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1、 旭辉集团项目运营计划管理办法 （B3版） 1．目的 明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。 2. 适用范围 适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3． 项目三级运营体系 集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控
2、制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。 表1 三级项目计划运营管控体系 计划分级 术 语 分级管控 意义 相关解释 一级计划 关键节点 集团考核 主要体现在项目影响公司经营，现金流的重要节点 指同期项目中，方案批复、样板区完工开放、获取施工许可证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产证等项目关键节点 二级计划 项目里程碑节点 事业部考核 主要体现项目现金流、重要阶段性成果及重大形象进度的节点 指项目与集团经营计划密切相关的30个重要里程碑节点。 三级计划 项目主项计划（含专项计划） 项目部考核 主要体现项目重要阶
3、段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点 指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。其中，包含项目全开发周期中，覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段及各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。 4． 职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会 由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。 4.2集团项目PMO办公室层面 集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经
4、济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部 集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。 4.4集团商业管理部 负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核； 负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室； 4.5事业部PMO及运营层面 事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成
5、能力。 事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。 事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。 4.6事业部项目团队 项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。 4.7旭美商业 负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5． 项目开发
6、计划编制 5.1.编制依据： 5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）； 5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2计划目标的确认 5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事业部运营在计划系统中上线审批； 5.2.3合作不操盘项
7、目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。 5.3计划目标调整及审批 5.3.1计划目标调整 目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。 5.3.2计划审批 表2 计划审批流程
8、 计划 审批 一级 关键节点 集团项目PMO办公室及相关专业条线→集团管理层 二级 项目里程碑计划 PMO召集人/项目→事业部总经理 三级 项目主项计划 项目→各专业条线会签→事业部运营 6． 计划实施过程监控 表3 实施过程监控表 分级 监控重点 把控形式 集团项目PMO办公室 负责把控项目全盘业绩产出节奏，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪开盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警，以及把控合作不操盘项目、代建项目的主要进展以及风险。 提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团管理层 集团商业管理部
9、 负责把控商业项目经营目标实现，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪商业项目定位、设计评审、竣工、地产商业交付、招商、开业筹备、开业等重大节点的实现与风险预警。 提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团PMO管理办公室 事业部运营 负责定期（季度、月度、周）监控二级计划的实施进展情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报集团管理层进度完成情况。并针对相关重大节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落实准备工作。 提报月报、周风险预警以及计划调整专题、重大会议决策至集团项目PMO办公室 项目团队 负责监控、督促三级计划各专业重要节点的计划实施情
10、况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层进度完成情况。 通过项目周例会，以专项说明的形式上报风险预警以及计划调整至事业部运营 7． 计划的评价与考核 7.1考核原则 1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布； 2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责； 3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责； 4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。
11、 7.2考核标准 表4 项目关键运营节点表 序号 节点名称 完成标准 完成成果 1 项目交底会 拿地后1周内完成召开项目交底会，由投资条线就项目土地情况、规划报批、报建条件等向设计、营销、运营、商管等部门交底，会后形成《项目交底会纪要》并由各部门会签，并将成果邮件集团项目PMO办公室、商管、投资、营销等相关部门 《项目交底会纪要》（各部门会签） 2 跟投方案完成审批 按照《集团项目跟投管理制度》 《项目跟投方案》 3 项目定位会 刚需型项目拿地后14d完成项目定位，提交项目定位报告并经集团“产品定位小组”审批通过，并
12、将成果邮件邮件集团项目PMO办公室、营销等相关部门； 改善性或商业项目在拿地后30d内完成项目定位，提交项目定位报告并经 “产品定位小组”及 集团商管部投资策划组审批通过，并将成果邮件发送集团项目PMO办公室、营销、商管、旭美商业等相关部门。 《项目定位报告》、会议纪要（商业项目：市场研究及商业定位报告/租金及运营收入测算及招商计划节点） 4 战略规划会 刚需型拿地后30d完成项目战略规划会；改善性或商业项目在拿地后45天完成项目战略规划会，并将成果邮件集团项目PMO办公室/集团商管等相关部门 《项目战略规划会报告》、会议纪要、定位版战略意图书、会议决策点 5 项目目标
13、版确定 详见《考核版核心指标管理流程》 目标版战略意图指导书审批完成 6 招商业态规划确认 拿地后2个月，方案批复前3个月完成；提交招商业态规划报告并经集团商管部审批通过。并将成果邮件发送集团项目PMO办公室、事业部设计等相关部门 《方案版招商业态规划报告》 7 方案设计批复 取得政府部门出具的方案设计批复文件 “方案批复”文本电子扫描邮件 8 样板区开工 样板区总包单位进场，进行基础施工（售楼处+样板房）（若有桩基，则以桩基进场时间为准） 商业项目：招商中心可与售楼处兼并； 《样板区策划报告》 9 取得施工证 拿地后平均周期6个月完成，取得政府部门出具的《
14、建设工程施工许可证》照 “建设工程施工许可证”文本电子扫描邮件 10 取得开发贷 取得施工许可证后30天内，完成开发贷，开发贷款首批放款实际到账日 无 11 开工 指非样板区桩基单位进场施工或基础土方开挖时间（按孰先原则） 桩基/土方施工完成+《开工审批单》完成 12 主体施工达到预售条件（首批单体） 首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准 形象进度 13 样板区开放 售楼处及招商中心（会所）、样板房（临时或实体）装修、样板区室外景观等完成，达到满足开盘预售的条件（以营销认定为准） 形象进度 《样板区验收确认单》 14 取得预售证（首批单体） 指开
15、盘前一周内取得首批销售单体政府部门出具的《预售许可证》照； “预售证”文本电子扫描邮件 15 销售开盘（首批单体） 开盘前需符合1）开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证蓄客期1个月；2）开盘前量及去化要求符合营销要求。 实际进度 16 主体结构封顶 指最后一栋单体完成主体结构顶层顶板结构施工 形象进度、现场评审、会议纪要 17 主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上 竣工前6个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单 18 完成外立面落架 指最后一栋单体外立面脚手架落架完成 形象进度 19 取得竣工备案证
16、 取得政府部门出具的竣工备案证 竣工备案证 20 一般商户合同签订50% 开业前5个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单 21 一般商户合同签订80% 开业前4个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单 22 商业接管 1）开业前6个月内完成。2）达到《主力店工程交付条件表》；3）集团商管查验交付 终版项目交付条件确认/交接清单、现场评审、会议纪要 23 大于2000平米店铺及主力店进场装修 开业前5个月内完成。 《项目工程交付条件表》/现场评审、会议纪要 24 取得交付证 取得政府部门出具的交付证 取得交付证 25 取得大产证
17、 取得政府部门出具的大产证 取得大产证 26 商业开业 达到商业公司试营业要求 实际进度 备注：其他节点及完成标准参见附件1《项目里程碑计划模板》 7.3考核办法 项目 全周期 计划排名 → 月度/季度 经济奖/罚 → 即时发布，年度清算 问责机制 → 即时发布（运营计划委员会评定） 重大节点 措施一 措施二 措施三 7.4考核细则 7.4.1计划排名规则 计算公式： 计划达成率 ∑节点分数 = ∑节
18、点分数 调整系数 × 100% × 1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分； 2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表） 表5 计划延误调整系数表 目标偏差 调整系数 动态调整计划-目标版计划≤0 d 1 0d＜动态调整计划-目标版计划≤15d 0.9 15d＜动态调整计划-目标版计划≤30d 0.8 30d＜动态调整计划-目标版计划≤45d 0.7 45d＜动态调整计划-目标版计划≤60d 0.6 60d＜动态调整计划-目标版计划≤180d 0.4 动态调整
19、计划-目标版计划＞180d 0.2 3）排名发布机制 每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名） 7.4.2重大节点经济奖惩及问责 表6 重大节点经济奖惩及问责机制 奖罚类性 开盘 竣工交付(取得大产证) 经 济 奖 惩 奖励 【黄金运营奖】 1、满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求，奖励20万 →奖励事业部；即时发放； 2、年度标杆项目奖励30万 →满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求+回款目标达成筛选二个维度，年终排名最优者 →奖励事业部，年终
20、发放 【运营条线奖励】 →提前竣工结转，为集团结转利润达成做贡献，奖励运营及项目主要人员； →运营能力强且能够突破重大困难，实现项目目标的运营人员，予以奖励。 【开业奖】 1、满足商业开业标准工期，奖励10万 →奖励事业部、上海旭美；即时发放； 处罚 开盘延误（＞7d以上）罚金10万起 →即时通报，年终清算扣罚奖金； →多次开盘延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定 交付结转延误，罚金50万起 →即时通报，年终清算扣罚奖金； →影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定 商业接管（＞7d以上）罚金10万起 →即时通报，年终清算扣罚奖金； →多次延误
21、加重处罚由集团计划委员会统一认定 开业延误（＞7d以上）罚金10万起 →即时通报，年终清算扣罚奖金； →影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定 人 员 问 责 处罚 开盘延误 →针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚 交付结转延误 →针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚 商业接管延误 →针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚 开业延误 →针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报
22、批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚 机制 1、 奖惩具体标准详见《当年度单项奖惩操作指引》 2、 问责处罚形式详见《集团责任追究制度》 8． 支持性相关文件 8.1《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》 8.2《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0版）》 8.2《2016年度单项奖惩操作指引》 8.3《集团责任追究制度》 8.4《考核版核心指标管理流程》 8.5《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》 9． 附件 9.1附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板） 9.2附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板 9.3附件三：专项计划模板 10． 附则 10.1本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。 10.2《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起作废。 8
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