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人力资源管理的概念
　　管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来开展的需要，保证组织目标实现与成员开展的最大化的一系列活动的总称。下面是为你的具体概念，想了解更多的朋友请看下文!
　　道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的根本假设作了区分,即X理论和Y理论。X理论认为:人们总是尽可能地逃避工作,不愿意承当责任,因此要想有效地进行管理,实现组织的目标,就必须实行强制手段,进行严格的领导和控制。Y理论那么是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基
　　础之上。Y理论认为,工作是人的本能,人们会对承诺的目标做出积极反响,并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承当责任。 　　不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义:X理论要求为了实现有效的管理,实现企业的目标,应当采取严格的人力资源管理措施,进行严格的监视和控制。Y理论那么要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
　　在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内,通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为:“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此,企业应实行民主管理,即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后,对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行为。Z理论的要点是:长期的雇佣;相互信任的人际关系,员工相互平等;人性化的工作条件和环境,消除单调的工作,实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念,独立工作,自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式,以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
　　鼓励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论,导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素,而那些带来工作满意感的因素成为鼓励因素。当导致工作不
　　满的保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但也是仅此而已。要想真正鼓励员工努力工作,必须重视鼓励因素,只有这些因素才会真正增加员工的满意度。 　　赫茨博格的鼓励保健理论对于人力资源管理具有现实意义,因为员工的鼓励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此,改善保健因素,而重视鼓励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。
　　马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型,他认为人的需求是具有不同层次的,一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。
　　自我实现
　　自尊需要
　　社会需要
　　平安保障需要
　　生理需要
　　他认为,人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、平安保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外,不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。 　　马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于:它要求在人力资源管理实践中,人力资源管理实践要实现对员工的鼓励必须考虑人的不同需求,通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性,获得员工对企业的认同感和归属感,从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。
　　该研究开始于1924年,是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组,实验组被给予不同的照明强度,而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年,哈佛大学的梅奥教授参加研究,经过新的实验,梅奥得出的结论是:群体对个人的行为有巨大的影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和平安感的作用要小。
　　霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响,要求人力资源管理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐的企业文化,以更好实现吸纳、维持、开发和鼓励员工的功能。
　期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为,当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时,个人就会采取特定的行为,包括三种联系:
　　(1)努力—联系,即个体感到通过一定努力而到达一定工作绩效的可能性。
　　(2)绩效—奖赏联系,即个体对于到达一定工作绩效后可获得奖赏的判断。
　　(3)吸引力,即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。
　　人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动,期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。 所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的效劳来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬方案,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
　　猎头参谋钟克峰先生认为薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比拟棘手的问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时到达公平性、有效性和合法性三大目标,企业经营对薪酬管理的要求越来越高,但就薪酬管理来讲,受到的限制因素却也越来越多,除了根本的企业经济承受能力、政府法律法规外,还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素,这里面充满了变数。