服装企业营销网络建设项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。,1,机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。,雅戈尔衣饰有限企业,营销网络建设项目提议书,最终版,年1月,第1页,目录,我们对贵企业需求了解,变革目标,可能合作方案,合作项目标主要内容,项目主要假设,与安,盛,咨询合作原因,附,录,个人简历参考,第2页,目录,我们对贵企业需求了解,变革目标及范围,可能合作方案,合作项目标主要内容,项目主要假设,与安,盛,咨询合作原因,附,录,个人简历参考,第3页,我们对贵企业需求了解,雅戈尔是一家以服装为主业著名上市企业，主要产品是衬衫和西服。经过多年不懈努力，企业已成为中国规模最大、装备最先进衬衫和西服生产和销售企业，不但保持和扩大了已经有竞争优势，并具备了与国外同行竞争实力,重点加强营销能力、培养对市场改变反应灵敏营销网络和高素质营销队伍,1998 衬衫市场拥有率名列全国第一，达10.6%；西服市场拥有率名列第二，达6.8%；以7.85亿主营收入赢利4.22亿。,1998 11/19 雅戈尔集团股份企业在上海证交所上网发行,1997 雅戈尔集团股份企业跨入中国1000家大中型工业企业,1997 雅戈尔集团股份企业进行产业结构调整,1994 雅戈尔集团股份企业跨入中国服装工业八强,1993 改制成立雅戈尔集团股份企业,前身为宁波青春服装厂,业绩增加,发展历程,第4页,新产品开发/推广没有确定流程,企业缺乏规范价格调整管理制度,专卖店运作无统一规范,许多市场信息没有量化和反馈、决议大多凭感性认识,市场部不能及时了解企业生产情况和存货情况，造成要货随意性较大,市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货率很高。有市场部出现以客户名义向企业订货现象,缺乏对市场部货物信息跟踪,区域市场定位不明确，而且缺乏沟通，造成销售网点各自为政，无法发挥网络效应,无独立人事部门，缺乏完整人事档案,缺乏有效培训制度，各部门人员素质无法有效提升,没有完整统一考评和奖励制度,应用系统业务信息不准确，不完整,回款核实不清，按产品类别划分随意性大，存在西服回款和衬衫回款相混同现象,财务对分企业回收货款不能及时了解，存在公款私存现象,计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥主要作用,。,挑战,雅戈尔经过几年高速发展，创造了骄人业绩。但企业整体管理体系已和业务发展不相适应，企业可连续发展成为急需研究课题。我们经过前期访谈和了解，发觉了一些问题，并探讨了其根源：,企业决议层对营销体系建设已经有足够和正确认识，但缺乏科学性方法,分析,、,规划,和,设计,营销网络；同时整个,组织,亦缺乏强有力,计划,、,运作,和,控制,能力,业务运作基于经验，缺乏统一流程控制,流程,部分人员技能无法满足企业业务运作,技能,缺乏有效信息以支持企业决议和管理,信息,组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确,组织,根源,我们对贵企业需求了解,第5页,雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体服装营销商。为了到达这一目标，就必须针对现存问题根源对症下药，雅戈尔希望从以下几方面进行变革,：,营销,考虑关键点,以销定产方式可行性,区域市场划分,销售点管理制度,价格调整制度,团体客户管理方法,新产品研发和推广,供给链,考虑关键点,：,区域配送中心建立,原辅料采购管理制度,供给商管理,关键业务能力,计划,考虑关键点,销售预测和计划,财务预算,采购计划,配货计划,控制与核实,考虑关键点,会计核实,财务管理,内部审计,组织,考虑关键点,大区职责,分企业/市场部模式,营销人员培养、考评和选拔,信息,考虑关键点,电子化营销网络建立,支撑业务能力,我们对贵企业需求了解,第6页,目录,我们对贵企业需求了解,变革目标及范围,可能合作方案,合作项目标主要内容,项目主要假设,与安,盛,咨询合作原因,附,录,个人简历参考,第7页,在对雅戈尔需求了解基础上，我们以建立雅戈尔特色营销网络体系为此次变革中心任务。提议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些关键能力外，还应重视组织和信息基础管理，以及企业计划和控制伎俩。,变革目标,采购计划,生产计划,分销计划,销售预测/计划,经营规划,控制与核实,财务规划,信息,关键营销能力,组织规划,组织,计划,产品研发计划,促销计划,信息流规划,绩效考评,薪资,知识管理,培训,岗位设计,市场信息,竞争信息,生产信息,销售信息,物流信息,财务信息,产品信息,资金管理,会计核实,收入/成本/费用/利润管理,报表和单据体系,内部控制,内部审计,价格策略,制订价格,价格管理,供给链规划,供给链设计,配货/补货管理,退货/换货管理,存货管理,运输管理,销售网络规划,销售网络设计,网点管理,专卖店管理,销售管理,产品策略,产品结构设计,产品线规划,产品研发,新产品试销,产,品,销售,促,销,供给链,资金计划,人力资源信息,人事档案,仓库管理,配货中心管理,采购,供给商管理,客户关系管理,客户服务,品牌策略,品牌设计与维护,新产品推广,公共宣传,广告,销售促进,市场调研,价格,风险和利益管理,采购信息,生产,财务预算,原辅料 计划,第8页,目录,我们对贵企业需求了解,变革目标及范围,可能合作方案,合作项目标主要内容,项目主要假设,与安,盛,咨询合作原因,附,录,项目可能影响企业综合指标选取和定义,安盛,咨询国外项目经验,安盛咨询国内项目经验,个人简历参考,第9页,考虑到雅戈尔现实状况和发展目标间存在差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进不停从规划、设计、实施到完善过程。本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作标准，将整个变革过程分为三个阶段。,提议合作方案,关键阶段,补充阶段,扩展阶段,明确雅戈尔营销体系关键营销网络发展策略(销售网络和供给链),设计营销网络总体架构,以通畅物流渠道和高效销售网络搭建雅戈尔特色营销高速公路(网络),前向延伸营销网络，设计和实施雅戈尔客户服务和客户关系管理,后向延伸营销网络，加强供给商管理和采购管理,以完善组织和先进信息系统支持营销能力建立,以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力产品结构,经过促销和产品紧密结合，将正确产品投放正确市场，买给正确客户,目标,营销网络建立,目标,营销网络延伸,目标,市场机制提升,建立雅戈尔特色营销体系,阶段性变革过程,降低实施过程风险,任何变革本质都是经过量变不停积累到达质变过程，渐进改革方法能够调整企业整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性效果。,渐进资源投入,将变革过程分阶段进行，能够防止企业人力和物力一次性投入太大，而且在阶段过程中能够经过一些速赢方案及早收回投资,保持变革内容相关和一致性,企业管理有很强有序性，对现实状况改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法能够保持企业变革从关键能力建立有序发展到全方面市场机制提升,确保变革成功,第10页,补充阶段,扩展阶段,我们从全企业总体角度出发，为了克服项目结果较强调局部或单个部门利益缺点，打破了传统按部门划分项目范围作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立三个阶段内容安排以下：,提议合作方案,关键阶段,销售和供给链,销售网络规划和设计,供给链规划和设计,诊疗,市场分析,竞争分析,企业内部分析,促销,品牌策略,品牌设计和维护,价格,价格策略,制订价格,产品,产品策略,产品结构设计,产品线规划,规划和,设计,运作,计划,与,控制,信息技术,组织,销售,网点管理,专卖店管理,销售管理,价格管理,新产品推广,供给链,配货/补货管理,退货/换货管理,存货管理,仓库管理,配货中心管理,组织,岗位设计,绩效考评,销售,客户关系管理,客户服务,销售促进,供给链,采购,供给商管理,运输管理,促销,广告,公共宣传,市场调研,产品,产品研发,新产品试销,生产,计划和控制,(配合2.1内容),销售预测和计划,分销计划,计划和控制,(配合2.1内容),资金管理,资金计划,财务预算,会计核实,信息技术规划,销售和物流数据采集方法,计划和控制,(配合2.2内容),采购计划,原辅料计划,计划和控制,(配合2.2内容),资金管理,资金计划,财务预算,会计核实,计划,经营规划,销售系统(包含客户关系数据管理),物流系统(包含采购业务管理),财务系统,组织规划,岗位设计,绩效考评,薪资体系,人事档案,培训,知识管理,生产系统(主生产计划和物料需求计划),人事系统(员工资料、培训和技能管理),运输系统(在途物资管理),1.1 营销体系关键规划和设计,1.2 营销体系扩展规划和设计,2.1 建立营销能力,2.2 加强营销能力,2.3 扩张营销能力,3.1 建立计划和控制体系,3.2 补充计划和控制体系,3.3 扩展计划和控制体系,4.1 营销体系信息技术规划,4.2 营销体系信息技术实施,4.3 信息技术扩展实施,5.1 组织体系规划和设计,5.2 组织体系扩展,(针对销售和供给链组织结构已包含在1.1&2.1中),内部控制,内部审计,内部控制,内部审计,关键营销能力,营销支持能力,风险和利益管理,收入/成本/费用 /利润管理,报表和单据体系,促销计划,生产计划,风险和利益管理,收入/成本/费用 /利润管理,报表和单据体系,产品研发计划,资金流,业务,计划,财务规划,第11页,依据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们提议雅戈尔采取以下次序进行整个营销体系变革。项目标计划总时间初步定为2年零3个月，其中，关键阶段为11个月（推广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月）。,提议合作方案,运作,(针对销售和供给链组织结构已包含在营销体系关键规划和设计与建立营销能力项目中),项目,计划 (,时间,单位,月),0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28,雅戈,尔企,业战略,销售,网络,供给链,网络,销售,供给链,组织,计划,控制,核实,信息,战术,策略,运作,支持,营销体系关键规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,加强营销能力,营销体系扩展规划和设计,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,调整,推广,关键,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,补充,扩展,营销体系信息技术实施,信息技术扩展实施,推广,推广,营销支持能力,关键营销能力,扩张营销能力,组织体系扩展,推广,扩展计划和控制体系,变革进程管理,项目质量管理,第12页,合作项目主要内容,在整个企业变革过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行工作计划。它将帮助您建立您所需要业务能力，有效地组织和分配资源而且有规律地对实际绩效表现进行监控，方便及时作出修正。,变革进程管理,计划,了解整个变革所要达成目标,确定变革主要计划,依据变革目标有效安排业务能力转变和项目结果提交,了解主要管理层期望,合并或调整各项工作计划，为变革不一样阶段建立整合全部项目标计划,全部项目所应遵照标准结果模式,依据变革中每个项目计划对变革目标所作贡献来衡量项目间相对主要性和优先级,实施行动,结果,组织,协调资源获取和分配,管理项目实施流程,建立团体工作环境,组织项目相关介绍和培训,指导项目管理和领导方法,资源得以合理分配，尤其是将最优异资源利用于最关键任务,确保流程中各个步骤都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视主要问题，在第一时间修正错误,小组组员在一起工作，并含有适当知识以相互支持，使工作愈加有效,小组组员清楚地了解整个变革计划、各人所负担责任以及完成任务所需要能力,绩效管理,提供项目领导者相关项目标表现,在变革同一阶段确保各项目之间一致性和整合性,分析项目绩效，依据实际情况，维护项目进程计划和预算,向企业领导汇报项目进程情况,指明不一样阶段项目标导向和侧重点,使项目拥有有效团体合作精神和有能力项目组组员，,确保各个项目间业务结果一致性和整合性,当存在问题时，能及时地作出修正提议并处理问题,对项目进度及结果提交等方面作出正确评定,确保项目提交高质量业务结果,营销体,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,信息技术扩展实施,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,第13页,安盛咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户期望，并计划使之不停完善，确保项目标质量、价值及成功。,客 户,期 望,计 划,执行,修 改,检 查,流程 描述,期望值管理明确及量化客户期望值，并连续检验和修改,风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量,项目结果管理有效管理项目关键结果，对项目设计、结果进行审核及并取得管理层同意,绩效指标管理评定实际表现与量化期望值差距,质量交流计划树立对质量重视观念，把质量建立在每一步工作过程中,质量审核程序定时对项目进行质量审核,连续提升制订改进、不停提升质量方法及过程,ExPECT 模型,合作项目主要内容,项目质量管理,营销体系关键规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,信息技术扩展实施,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,第14页,依据我们管理及进行同类项目标经验，我们提议由,安盛咨询,及,雅戈尔,人员,共同组成项目组，共同执行,整个项目。以下是初步整体项目组织架构：,雅戈尔,安盛咨询,项目指导委员会,安盛咨询,Keith Newton等,质量管理,雅戈尔,安盛咨询,项目经理,安盛咨询人员,雅戈尔人员,规划和设计,运作和组织,安盛咨询人员,雅戈尔人员,计划和控制,安盛咨询人员,雅戈尔人员,信息技术,安盛咨询人员,雅戈尔人员,安盛咨询,Edward Radard、Ian Fisher等,主题教授组,项目,指导委员会应由雅戈尔总裁、衣饰企业总经理,、,总裁委派项目责任人、,安盛,项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦会邀请其它领导,出席,定时一个月举行工作会议，了解和监控整个项目标进展情况,对企业变革方向作出决议,有责任在棘手问题上出面处理，以确保项目标顺利开展和最终成功,指导委员会组员应确保投入一定时间和精力(16%日常工作时间)关注项目,负责执行三次项目质检，检查和确保整个项目质量,负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会汇报,项目经理应投入更多时间和精力(50%以上日常工作时间),雅戈尔项目经理应由雅戈尔总裁,委派。,为整个项目提供提议，并负责项目蓝图制订,在技术问题上提供处理思绪和方法,详细安排参考下页,雅戈尔人员选择：,熟悉详细业务运作，并能清楚描述业务过程,热爱本职员作，有很强责任心和主人翁精神,勇于接收新知识、在工作中主动学习，并能主动影响其它员工接收新知识,有一定群众基础、能及时了解并反馈相关信息，帮助整个项目顺利进行,提议合作方案,第15页,负责项目具体内容设计、实施和推广,安盛咨询顾问共18人,雅戈尔人员共需18人(分段投入)(在项目过程中，雅戈尔还需配备一名全职文职人员),项目成员会在不同时期分别参与四个项目阶段，但人员技能会有所侧重,销售变革:,安盛咨询,依恩(Ian Fisher)、王志雄(Joseph Wang)、陆斌、朱亚立,雅戈尔,销售部 1 人 全职 价格和网点,市场部 1 人 全职 销售业务,市场部 2 人 兼职 50%同上,其它项目组员2 人 全职 流程定义,供给链变革:,安盛咨询,Giorgio Moise、H.L.Yam、王晖、王洁,雅戈尔,销售部 1 人 全职 配货/补货/仓库,销售部 1 人 全职 同上,市场部 2 人 兼职 50%退货/换货,其它项目组员2 人 全职 流程定义,计划和控制变革:,安盛咨询,洪舜杰、李栋、吴缨,王志雄、陆斌、H.L.Yam、王晖,雅戈尔,销售部 1 人 全职 计划和控制,市场部 1 人 兼职 50%计划和控制,财务部 2 人 兼职 50%核实和控制,其它项目组员1 人 全职 流程定义,信息技术:,安盛咨询,李纲、金任宇、陈笑冰或丁嵘峰、黄岳、朱亚立、王洁、吴缨、XXX,雅戈尔,销售部 1 人 全职 规划和实施,市场部 1 人 全职 规划和实施,财务部 1 人 全职 规划和实施,其它项目组员5人 全职 规划和实施,计算中心 1 人 全职 硬件维护,其中人员基本上从前期项目过渡过来，不增加任何雅戈尔人员,组织变革:,安盛咨询,林意清、张世荣,雅戈尔,办公室 1 人 全职 组织,以下是初步整体项目人员安排：,提议合作方案,注：项目人员中暂时安排有 SAP企业应用软件教授陈笑冰或 ORACLE 企业应用软件实施教授丁嵘峰，如在关键阶段关键规划和设计结束后，经过,软硬件选择方面咨询服务(参见子项目4.1“营销体系信息技术规划”)。,雅戈尔管理层明确,选择某一ERP应用软件时，我们会建立起满足项目要求对应实施队伍,(其中XXX人选亦是基于此),，确保软件实施顺利进行，以,使管理规则与运作流程设计得到信息技术系统充分有效支持,。而且不论雅戈尔选择何种ERP应用软件(ERP应用软件限定在SAP、Oracle、JDE、Baan范围内,),，我们将不改变实施费用。,17,第16页,以下是项目组组员工作大致安排，在项目过程中，可能会依据实际情况从对项目有利角度出发略作调整。本安排有效前提条件为项目于本年度三月一日之前签署。,提议合作方案,18,项目关键组员工作时间安排为1852人天，无偿赠予200人天，即投入总人天数为2052人天。项目组员工作安排见上表。在项目进行过程中，我们将会及时把工作计划以书面形式通知雅戈尔。同时，我们确保任何时间和人员投入方面变动不会影响整个项目标成功。,第17页,在前面工作目标中，我们都有提升雅戈尔人员素质这一项，实际上，我们安盛咨询精神中最主要一条就是，不但是帮客户建立先进管理体系，而且将我们顾问理论、经验、思索方法和工作方法转移给客户员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力中坚力量：,项目贡献和知识结构,安盛咨询项目组员,雅戈尔项目组员,设计过程,试点过程,推广过程,企业可连续发展,在项目早期，我们见面试雅戈尔员工，以选拔适当项目组组员，为未来人才培养打好基础；同时重视知识培训和教诲，所以在设计过程中，安盛顾问饰演主要角色,在试点阶段，我们重视工作能力培养，同时对雅戈尔项目组组员掌握知识和项目经验进行实际演练，方便发觉不足，及时调整，伴随试点进行，雅戈尔员工将饰演越来越主要角色,在项目推广阶段，安盛顾问仅仅居于十分次要地位，只作一些后台问题解答工作，基本由雅戈尔自己组员全方面负责，同时，雅戈尔项目组组员还要负责其它员工培训工作,知,识,转,移,能,力,培,养,提议合作方案,第18页,目录,我们对贵企业需求了解,变革目标及范围,可能合作方案,合作项目标主要内容,项目主要假设,与安,盛,咨询合作原因,附,录,个人简历参考,第19页,关键阶段,补充阶段,扩展阶段,本提议书首先对第一阶段“关键阶段”作项目合作规划，经过真诚合作，在“关键阶段”项目成功基础上，再深入展开下一阶段工作。我们应用先进企业管理模型，从全企业总体角度出发，克服传统项目结果较强调局部或单个部门利益缺点，打破了传统按部门划分项目范围作法，将项目定义为以下四项关键任务：,营销网络建立模型,雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体服装营销商,。(,为整个项目标前提),雅戈,尔企,业战略,销售,网络,供给链,网络,销售,供给链,组织,计划,控制,核实,信息,策略,战略,运作,支持,销售网络和供给链网络规划和设计,网点管理、销售管理和价格管理,配货/补货管理、退货/换货管,理、存货管理和仓库管理,与销售和供给链相关岗位设计和绩效考评,销售预测和计划、分销计划、资金计划和财务预算,资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单据体系,信息技术规划,会计核实,(注：支持部分内容只涵盖与运作中销售和供给链相关管理),提议合作方案,营销体系关键规划和设计,建立营销能力,建立计划和控制体系,营销体系信息技术规划,业务,资金流,第20页,衣饰企业,:,:,销售分企业1,周密市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题根源,提升营销体系策略高度和应变能力,建立全方面充分营销体系规划,提供明确指导思想指导销售网络和供给链建立,目标,关键体系,供给链规划和设计,营销体系关键规划和设计项目重视企业营销策略制订，并以此为基础，规划三年内企业营销网络架构和对应设计方案。,营销体系规划和设计,扩展体系,销售网络规划和设计,企业内部分析,市场分析,竞争分析,制订价格,品牌设计和维护,产品结构设计,产品线规划,连续完善和调整,关键阶段,(3,个月,),产品策略,价格策略,品牌策略,营销体系关键规划和设计,营销体系关键规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,信息技术扩展实施,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,第21页,我们提议把“关键体系”项目分为三部分执行，项目执行方法及结果以下列图所表示：,营销体系关键规划和设计,营销体系全方面诊疗,关键体系设计,变革进程和项目质量管理,备注,管理层检验点,关键体系规划,1,个月,1,个月,1,个月,整合销售网络和供给链模型,提炼雅戈尔销售成功经验,分析雅戈尔销售模式,分析雅戈尔供给链现实状况,提炼国内竞争者成功经验,供给链设计,确定发展方向,形成营销渠道规划,完成营销渠道一体化设计,制订雅戈尔销售模式,制订雅戈尔供给链模式,供给链规划,销售网络规划,营销网络一体化设计,分析国内竞争者营销模式,提炼雅戈尔供给链成功经验,借鉴国外同行成功模式,分析国外同行营销模式,销售网络设计,目,标,为雅戈尔今后营销体系建设用科学方法明确发展目标，以整合企业各方面能力和资源，减低内耗，最大程度提升雅戈尔营销体系水平；同时对本项目其它各项目标工作提供指导标准和框架,销售和供给链分析,问题诊疗,市场/客户细分,竞争者分析,可借鉴营销模式分析,影响雅戈尔业务指标量化分析,销售与供给链规划和设计,区域市场划分,客户群体划分,销售网络规划和设计,价格策略和制订规则,供给链整体架构规划和设计,配货中心规划,项目结果,第22页,销售与供给链规划和设计,销售网络规划和设计,依据企业发展策略和分析结果，针对雅戈尔现实状况及三年内发展制订灵活销售网络方案(主要会考虑销售网点、专卖店、大客户等),销售网络级数和分布规划,销售网络设计规则(针对不一样客户和服务水平),销售网络管理决议规则(针对不一样竞争区域),销售网点间动态关系(合作、冲突、竞争等)管理规则,将会影响综合指标：,按销售渠道销售收入,同比净资产收益率,价格策略和制订规则,建立合理价格策略和制订规则，显现产品和品牌所表现真正价值，使目标客户购置能力和企业盈利目标到达有序动态平衡,针对不一样竞争地位区域(市场领先者、跟随者、进入者等)价格策略和定价标准,针对不一样客户群体和提供不一样品牌价格策略和定价标准,针对产品生命周期不一样时段价格策略和定价标准,价格制订分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等),将会影响综合指标：,市场份额提升,经常性折扣占销售额百分比,销售和供给链分析,问题诊疗,市场/客户细分,竞争者分析,可借鉴营销模式分析,影响雅戈尔业务指标量化分析,销售与供给链规划和设计,区域市场划分,客户群体划分,销售网络规划和设计,价格策略和制订规则,供给链整体架构规划和设计,配货中心规划,项目结果,营销体系关键规划和设计,配货中心规划,依据雅戈尔各区域市场销售量和销售网络架构制订配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次,配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件),配货中心地点选择及层次架构,将会影响综合指标：,库存空缺率和补货率,按产品和地域同比销售收入,储运成本与销售额比率,库房面积使用率和运输在途时间,供给链整体架构规划和设计,针对前端面向供给商和后端面向客户供给链步骤进行分析，设计出适合用于雅戈尔现况及未来发展战略可选方案,营销通路分析与设计(现有通路分析、压缩通路可行性、电子数据交换、电子商务),供给商策略(与供给商策略联盟可行性、电子数据交换、电子商务),将会影响综合指标：,按销售渠道同比销售收入,应收与流动资产比率,存货周转率和存货投资收益率,订货周期时间,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,信息技术扩展实施,营销体系关键规划和设计,第23页,营销体系关键规划和设计,分析国内竞争者营销模式,定义雅戈尔在国内不一样方面竞争对手,分析竞争者营销模式和竞争力,提炼雅戈尔销售成功经验,总结不一样销售方式优缺点(,归纳不一样价格伎俩影响,总结对应销售组织形式,归纳现阶段雅戈尔销售最正确模式和未来发展业务指标量化分析,分析雅戈尔供给链现实状况,供给链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据搜集,重点相关部门面谈,分析雅戈尔对不一样销售模式供给链模式,分析雅戈尔销售模式,销售业务数据搜集,重点相关部门面谈,分析雅戈尔销售在不一样地域模式,分析雅戈尔销售对不一样客户管理,分析国外同行营销模式,定义不一样经济环境情景及分析对象,分析不一样分析对象营销模式,分析经济环境发展对服装营销影响,提炼雅戈尔供给链成功经验,总结不一样供给链模式优缺点,总结对应物流组织形式,归纳现阶段雅戈尔供给链最正确模式和未来发展业务指标量化分析,营销体系全方面诊疗,借鉴国外同行成功模式,总结国外竞争者营销模式对中国国情适应性,依据可预见中国发展方向，归纳雅戈尔可借鉴国外先进营销模式,提炼国内竞争者成功经验,总结竞争对手营销模式优缺点,归纳国内同行营销模式典范,定义雅戈尔需改进相关能力优先级,第24页,供给链规划,了解现在供给链和基准模式间存在差异。,定义基准模式作用基础、当地化可能性以及对销售模式支持所必备条件,确定供给链向基准模式过渡在三年内发展规划和指导标准,销售网络规划,了解现在销售和基准模式间存在差异,定义基准模式作用基础和当地化可能性,确定销售模式向基准模式过渡在三年内发展规划和指导标准,关键体系规划,营销体系关键规划和设计,制订雅戈尔销售模式,综合分析雅戈尔本身、国内竞争者和国外同行先进销售模式,制订雅戈尔特色销售基准模式,制订雅戈尔供给链模式,综合分析雅戈尔本身、国内竞争者和国外同行先进供给链模式,制订雅戈尔特色供给链基准模式,整合销售网络和供给链模型,定义不一样销售网络和不一样供给链模式间相关性,合并销售网络规划和供给链规划,第25页,营销网络一体化设计,集成销售网络和供给链设计。,建立统一规则和管理模式。,定义销售网络建设和供给链建设配套和服务标准。,供给链设计,细化供给链近期规划。,制订近期供给链建立优先级和管理模式。,指明供给链变革过渡标准和可能带来利益。,销售网络设计,细化销售网络近期规划。,制订近期销售能力建立优先级和管理模式。,指明销售网络变革过渡标准和可能带来利益。,关键体系设计,营销体系关键规划和设计,第26页,所需时间(,月,),组织项目团体,建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准,向雅戈尔组员进行项目介绍,分析雅戈尔销售模式,分析国内竞争者营销模式,分析国外同行营销模式,分析雅戈尔供给链现实状况,提炼雅戈尔销售成功经验,提炼国内竞争者成功经验,借鉴国外同行成功模式,提炼雅戈尔供给链成功经验,制订雅戈尔销售模式,制订雅戈尔供给链模式,销售网络规划,供给链规划,整合销售网络和供给链模型,销售网络设计,供给链设计,营销网络一体化设计,1.,组织项目,3.关键,体系规划,2.,营销体系全方面诊疗,0 1 2 3 4,6 7,项目工作,4.关键,体系设计,“营销体系关键规划和设计”项目大约在三个月内完成，以下是初步项目时间表。,营销体系关键规划和设计,第27页,衣饰企业,销售分企业1,.,建立雅戈尔销售/供给链崭新体系,规范雅戈尔销售/供给链运作,提升营销体系竞争力,降低运行成本,目标,营销能力关键是销售和供给链体系，本项目经过改革现有营销体系提升雅戈尔营销能力,营销能力发展,:,:,关键阶段,(4,个月,),建立,营销,能力,网点,管理,销售,管理,价格,管理,配货/补货,管理,存货管理,岗位设计,绩效考评,新产品推广,建立营销能力,连续完善和调整,退货/换货管理,仓库管理,营销体系关键规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,信息技术扩展实施,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,扩,张,营销,能力,公共宣传,广告,市场调研,产品研发,新产品试销,生产,知识管理,加强,营销,能力,客户服务,客户关系管理,销售促进,采购,供给商管理,岗位设计,绩效考评,运输管理,薪资体系,组织规划,人事档案,培训,专卖店,管理,配货中心管理,第28页,我们提议把“建立营销能力”项目分为三部分执行，以下列图所表示：,详细设计销售和供给链流程,试点、改进及运作,变革进程和项目进程管理,备注,管理层检验点,销售业务模型设计,销售机构设计,销售网点管理,专卖店管理,价格管理,销售管理,新产品推广流程,供给链业务模型设计,配货中心设计,配货/补货流程和要求,退货/换货流程和要求,仓库管理要求,存货模型定义,物流人员岗位设计和绩效考评,销售和供给链体系试点计划,试点单位和所需资源,详细试点工作安排,试点工作检验和模型改进规则,项目结果,1.5个月,详细设计销售和供给链组织,1个月,1.5,个月,销售和供给链体系试点,细化销售模式设计,细化供给链模式设计,销售和供给链体系改进,确定组织结构和绩效考评,试点结束,制订试点,项目计划,设置销售部门及人员绩效指标和考评方法,设计销售机构岗位职责,设计销售业务工作流程,设计供给链业务工作流程,设计销售业务和供给链业务接口,建立营销能力,设计销售和供给链业务关联模式,设计销售业务相关控制点和表单,设计供给链业务相关控制点和表单,设置物流部门及人员绩效指标和考评方法,设计供给链机构岗位职责,目,标,完善雅戈尔销售和供给链运作模式，经过试点建立先进营销体系管理经验，配合雅戈尔成为服装营销商发展目标，建立一流销售和供给链网络。,确定业务流程,第29页,销售业务模型设计,销售业务模型设计,销售机构设计,销售网点管理,专卖店管理,价格管理,销售管理,新产品推广流程,项目结果,销售机构设计,依据企业发展策略和销售流程，确定适合雅戈尔发展销售组织模式(会考率各种营销组织可行性，如按功效、地理区域、品牌或用户市场等划分),设计销售部门设定方法,制订销售部门岗位职责和技能需求,规范销售部门绩效考评方法,将会影响综合指标：,按销售渠道销售收入,管理费用和销售额百分比,%汇报准确率,%汇报按时率,专卖店管理,专卖店管理主要是指雅戈尔对自营专卖店以及大客户管理,专卖店适合发展经营区域描述,专卖店开立审核要求,专卖店考评方法,大客户管理规则,将会影响综合指标：,专卖店销售收入,大客户销售收入,专卖店管理费用和销售额百分比,同比净资产回报率或营业利润,价格管理,价格管理提供全方面分析方法和管理规则确保经营目标和价格策略执行,价格体系结构定义(如出厂价，结算价和零售价等),价格制订规则(地理定价、促销定价、产品组合定价、价格折扣和折让等),价格公布和变动申请管理,将会影响综合指标：,同比市场份额(产品/地域),同比销售收入,同比营业利润,存货周转率,销售网点管理,销售网点主要是指雅戈尔发展销售代理网点，它包含商场、特许经销商(专卖店)、批发商等,销售网点不一样形式发展适合区域描述,销售网点开立审核要求,销售网点信用和合约签署管理,销售网点绩效评定方法,将会影响综合指标：,销售网点销售收入,管理费用和销售额百分比,%汇报准确率,%汇报按时率,销售管理,销售管理是指销售网点和专卖店在日常销售业务中操作流程管理,存外商品管理及配置规则,收银控制方法,销售信息搜集规则,销售异议和退货处理,销售费用控制规则,将会影响综合指标：,按销售渠道销售收入,每一销售员平均销售额,客户投诉数量,滞(畅)销品%,新产品推广流程,针对雅戈尔新产品上市，为了最大程度降低新品开发风险和增加收入，必需有一套确实可行新产品推广流程,新产品市场引入策略制订指导规则,新产品推广价格制订规则,销售渠道/区域选取标准,客户群选取和促销活动配合,新产品推广数据分析和评定标准,将会影响综合指标：,按产品同比销售收入,平均产品生命周期,研发费用与销售额比率,建立营销能力,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,推广,加强营销能力,扩张营销能力,组织体系扩展,营销体系扩展规划和设计,推广,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,扩展计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,推广,调整,推广,规划和,设计,计划,和,控制,信息技术,组织,关键营销能力,营销支持能力,变革进程管理,项目质量管理,营销体系信息技术实施,信息技术扩展实施,营销体系关键规划和设计,第30页,建立营销能力,供给链业务模型设计,物流人员岗位设计和绩效考评,为变革后物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平工作环境,物流组织结构,物流人员职责,按物流人员综合绩效考评指标制订,物流人员绩效考评制度,将会影响综合指标：,员工合理化提议采纳率,员工满意程度,员工流动率,退货/换货流程和要求,制订严格可行退货/换货流程，提升客户满意度，防止造成雅戈尔损失,单据格式制订及单据走向,流程各项活动责任人指定,响应时间限制,将会影响综合指标：,客户投诉数量,退货率,客户丢失率,仓库管理要求,为保障仓库高效运作，满足供销与生产日常进出货需求，制订仓库管理制度,仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求),仓库设施/设备维护制度,盘点/缺损处理/出入库流程,将会影响综合指标：,存货清点准确率,%收货量与发货量相等,配货中心设计,依据销售网络与供给链规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心,配货中心建筑(位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类),服务设施规划(空调、安全、通信、办公),配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区),将会影响综合指标：,储运成本与销售额比率,库房面积使用率,存货模型定义,依据历