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终端零库存执行方案与实操分析
理论上零库存的实现依靠以销定产的期货模式，在鞋服零售行业的终端是难于执行的，那么存在终端零库存的机会是什么呢。
终端实现零库存的机会
第一种情况：货品在一个销售周期内售馨率为100%自然售完；
第二种情况。库存可退回上游供应商，若是无条件退货其本质就是代销了。
第一种情况实现零库存那是最好的，是不是每个款都可以售完呢。这种可能性比较小，故而仍是会有货品库存产生。第二种情况不管是有条件折价退货还是无条件退货，实现零库存的可能性比是较高的。
库存是货品流动沉积的结果，从右图我们可以看到在旧模式下货品经多次转手，逐渐向下家转移，其物流特性是多节点的单向流动，基本上库存都是推向终端的；新的超级终端模式中，货品是总代或总公司统一控制双向无节点流动的，这为终端实现零库存提供了一定的可操作性。
那到底超级终端如何实现零库存呢。
零库存方案实施的背景
谈及在现有的总代+特许加盟+自营这种综合商务模式下构建超级终端管理体系的可行性和要点。首先介绍一下超级终端的概念，即原来在各层级下的销售门店和商场专柜，经过整合将原来金字塔型架构的营销体系变为扁平型，直接由总代理对终端进行管理。超级终端管理体系包括货品的价格体系、营销策略、终端形象、货品陈列、货品上下柜，货品流通和存管的综合体系，原来渠道上的各个部门负责配合执行。
超级终端管理体系的优势在于，敏锐的终端市场反应、快速响应的货品调剂，通过终端市场的感知系统和后台高效的物流支撑平台，实现货品快速高效的流通为货品创造更多的销售机会，从而减少货品库存和达到提升营业额。
下面我们从几个角度来分析一下执行超级终端零库存的可行性：
（一）、技术层面。包括两部分，一个是信息系统，现在企业基本使用erp管理，需要做的是增强与货品有关的部分模块的功能，提升货品信息的综合利用率；另一个是硬件，现在的移动终端设备为数据的采集提供了可靠的基础。
（二）、经营层面。该链条上各节点的经营者目标达成一致，具备推行变革的主观能动力。
（三）、经营规模。具有一定的经营规模是基础，因规模能产生效益，如果经营规模（营业额及门店数量）不大、终端密度不高的话，那么超级终端体系的优势就不明显了，且相关的物流成本也会增加。那具体是怎样的规模适合超级终端的vmi供货模式，这跟品牌的定位、产品线长短等因素有关不能一概而论，需具体数据分析。
（四）、支撑平台。作为后台支撑的综合物流平台是一个关键环节，是整个体系的核心，前各环节做得再好，如果最终执行环节落实不了，一切便是空谈，故而对综合物流平台的建设和管理尤为重要，须有统一的服务条款和统一物流服务商，以前那种货主指定承运商的模式将不再适用，先款后货的发货制度也需变革，更灵活的货款结算制度是保证货品流通的可靠保证。
以上从人物的主观思想、市场的客观情况、现实的软、硬件条件，四个方面做了简要的分析，不管是品牌商或超级总代理如具备上述要点，应该说具备执行超级终端管理模式的基本要素和可行性。
超级终端零库存管理体系支撑要点：
（1）、超级终端体系更像是一个超级的商业伙伴联盟，维系这个联盟的绳索是这条供应链上参与各方的利益分配制度。总部、外协厂商、代理商、物流公司、商场、门店等均是供应链上的一个支点；信息、资金、货品流通这三条线则是供应链上重要的纽带，那一条掉了，都将影响整个链条，故而创新的营利模式是超级终端管理体系的核心重点。
（2）、支撑这个体系的后台物流运作，是成败的关键。在超级终端体系中涉及多个制度的调整，如货品配发制度、配发渠道管理等，和货品分析中心建设，这个中心主要是对货品的热度进行研究，从而决定增产和减产，以及货品的调拨，可以说是整个vmi的中枢神经。
（3）、超级终端管理体系也是一个跨越多层面的体系，整合工作尤为重要，有效的利用原有的资源和平台，减少重复建设和资金投入，做到四两拨千斤、借鸡生蛋是值得深思和考虑的。
（4）、循序渐进和大胆引入新概念是不可或缺的，机制的改变应是基于长期的数据收集和分析的，当然经验也很重要，但是仅依靠经验拍脑袋那就很危险了。没有创新的改革难有卓越的成绩，循序渐进则是成功的保险器。
在这样的体制下的供应链更趋向一条直线，链条上各个节点的利益再一次重新分配，同时经营风险进一步分散，当然利益的分配更趋合理，从另一个角度来说，这应该算是一种利益联盟。
结合以上的系统思考，有关超级终端零库存方案的制定就显得顺水推舟，刚性要点如下：
前提：
体制改革，变代理终端为超级终端，即品牌商（或总代）直接控制终端门店的货品上下架，作为超级终端货品的掌门人（品牌商或大型代理），必须拥有一个庞大的信息系统来支持货品的投放转移决策。核心：
体制变革的核心其实是整个链条中参与者的利益分配改革。方案：
（a）：通过融资控股取得控制权，原来的经营者变成股东，参与日常的经营和管理，其余货品销售定价、铺货、下柜、货品流通和库存由总代理承担，终端实现零库存；（b）：总代理控制和承担货品的流动，加盟商无条件的接受总代理的货品调剂和安排，库存全部返还总代理，总代理根据其销售业绩给予不同的扣点；（c）：总代理统一提供物流服务，货品由各渠道商执行控制，总代理有条件的回收货品（庄家根据终端销售指标完成情况制定梯阶的货品回流制度）执行：
主要阐述在总代理操盘情况下的执行要点：
1、预防：在总体的订单规模上事先下调一定的幅度拿货或生产；
2、干预：通过终端感知系统及时掌握终端的货品热度，及时调整货品策略或补单生产或下柜换地销售；
3、止血：当通过分析发现货品滞销果断的对该款的货品进行新品折价促销，同时亦可带动其它款类货品销售；
4、补救。总代理作为库存的承担者，也不必太担心，可以将下架的货品翻新后存储，待到下季做新品折价货和配售。
终端零库存可能引发的后续问题：
（1）在销售终端零库存的体制下，所有过季货品将流回总部，终端的库存压力没有了，终端的营销管理可能因此懈怠，货品销售管理力度减弱。
（2）总部终端市场管理工作负担增加，这种体制下，终端的业绩一定程度上依赖上级的指导和调控，总部在终端市场管理的工作上成本会增加。
（3）为执行终端零库存制度，支持的物流平台提供的应是精细物流的服务，因此为支持货品能有效快速流通，物流费用将会增加。（4）在终端零库存的制度下库存的压力都将倾泻到总部，如库存量过大可能会引起的资金量供应短缺，影响下一季的铺货计划，错过销售的黄金季节又产生新一轮的库存。
实操案例分析
某知名运动时尚品牌，货品主要以时尚的运动系列成衣和鞋为主，货品分春夏和秋冬两大季，每一季的款式在1100个左右。原来在江苏有苏南、苏北两个营销公司，传统商务模式经营（总代、二代、单店加盟、自营）两个营销公司一个侧重代理，一个侧重自营零售，两个仓库、两套人马各自独立经营，总公司根据其订单分别将货品配发个各个营销公司，再由营销公司向下级配发，08年全年营业额7600多万。09年开始尝试供应链改革，初步在江苏大区试行大物流制度和货品总部控制制度，总部撤掉原来分属两个营销公司的仓库和物流组，由总部统一其物流和货品配发，只保留市场开发的功能在营销公司，营销公司对货品没有所有权，换句话说原来营销公司的库存转移到总部了（这是终端零库存的初级形态），总部用一系列的指标来管理营销公司和代理商，对代理商实行有条件的退货制度。下面我们通过一些数据来看这个案例。（表一）
表一
该季是在08年订下的计划，故而在数据上看不出什么特别的，经营情况也一般。总部利用年初空闲时间同物流供应商共同研究讨论物流战略，对双方信息系统进行集成，由物流供应商为该品牌提供vmi的库存管理信息及仓储和货品配送一体化服务。（表二）
表二
该季总部对江苏两个公司下的订单进行分析后有意的消减10%下单生产，实际入库货品只有计划的90%，由于执行了大物流系统和货品总部管控，货品的周转率大幅调高，货品的配发更具灵活性，江苏大区各终端的可销售货品不减反增（原来货品到各区后变成各区自己的财产，a地滞销的货品，即使b地很畅销，虽然总部的管理部门会对各地的终端市场销售情况进行跟踪和指导，但由于财务等更方面的原因，货品难以有效的流通），由于货品的可售量增加，终端货品种类丰富货品充裕，故当季货品销售量环比上季增加13.6%，库存率环比减少13.6%，09年江苏大区实现营业额1.1亿元，同比上一年度增长44.74%，终端数
量136个。（表三）
表三
2010年总部进一步对物流规划进行深化，对分布在不同区域的终端进行划分，建立24h、48h终端到货响应机制，确保货品及时上柜销售，同时要求物流供应商增加各物流节点的信息采集和控制，及时掌握货品物流动态。订单方面继续沿用上一季度订单减少10%的策略下单生产，另对09年春夏季下架中的15万货品进行翻新配发，由于货品准备充分，物流配发响应快速，货品得以抢先在终端市场铺货上柜销售。销售量环比上季增长3.36%，同比09年春夏增长16.96%，库存率降到18.64%。
通过以上事例我们可以看到大物流体系和总部货品控制度对推行终端零库存提供了可操作性，精细化的物流支持平台是有力的保障。（请关注下期——精细化物流平台的建设与管理）
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