公司财务管理诊断案例分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,财务管理是提升企业价值关键,企业变革必须建立完善创新财务管理体系，其目标是：,优化财务过程,实现财务管理系统对业务流程动态监控,资金管理决议与控制,成本连续性降低,资产有效利用,财务信息及时、准确反应,提供部门及员工绩效依据,动态分析与业务过程修正,公司财务管理诊断案例分析,第1页,作为集团企业财务管理，应该发挥以下功效,制订集团财务战略,建立与完善集团财务组织管理体系，选拔和培养财务责任人，对下属子企业业务进行指导，对财务人员进行培训,建立健全集团全方面预算管理体系，,组织和指导各职能部门/子企业编制财务预算，监督预算执行情况,参加对集团投资决议，为投资管理提供财务可行性提议,建立健全整g个集团会计核实体系，统一会计核实政策,监督指导下属企业财务制度建立，完善集团财务管理制度,加强集团资金管理，提升资金运作效率,加强集团资产管理，提升资产运作效率,负责企业税务策划，实现正当纳税。,公司财务管理诊断案例分析,第2页,当前集团企业财务管理方面主要问题有：,对子企业财务管理放权过分，难以掌握子企业真实财务情况，轻易造成管理失控,财务信息对管理决议支持力度不大,全方面预算管理不够健全，难以真正发挥全方面预算作用,财务管理偏重于利润管理，对现金管理不够,对财务风险分析与控制不够,公司财务管理诊断案例分析,第3页,集团财务管理体系应是一个有机整体,集团财务管理体系包含组织结构、业务信息、隶属关系、部门组成、人员编制、职责范围、绩效考评等。,集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化信息管理。,公司财务管理诊断案例分析,第4页,导读财务管理,基础管理,财务战略与政策,重点领域管理,财务政策,财务战略,运行监控,公司财务管理诊断案例分析,第5页,集团业务战略不明晰，使得财务战略概念含糊,财务战略(职能战略),业务战略,企业战略,财务战略是为寻求企业资金均衡有效流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境原因对资金流动影响基础上对企业资金进行全局性、长久性和创造性谋划，并确保其执行过程。,决定和指导,支持和促进,集团财务战略是什么？,子企业对此认知度程度？,最正确资本结构？,投资应控制额度还是方向？,收益分配是否依据筹、投资确定？,筹资战略、投资战略、收益分配战略,公司财务管理诊断案例分析,第6页,财务战略随企业集团发展周期不一样其侧重点也不尽相同,发展期,成熟期,更新调整期,股权资本型筹资战略,一体化集权型投资战略,零股利分配政策,规,模,大,小,相对稳健型筹资战略,适度分权型投资战略,剩下股利政策,激进型筹资战略,一元关键下多样性投资战略,高比率现金股利政策,高负债率筹资战略,一体化集权式投资战略,高支付率股利政策,初创期,集团当前处于哪个发展阶段？,财务战略定位是否准确？,财务战略侧重点是哪方面？,公司财务管理诊断案例分析,第7页,集团财务战略实施保障体系尚不健全,整个集团业务战略欠缺梳理，财务战略含糊,集团当前尚无系统财务政策来规范理财行为,预算刚开始试行，各子企业水平参差不齐,整个集团信息系统还未建立，监控力度不足,强化竞争观念，确立战略意识,制订财务政策，规范理财行为,实施预算控制，提升资源配置效率,优化信息系统，加大监控力度,改进办法,存在问题,公司财务管理诊断案例分析,第8页,财务政策主要包含六项内容，并以制度形式表现,财务政策,是管理总部基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各组员企业财务组织管理活动确立基本行为规范与价值判断趋向标准，是,一套自主理财行动指南。,风险管理政策,信用管理政策,营运资金管理政策,融资管理政策,投资管理政策,股利管理政策,它是一套自主、灵活内部财务制度。,表现形式,概念,内容,指导财务,管理工作,系统性、,规范性较差,公司财务管理诊断案例分析,第9页,导读财务管理,基础管理,财务战略与政策,重点领域管理,财务信息系统,内部审计,财务管理体制,运行监控,公司财务管理诊断案例分析,第10页,当前集团财务管理体制中存在主要问题,集团财务制度主要内容,会计政策,会计核实方法与程序,财务组织体系,财务汇报制度,财务分析评价制度,直接归口集团财务中心管理子企业财务部门对子企业运行支持十分微弱,财务人员整体素质与集团发展客观要求存在较大差距,集团会计政策确实定依靠关键人员经验，未建立规范化、系统化、统一制度,会计核实方法和程序不统一，如凭证管理、记帐规则、结帐、对帐,集团内部稽核监督机制相对较弱,财务制度制订缺乏系统化，,公司财务管理诊断案例分析,第11页,财务委派虽已实施，但未能起到实际控制作用,委派人员工资、奖金确实定无一定标准，工资部分与原来水平相当，奖金确实定无一定标准，委派人员感到不公,委派人员考评没有反馈给被委派人，委派人员对自己工作业绩无从知晓，难以起到对委派人员激励作用,有些企业对应委派人员另有任用，造成委派有名无实,对委派人员培训不足，难以提升委派人员总体素质,委派人员与总部沟通不足，使得委派人员缺乏归属感,公司财务管理诊断案例分析,第12页,财务信息系统存在主要问题,企业核实层面财务会计问题会计电算化未从根本上改变传统会计流程中存在会计工作是事后算账、事后报账,会计信息系统与其它系统在企业内形成一个个“信息孤岛”,企业控制层面管理会计问题（1）尚无集成化企业信息化系统支持，缺乏健全预算控制体系；（2）面对散布于集团组员中资金及其运作，集团企业因无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。,企业决议层面财务决议支持问题 信息孤岛、财务会计流程缺点、时空不足等问题普遍存在，集团大量决议信息需从数十家组员中获取，按照集团组织架构，大量信息只能经过层层报表汇总得到，使得决议支持伎俩落后，造成了财务决议信息缺乏与滞后，实效性和准确性极低。,公司财务管理诊断案例分析,第13页,当前财务信息对于管理决议支持度较低,财务信息必须确保：真实性、有用性,财务人员对于当前资产实际数额把握不准，真实财务数据极难取得,问卷数据：当前财务信息对于管理决议支持度低,公司财务管理诊断案例分析,第14页,以上几个原因造成财务分析与管理决议基础微弱，直接影响财务管理效果,财务管理决议与分析基础是财务信息，信息真实性与有用性直接影响管理分析与决议,在错误财务信息基础上只能得犯错误分析结论，难以进行决议或做犯错误决议,公司财务管理诊断案例分析,第15页,导 读,财务管理体制,财务信息系统,1、内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一,2、,内审职能缺失，仅局限于财务审计和工程造价审核,3、工作计划性差，基本上是按领导指派，监督力度不足,4、,事前、事中、事后审计都不足,5、内审没有跟踪力度，审计提议落实程度较差,诊疗结论,内部审计,6、,7、,公司财务管理诊断案例分析,第16页,内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一，极难满足集团管理需要,审计委人员学历结构图,专业结构图,工作量与人员数量,结论：补充人员、提升专业素质、调整人员结构,公司财务管理诊断案例分析,第17页,内部审计监督和服务力度不够,内部审计应有内容,报表审计,财务收支审计,任期（离任）经济责任审计,绩效审计,专题审计,内部审计实际执行,报表审计（三年审一次）,经济责任审计（执行得不多）,专题审计(主要是领导安排）,内部审计主要是事后审计，对于内部控制制度建立和完善方面较少。,公司财务管理诊断案例分析,第18页,内部审计工作范围应包含以下方面,检验和评价组织内部控制系统恰当性和有效性；,检验和评价组织在完成指派职责时工作效果；,审查财务和经营资料可靠程度和完整性，以及判别、衡量、分类和汇报这些资料使用方法；,审查用于确保恪守那些对经营和汇报可能有主要影响政策、计划、程序、法律和要求而建立系统，而且应确定该组织是否恪守这一切；,审查保护资产方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。,评价使用资源经济性和有效性；,审查经营或项目以确保其结果与所确定目标和目标相一致，并确定经营或项目是否按计划进行。,公司财务管理诊断案例分析,第19页,审计意见落实不到位，不能引发足够重视,公司财务管理诊断案例分析,第20页,73.82员工认为当前内部审计工作效果普通，仅有14.59员工认为效果很好,公司财务管理诊断案例分析,第21页,导读财务管理,基础管理,财务战略与政策,重点领域管理,财务分析,财务风险预警,全方面预算管理,运行监控,公司财务管理诊断案例分析,第22页,导 读,财务分析,全方面预算管理,1、各层级管理者对预算重视程度不够，预算没做到全员参加,2、整个集团缺乏先进科学内部信息系统，对预算支持不够,3、集团预算没有实现资源聚集整合与有序运作功效,4、,集团战略定位与战略愿景不清楚，造成集团预算目标不明确,5、预算编制详细内容不全方面，仍停留在业务预算层面,诊疗结论,财务风险预警,6、,预算事中、事后控制不足，预算执行质量和控制效果较差,7、没有以预算为基础考评，造成预算流于形式、失去控制力,集团全方面预算管理尚存在很多认识与实务盲区，全方面预算体系还没有构建成功，离“全方面预算”还有很大差距。,公司财务管理诊断案例分析,第23页,预算和企业战略衔接较差,以创造股东财富为衡量企业成功准绳,企业战略,只有一个,范围、性质、目标,选择主业,企业计划,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势起源,为每个主要职位设置战略,职能战略,财务、市场、人力资源,业务计划,财务计划,业务预算、资本预算、财务预算,全方面预算,公司财务管理诊断案例分析,第24页,当前横店集团预算内容尚不全方面,长久战略规划,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,全方面预算内容包含：业务预算、资本预算和财务预算，当前集团执行预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算,图例说明:,还未执行,已经执行,公司财务管理诊断案例分析,第25页,全方面预算过程是一个循环,目标确定,信息反馈,预算考评,预算执行,确定落实,控制实施,预算编制,符合要求,证保,下达执行,达成,推进实现,激励优化,比较分析,总结改进,奖惩兑现,预算调整,公司财务管理诊断案例分析,第26页,多数员工认为当前预算管理中预算执行、预算目标制订和预算考评等方面比较微弱,公司财务管理诊断案例分析,第27页,全方面预算管理在企业管理中发挥着主要作用,战略管理作用：预算作为一个在企业战略与经营绩效之间联络工具，能够将既定战略经过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现企业战略目标。,资源分配作用：全方面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源规模，能够用来作为调度与分配资源主要依据之一。,风险控制作用：全方面预算体系能够初步揭示企业下一年度预计经营情况，依据所反应出预算结果，预测其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范办法，从而到达躲避与化解风险目标。,绩效考评作用：预算是绩效考评基础，科学预算目标值能够成为企业与部门绩效考评指标比较标杆。预算管理在为绩效考评提供参考值同时，管理者也能够依据预算实际执行结果去不停修正、优化绩效考评体系，确保考评结果愈加符合实际，真正发挥评价与激励作用。,收入提升与成本节约全方面预算体系中包含相关企业收入、成本、费用部分。我们经过对于这些原因预测，并配合以管理汇报与绩效奖惩办法，能够对下一年度实际经营水平进行日常监控与决议。,公司财务管理诊断案例分析,第28页,集团现已经有预算管理意识，不过全方面预算管理体系尚不健全，难以真正发挥全方面预算管理作用,预算内容不全方面，未形成一个有机整体：,当前仅有集团总部费用预算和子企业利润预算，缺乏资金预算、资产预算，只有业务预算、没有财务预算。,预算各个步骤存在问题：,预算目标制订：,预算编制：,预算控制：,预算调整：,预算考评：,公司财务管理诊断案例分析,第29页,预算目标制订考虑原因不够全方面，难以充分挖掘企业盈利潜能,预算目标制订标准：市场标准、股东期望标准、充分挖掘资产盈利能力标准；,预算目标制订标杆：内部标准（以企业内部过去实际和未来挖潜预期为标准）、外部标准（由市场整体而不是由某一企业决定标准，如资本市场平均酬劳率、行业平均数、行业排列前列平均数）,当前集团确定目标主要在上年基础上浮动一定百分比，较少考虑外部市场原因,公司财务管理诊断案例分析,第30页,集团企业总部费用预算目标确定采取在以前年度基础上增减预算方式，而未采取零基预算,公司财务管理诊断案例分析,第31页,预算目标体系不健全，不利于企业长久发展,预算目标应该表达战略目标,当前预算目标主要是利润，轻易造成企业唯利是图，因眼前小利，而失久远大局,利润并不代表现金，在“现金为王”时代，应考虑是否有足够现金流量，资金运行效率怎样。也没有考虑投入资本效率。,公司财务管理诊断案例分析,第32页,预算编制过程应是一个上下不停沟通协调过程，当前集团总部与子企业沟通不够,预算编制：自上而下、自下而上相互结合，有一个重复达成协议过程，经过审查、复议、审批这么步骤。在这个过程中，沟通显得尤为主要,集团企业应有专员负责来对子企业情况调查了解与沟通协调，当前沟通不够，且总部与下属子企业达成一致后，并没有重新修改预算。,公司财务管理诊断案例分析,第33页,预算执行情况反馈不够，对预算差异原因分析不够,公司财务管理诊断案例分析,第34页,集团总部对预算监督力度尚不充分，内部审计未能参加,公司财务管理诊断案例分析,第35页,预算并非一成不变，在外部与内部环境改变情况下，应能适时做出调整,预算调整条件：,市场需求发生改变,企业内部资源发生改变,增补暂时预算,外部市场环境发生重大改变,公司财务管理诊断案例分析,第36页,财务分析未能深入，缺乏财务预警机制,公司财务管理诊断案例分析,第37页,导读财务管理,基础管理,财务战略与政策,重点领域管理,筹资管理,营运资本管理,固定资产管理,投资管理,成本费用管理,运行监控,税收策划,公司财务管理诊断案例分析,第38页,概述,1、财务管理制度不健全，存在严重缺失情况,2、财务管理职能发挥不完全，职能微弱,3、部门职能重合交叉，造成企业部分财务职能缺位,4、,对基层单位财务工作管理和监督失控,5、人员素质不高，难以适应企业快速扩张中管理需要,诊疗结论,6、,7、,公司财务管理诊断案例分析,第39页,集团财务管理面临问题产生主要原因之一,缺乏集中管理体制,集团快速发展和扩张，分权管理模式已显著不适应扁平化集中管理要求,集团对,集权与分权度把握不够,，难以形成含有高度集中权威,管理指挥系统,缺乏统一规章制度,集中不等于集权！,公司财务管理诊断案例分析,第40页,集团财务管理面临问题产生主要原因之二,管理伎俩和方式不适应集团高速发展需要,传统管理伎俩和方式已不适应现在企业管理模式变革,控制不力，传递不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。,无法实现集团集中管理，缺乏有效伎俩来实施监督和控制。,公司财务管理诊断案例分析,第41页,投资活动中，财务参加程度低，造成对投资财务可行性论证不足,公司财务管理诊断案例分析,第42页,资金是企业“血液”，在财务管理中占据主要地位,公司财务管理诊断案例分析,第43页,资金结算委在集团资金管理中发挥了调剂现金余缺，完成集团所需重大项目标筹资功效，不过还未实现对资金统一调度,公司财务管理诊断案例分析,第44页,未进行资金计划管理，未能对资金运转效率做出充分分析，难以提升资金运转效率,各子企业占用资金总量,各子企业借款数、利息数，若集团能够内部处理，节约集团整体资金成本,公司财务管理诊断案例分析,第45页,固定资产基础管理微弱，难以提升固定资产运转效率,固定资产没有建立台帐，仅在财务部登记，资产管理功效缺失,固定资产闲置较多，使用效率不高，固定资产未能有效调配。有些人离职及调动，资产并未做转移手续,固定资产周转率,公司财务管理诊断案例分析,第46页,当前集团税收策划功效十分微弱,选择低税负,选择递延纳税,防止因违法而受损,正当：节税、避税,策划：事先规划/设计/安排,目标：税收利益,税法和税收政策研究,会计核实方法研究与指导,税赋测算,协议条款与纳税事项研究,与税务机关联络,特点,方式,内容,税务策划部人员情况,人员数量,2人,学历,高中及以下,专业,无,职称,中级,工龄,十年以上,工作经历,东阳国税局,税收策划,公司财务管理诊断案例分析,第47页,造成以上现象原因之一：集团未能建立统一会计核实体系和统一核实政策，造成财务信息可比性较差,公司财务管理诊断案例分析,第48页,原因之二：财务信息系统统一平台还未建立，影响了财务信息处理效率和质量,公司财务管理诊断案例分析,第49页,原因之三：为满足各种需要，财务人员需报出几套不一样报表，增加了财务数据处理难度,四套报表：对银行，融资需要；,对税务，纳税需要；,对会计师事务所，工商登记需要,对集团内部，内部管理需要,公司财务管理诊断案例分析,第50页,公司财务管理诊断案例分析,第51页,横店集团应加强财务制度建设、财务信息化建设和全方面预算管理等方面工作,公司财务管理诊断案例分析,第52页,