，胆量也是先入为主的另类解释。

　　克罗德·罗素认为，在谈论房地产核心竞争力时应首先考虑购房者，如果购房者都很有竞争力，很好的财力和发展动力，我们才有更好的竞争力；购房者在买房时有多种选择，有些户型设计不好的房子却卖得好，而一些户型设计、配套好的房子却少人买，实际上，购房者的思维导向是很重要的。

　　方克城认为，房地产企业的核心竞争力是别人难以克隆的能力，从这个角度讲我认为当今的核心竞争力就是老板力，有什么样的老板，就有什么样的企业；有什么样的企业，就会招什么样的人，做什么样的楼盘，老板决定一个企业的命运。无论克隆技术如何发达，都不可能再克隆一个同样的老板。

　　萧灼基认为，首先这个问题是一个逻辑很乱的问题，谈“核心”就不是“当下”，谈“当下”就难以说“核心”。房地产企业的核心竞争力就是适应市场，虽说老板力讲得很好，老板还是要适应市场才行；“新手打败老手”也是一个适应市场问题，否则反而会向成功的相反方向走得更远，在哪里开发楼盘，都要适应市场的需要。

　　黄志嘉认为，管理是房地产企业的核心竞争力。没有好的管理，土地、资金越多，可能会垮得更快；而创新是为满足消费者的需求，而不是为求新求异；如果没有好的管理，只能成为人才的培训基地，而不能发挥人才的作用。所以管理才是房地产企业的核心竞争力。

核心竞争力，中国企业的“长生不老药”真的存在吗？
与其追求渴望不可及的所谓"核心竞争力",不如把握一些更现实的竞争优势.(漫画:陆晓婷)

　　ＧＥ是自道·琼斯工业指数１８９６年设立以来惟一至今仍在指数榜上的公司。这个事情经常被管理专家们津津乐道地引用；后来有了一本书叫《基业常青》，然后又出现了百年老店的提法。于是企业家和管理专家们都开始关注一个话题：如何打造核心竞争力，将企业发展成一个百年老店。

追寻百年老店，迷梦还是现实？

　　建立起能够成就百年老店的核心竞争力的提法就像有人告诉你今晚８点天上要掉馅饼一样，对企业家们实在是太具诱惑力。想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攒下点基业，现在还要每天战战兢兢地工作去守住它。如果真的能够找出个法子保证自己的儿子、孙子，甚至重孙子都可以高枕无忧，谁会不愿意呢？所以没有人不愿考虑它。这跟秦始皇当年寻求长生不死药一个道理，反正没有人说肯定不会有，何况卖大力丸的江湖郎中们一直信誓旦旦地拍胸脯说保证能够帮你造出来，当然你得给他钱。
　　其实只要我们仔细研究一下ＧＥ的百年史就会发现，ＧＥ不同发展时期的业务、策略十分不同，此ＧＥ已非彼ＧＥ。尽管是同一个名字，但根本无法说出是一个或几个核心能力支撑了ＧＥ的百年。即便是ＧＥ，某些阶段的幸存也有偶然的成分，就像经历过枪林弹雨而毫发无伤的战士，他生存下来虽然可以说主要依赖其战场经验，但幸运的成分一样不可回避。
　　试图依赖惟一的核心竞争力而能够长久生存下去的尝试并不成功。比方说号称从不把利润放在首位的摩托罗拉，在技术变革相对缓慢的阶段，可以有财力、精力来倡导温情脉脉的大家庭式的企业文化，依靠群体的觉悟和自我反省来发展，群体的凝聚力和合作精神因此成就了摩托罗拉多年的辉煌。但是，当其所处的产业变革速度越来越快的时候，迁就群体的精神追求掩盖了企业生存的终极目标，以牺牲对市场和新技术的响应速度，以及忽略对客户需求的不断满足为代价来维持员工的高满意度，市场地位一再下滑。
　　那些热衷谈论百年老店的人，不知是否有穿着皇帝新衣的感觉？

做事情是否必须始终围绕自己的核心能力？

　　柳传志曾经意气风发地说，联想做投资跟一般的公司做法不同，联想不仅输出资金，还输出管理，因为联想认为自己的管理模式非常成功。但后来我们却看到，联想在收购汉普之后，汉普走了下坡路，远离了原本属于它的光环和舞台。相信联想面对这个局面一定很困惑：难道不该围绕自己的核心能力做事情吗？
　　有意思的是，尽管没有利用起自己的管理能力，但联想的房地产业务却小有斩获，并稳步发展，而我们知道联想在房地产领域并没有任何经验。同样的事情也发生在ＴＣＬ身上，经过多年的苦苦奋斗，李东生挂帅的彩电业务终于进入行业三甲。决定开拓手机市场后，万明坚领军的ＴＣＬ手机业务经过短短的３年，迅速成长为国内厂商第一品牌，战胜爱立信获得第三位的市场份额。
　　尽管某些专家一直大声呼吁企业做事情应该建立在自己的核心能力基础上，实践却一再背离这一理论：竞争优势转移，并不是做所有的事情都应该围绕既有的核心能力，而要看原先的能力是否是对新业务起同样重要的作用，或者说新业务是否需要原有的核心能力。极端的情况是，如果新业务需要的管理方式与企业原有的模式是相冲突的，那么这种竞争优势的转移就是对新业务的谋杀。
　　所以在发展、进入新业务的时候，比如说进入非相关多元化业务领域，应该利用起新业务需要的优势，即便这种优势并不是自己认为最核心的部分。比如说联想的房地产业务。资金仍然是在中国的房地产市场获利的主要因素和进入门槛，联想具备这种融资能力，也有来自中科院的土地资源的支持，因此能够在房地产市场生存下去并没有悬念。

关公必须向秦琼学习吗？

　　相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事，说是民国一位军阀的老爷子一次过生日的时候突然心血来潮，要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗，看看到底谁的功夫厉害。当认定联想如果不向戴尔学习就会死掉，当认为国内那些还在区域市场苦苦挣扎的企业家们也应该学习、应用跨国巨头ＧＥ的成功经验的时候，这种简单的错误正在重演。
　　由于在行业链条中所处的环节不同，或者即便是头碰头的竞争关系，但如果市场位置不同（比如市场领导者与跟随者），或者客户定位不同，不能要求企业建立相同的竞争优势，而不同的竞争优势都会有各自的生存空间。
　　如果拿一个企业的核心竞争力去观察、对比处于行业不同环节、不同市场位置的另一家同行，管理专家们往往会不由自主地得出一个错误的结论——你没有核心竞争力。
　　在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后，国美电器就被人如此盖棺定论；因为你国美的竞争能力跟沃尔玛的不一样，沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的，所以国美没有核心竞争力。问题是，国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗？
　　国美和沃尔玛其实没有可比性。根据普华永道的一项报告，国美处于家电、ＩＴ类行业链条的零售终端，为专业连锁模式；沃尔玛处于日用品行业的零售终端，属于大型超市模式，由于价格不同，数量不同，销售食品、日用品与销售家电、ＩＴ产品的利润空间来源有一定的不同，如果说有效的物流配送体系对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话，那么销售家电、ＩＴ产品的零售商主要通过销售规模以及向生产商处挤压来获取利润。这就不难理解为什么卖电器为主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同。
　　虽然国美没有专家们期望的那种核心竞争力，但并不能说它没有核心竞争力。尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻但既然国美活得越来越好，我们就应该为它的三板斧喝彩。

20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
　　新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。

　　张树新：各位嘉宾介绍了一遍，我发现了一个差异，同在房地产界，地域的差异，参与时间的差异，心态的差异。比如说潘石屹已经疲惫了，我们没有发现王石有这个感觉，王石还有很多的业余时间，比如登山，看来没有显出疲惫。有很多的房地产概念与旅游文化结合，同时就在河南做不同城市的区域扩张的，有在全国做扩张的。由于参与这个行当的时间不同，应该对这个行业的本身感受不同。比如潘石屹提到孙洪兵后杀出来的黑马充满热情。潘石屹做了十年心态疲惫，是不是十年前的商业模式和十年后现在都大有不同。时间轴的变化，中国房地产业十年前发生了什么，十年后是什么样子。我们请各位嘉宾描述一下，过去十年的中国房地产业的竞争力是什么，核心竞争要素是什么。现在哪些东西变化了，未来又是什么。
　　王石：过去十年上溯到上个世纪的1993年，恰好那年是第一轮的房地产热的宏观调控，主要针对两个行业，一个是证券行业，一个是房产行业。当时把房地产行业作为暴利，影响社会经济正常发展进行打压，这个阶段一直持续到98年，低谷是97年。98年地第四季度才开始舆论上有关经济学家研究中国经济要进行增长靠什么，当时之前是搞钢铁或者搞汽车，最后发现紧缩还持续，朱容基总理说除了汽车就是房子才是经济增长点。朱容基总理是从98年开始组建新一届的国务院班子。朱容基对两个是非常反感的，一个是证券，一个是房地产，叫形势比人强。
　　张树新：在99年之前，中国的宏观政策和中国政府都不看好房地产是主流行业的？
　　王石：本来也不是。是作为一个经济增长点的比喻。形势比人强，朱容基总理对两个很反感的行业采取了两个对策，第一是鼓励证券大型国有经营企业再解套，大型的国营企业一节节上造成现在的情况。房地产却是从98年开始发生的根本的变化，当时很大的变化我认为是两点，第一是取消福利分房的政策，各地不同，有的会延迟一点时间。第二，金融种种对房地产的限制开了绿灯。
　　最主要的还是福利房分配以后成为一个主流的商品，这种趋势一直发展到2001年，经济学家和有关的媒体惊呼房地产业的发展势头。
　　张树新：宏观政策改变解放了巨大的消费需求，而从需求促进了这个行业的增长。
　　王石：最大的变化是取消了福利分房的政策。1997年的房地产业市场，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市场是从98年以后转变的。现在是商品房占到了92、93%的比例，还有不到10%搞福利分房和微利房的政策。第二是谈对未来十年的变化。影响未来五年的政策已经定局，政策就是2002年土地转让的公式，这是国土资源部的文件第二个文件，央行的121号文件。第三以国务院名义下发的18号文件，这是影响房地产业未来五年的走向确定的。
　　第一是房地产最重要的，刚才张女士说了，我们到底说是地产还是房地产，其实这是一个说法，没有严格的界定。如果我们较真区别的话，严格来讲，中国从法律来讲，没有地产的市场。
　　张树新：因为中国所有的地产在所属都是国家。
　　王石：问题不在这里，他是不允许发展商进行一级市场的经营。比如香港使用权99年。
　　张树新：严格意义上是房产业的竞争力。
　　王石：一级市场是国家所垄断的。国土资源部关于土地的转让，这个决定很重要的一点在未来的五年内，土地私有是不可能的。在第二个五年内，土地私有也是不可能的，这是中国办房地产一个特色。土地既是国家所有的，一定要通过公式，它的交易和过去完全不同。由于是国家的，土地资源的交易黑箱操作交易的概念是完全不同的。2002年国土资源部的文件是非常重要的。第二，今年的央行的121文件，我觉得相当不错，虽然其中很多的规定不是得已而为之，但是它是非常重要的，如果它不能执行，或者是18号文件下来把它取消了，那就是它有问题。按照下面的细则来讲职能具体的计划，如果不这样中国房地产问题大。121文件将决定未来五年房地产的走向。一个是土地，一个是金融政策。第三，很也的行规管理，相对前两个文件，18号文件的作用是有限的，它的作用只是心理方面，除了让发商认为自己是支柱产业，有一个心理安慰之外看不到什么具体的作为。一个市场好不好，不要一个行业来确定，只要有消费者，只要有需求一定会很好。但是既然是广大的发展商18号文件都举双手欢呼，我不认为它是可有可无的，它也是对这个行业的规范走向上也同样有重要的作用，土地政策、金融政策和行业管理上对它正面的一些提法，这三个文件对未来中国的房地产起了作用。
　　张树新：由于不同的时期和不同的政策出台，导致房地产业在中国的生存环境发生了巨大的变化，不同的时期大家一定采取了不同的生存发展模式，不同时期的竞争要素是不是不一样？
　　王石：我刚才是对过去十年未来十年的一个看法，将来的政策会影响的看法，我谈了我的看法。关于这点我想还是请胡先生来说一下。
　　张树新：我们大家都很甘心，如果政策面的变化，导致生存环境有这么大的变化。比如我们清晰看到房地产业受到几个重要的政策的影响。首先在历史上宏观确定了房地产业的位置。从国家计划体制中的一块，福利分房是供给制变成的由市场的需求促动形成了房地产业蓬勃生长，还有土地政策和金融政策。过去十年是什么样子呢？导致我们采取什么样的商业模式。今天又在怎么样变化，未来十年又怎么样。可以看清楚房地产业业者靠什么生存了。
　　胡葆森：刚才王总对过去五年中国的房地产做了一个精确地概括，五年之后国家的政策会发生什么样的变化看不到，王总一般比较务实。我完全同意王总所说的对中国房地产业概括的总结我想补充一点，从企业的层面上看，过去的十年分为两个阶段，一是在90年代初期中国房地产业作为一个起步阶段操作很不规范，包括政府，对一级市场和二级市场的控制没有经验，那段时间恰好是不规范的阶段。作为企业来讲，那个时期主要是以竞争力主要是看关系，谁跟政府的关系、农民的关系比较紧密就可以拿到土地，利用关系拿地是前几年非常重要竞争的特征。97年的北戴河会议把城市居民的住宅开发作为新的国民经济增长点，福利分房的提到以后，98年以后还是在比营销，谁的营销手段高，谁的楼盘在这个时期操作得比较红火。这个时期还是看对项目的控制能力，包括对成本、营销具体的控制能力在比拼这个。你谈到的三个文件共同的特点就是要规范一个行业，这个行业从起步到现在十年左右时间了，从政府、企业、消费者都希望这个市场规范，这些东西顺应了市场的需求。今后的房地产行业面对这样的总的趋势，刚才开会之前跟王总也在交流，今后大家进入的一个公司时代。
　　张树新：今后进入公司时代？过去十年是不是公司时代？
　　胡葆森：过去十年是项目时代。在有一些企业。比如万科，过去很多年以前，因为他91年上市，按照公司规范化的操作，万科比较超前。我们跟万科交流比较早，从95年下半年就开始向万科学习交流，这方面的意识有了几年，但是从整体上而言，中国现在的两三万家房地产行业的群体来讲，大家基本上趋于理性了，面对这么多的重要的文件，大家下一步应该怎么做，把主要的注意力集中在企业的层面上比较多了，今后的时间上在比谁的公司层面的问题解决得比较好，比如定位、战略、规划的问题，谁解决得好就会在市场上表现出比较强的竞争力。
　　张树新：我们在其他的行业讲到的词汇，公司的战略、定位、管理、模式，都是今天开始以后我们在房地产公司要谈到的。
　　胡葆森：主流群体来讲更多的是注意力向这些层面的问题开始集中了。
　　杨树坪：对于前面的看法，两位前辈讲了很多，我非常赞同，后面一段时期他们把大框架都说了。由于国家对这个行业的规范管理，特别是经营政策和土地政策的改变以后，项目时代跟公司的时代我们前辈总结得比较概括。原来很多的项目公司，或者一个城市一千或者几百家房地产公司，在未来的四五年时间每个城市剩下一百几十家。
　　张树新：不只是公司时代，还是大公司时代。
　　杨树坪：很可能在房地产业里面出现整合，出现大浪淘沙的局面。你没有资金的实力拿不到贷款，都是阳光下作业。对于中国消费者、发展商来说，对大多数人来说这是一个福音。我们深圳、广州在全国应该是早先一步，我觉得广州的市场比较规范，过去的三年时间里已经是这么走了，只不过是金融市场没有走，土地市场已经走了。明年1月1号开始广州的土地出样金都是一次缴(音)，这也是全国的最先，淘汰的力度和速度比较大，相对来说，市场上的烂尾楼会相对减少，北京烂尾楼少，所以房价一直在涨，广州前几年没有涨，一直走下坡路，今年有反弹未来的大浪淘沙里面，原来比较规范的操作有一定的实力公司一定会在未来的时间里面发展得更加好。这个品牌是由项目的品牌变为公司的品牌。
　　张树新：未来的五年，大家不敢说是十年。过去准备好了在未来行当中具有竞争力的一些公司，他逐步的竞争力会体现出来，积累了品牌、管理、很多战略上的优势，包括他独特的定位。潘总如何看过去十年？未来五年？刚才你讲到，过去积累的品牌管理模式，未来新的项目当中是不是延续？
　　潘石屹：前面几位老前辈谈得很好，我同意的就不谈了，90%我都同意。我谈一点不一样的地方。过去中国不光房地产一条真理，只要市场化的守住进步，人们就吃得好穿得好，只要不市场化，搞计划经济就退步。中国搞房地产业进一步地证明了只要市场化我们社会才会进步，未来的五年十年也好，都是一样的，只要我们继续实现市场化就能够进步，如果不实行市场化我们就会落后，我们住的房子会一天比一天差。121号文件从某种程度上来说是带有一个很明显的计划经济的特点。121号文件有8条，6条我非常同意，6条全是旧的，原来下发过的，只有两条，一是4，一是8，这是对房地产的贷款做了具体的限制，一个是限房，一定是多大的比例等等，这些东西中国很大，中国的城市很多，每一个城市的房地产发展商很多，每一个房地产发展商的好坏程度不一样，对同一个房地产发展商有好项目，也有差项目，用这样一些具体的数字一刀切的办法管理，银行和金融在中国的商业银行只能够失去他们的生意。真正的做法应该是银行市场化，这个城市做得好可以放宽，这个城市过热了，出现风险了可以卡得严一点。对于同一个城市来说，好的房地产业发展商应该鼓励，差的要控制。好的应该要支持，应该把现代的人缘培养得火眼晶晶，能够看到收益、风险在哪里，如果人民银行总行的文件能够代表全中国的人的事情都做了这是很好的事情。121号文件下发当天晚上我写了《121号文件对中国经济带来的20个可能性》，市场经济是优胜劣汰的，要支持好的，淘汰坏的。18号文件有一句话说“今后最大限度发挥市场在房地产资源配制的积极作用”。我们说了多少年，什么是市场经济，就是拿着钱买东西，就是鼓励大家要交易，18号文件“任何单位不能擅自设置公房上市的障碍”，如果一个市场有200万套房子不能交易，这个市场化就不完全了，如果这个市场化交易了，我们用的东西对你是宝贝。
　　张树新：政策对于房地产的作用左右巨大。
　　潘石屹：刚刚前几位说的，公开交易的问题。这是好啊！土地公开交易是好啊！
　　张树新：金融政策你认为这中间有很多非市场化的东西。
　　王若雄：前面几位前辈都说得很好！(众笑，因为他的头发白)前辈不是按年龄算的，我想从阅历算的，更不是从头发看的(他是白头发，众笑)。从另外一个角度来谈谈前十年和后十年。
　　对于前十年是一句话，我同意宝森的意见，从主流上说，不是指个别企业。前十年大家在做地产，或者是做地产秀或者是地产概念，通过这些东西推动我们地产的发展，或者地产的前进。后边有五年也好、十年也好，我们这拨人如果还想五年十年以后还在这里露脸坐在这儿，我们还是要去做企业。
　　什么叫做企业，主要强调两个概念，一个是均衡，一个是和谐。一惊一咋可能不能长久，还是要温火的发展是比较健康和可持续的。去年我斗胆写了一本企业管理的书《推开这扇窗》，谈到一个概念，三线，业务线、管理线和品牌线加上一个企业文化。你的业务线、管理线、品牌线要均衡和谐地成长，这条线要被这个企业文化包容。前十年我们对品牌强调得比较重，也做得比较成功。业务线增量上做得比较成功，质量值得商榷。管理上普遍较弱，万科除外，我是说主流的企业，在管理上比较弱。
　　企业文化在某些地产企业基本上是空白的，今后在这方面应该多下点功夫。如果均衡和和谐做好了，未来五年和十年我们将会产生一大批令人尊敬的房地产企业，同时这个产业也可能会成为像其他产业一样成为令人尊敬的产业。我们这些所谓的企业家、明星可能会令人尊敬的企业家。
　　倒过来说，我们是先去做令人尊敬的企业家后是明星，而不是与此相反，谢谢！
　　张树新：一直没有发言的黄总请发表你的观点。
　　黄怒波：我也讲讲我的看法。跳出企业圈的看法，在中国做企业每个人都是戴着镣铐跳舞，中国的政府是强势政府，企业是处于弱势。要考虑中国的国情。
　　张树新：这是转轨经济的特点。
　　黄怒波：跟中国的政治体制有关系。作为一个企业不要政府解读什么，政府的行为明天不知道他会作出什么样的规则。中国的政府不是一个重复的政府，在市场经济中。中国的社会环境也不是一个成熟的环境，都是在成长的环境。做企业要有自己的生存之道。在地产的方面，我有几个方面。这么文件我都没有看，我也没有办法左右它，明天不知道政府又要出什么，这样的话企业怎么办？你要永远意识到明天不知道发生什么。你做一个项目的时候，我观点不要做得战线不要太长了。在一个行业里面，我不太认为地产界能做大公司时代。这是很可怕的。全世界很少有一个百年老店做地产很大的，香港是特殊的情况，我对香港有看法的，这种资源某种是一种不公平的现象，这是香港特殊环境形成的中国社会下一步要均衡要公平，未必求大，大家做得有特色不就挺好吗？很多的企业在互相竞争，你开了一百万平米，我就四百万平米，这离开了做企业原来的目标价值，我们做企业是做什么的？首先我们要创造，创造的过程获利，不是非争几百强。王总做得龙头老大，是因为这么多年经过了很多的磨难走到这个位置上，我替王总也捏着一把汗，比如明天跟台湾打仗了，首先谁的资金链占得最多，地产业全部倒霉。
　　第二，地产业需要竞争，不要想着整合，小的是美好的，现在求大。我觉得生物界、企业界有自己的规律，也许你就是最大，我就小，但是我也活得挺好。这是另类的观点。
　　第一，企业界不要去替政府解读什么，最严重的是不要企图去影响政府