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白色家电帝国的缔造者——何享健
何享健，1942出生，高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳。1968年，他和23位居民集资5000元，创办了一个塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。
何享健1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元，在“2007中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第7位。
产权改革闯关者
1968年，那是一个根本就不允许有“民营企业”存在的年代，何享健集资5000元创办塑料生产组，在计划经济的夹缝中求生存。
1980年，何享健开始制造风扇，进入家电行业，从时间上算，他是中国改革开放中的先行者，而此后中国经济也经历了种种变革，家电行业更是竞争异常激烈、残酷，能够在这个漫长的过程中一路走来，经历各种各样的洗礼而不断发展壮大何享健确实不简单。
何享健事业的一次大的飞跃在1993年。这一年，美的在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
1992年，顺德率先在国内进行综合配套改革，其中最核心的企业产权制度改革准备攻坚。闻讯的何享健有了一种按捺不住的冲动。当时的何享健虽然对现代企业制度不甚明了，也搞不清股份制改革该怎么个改法。不过多年营商的经验加上向专家讨教，他在潜意识里有了越来越强烈的感觉：企业有了一定的规模，就得靠制度、规范去发展，美的引入股份制未必不是一次自我提升的良机。
此刻，他几乎忽略了一个现实：在当时中国10大乡镇企业中，顺德藏龙卧虎占有5席，美的只是其中较小的一家，并无把握成为产权体制改革的试验田。“固执”的何享健没想这么多，只是一门心思到处申请，希望试点。“那个时候政府在鼓励大的乡镇企业试点，但一些比美的规模大、名头响的企业都在观望、推托。”在当时任顺德市市长的冯润胜对彼时的峰回路转印象很深。何享健的“先知”最后使美的如愿成了顺德产权改革的首批试点企业。这是牵一发动全身的闯关———由于改制早，1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。
“三权分立”引导者
过去30年，多少知名企业沉沉浮浮，曾经的无限风光已经在社会变革和经济发展中被无情地淘汰，成为过眼云烟，能够给人们留下记忆的寥寥无几。
美的1992年的股份制改革和1997年事业部制实施，何享健实现了两次漂亮大跨越。何享健深知家族式经营行不通。在家里，何享健不准家人谈公司的事，两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。
在美的的管理改革中，何享健演绎了一出现代版“杯酒释兵权”的故事：在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。
到上世纪90年代中后期，几乎所有的创业元老都退出了美的的管理层，职业经理人团队快速成为美的经营管理的中坚力量。
1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机，政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，同时，美的的营收业绩在1996年突破25亿元之后，大幅下滑到20亿元左右。何享健坚决反对被兼并，正是借助这次危机，他通过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
何享健能够避开产权陷阱是他高于多数同时代企业家之处。美的无疑是幸运的，回望上世纪90年代，科龙、健力宝等红极一时的企业正因与地方政府产权不清，内耗不断，最终成为企业衰败的核心诱因。从1998年到2001年，美的又进行了“和风细雨式的管理层收购，完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系的梳理。
顺德典型务实低调者
何享健的低调是出了名的，一位熟悉何享健的教授说，“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来”。
何享健把自己的低调作风也“刻意”教给了儿子。去年底，继承父亲低调作风的何剑峰，在40岁时赴任何氏家族企业一上市公司董事长之时，其个人情况才因此首度公开。在此之前，何剑峰以其过人的低调作风，长期保持“神秘”。从何剑峰身上，我们可以看到，何享健的低调作据公开披露的信息，何剑峰，刚过40周岁，1967年11月出生，学历本科。1995年8月－2002年9月，任何氏家族企业顺德现代实业有限公司总裁；2002年10月至今，任广东盈峰集团有限公司总裁。
何享健说过，在美的内部一直在讲“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，否则一着不慎，满盘皆输，要确保潇洒发展、健康发展、科学发展。美的从来不会靠感情、靠主观、靠人情去安排投资。在美的任何一件投资都是要讲效益、讲回报、讲利润贡献的，这是我们的管理铁律。
高瞻远瞩把握战略者
最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱。
作为一个家电品牌，很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD？何享健的回答：“战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补。”
正因为赢在对战略的及时把握，何享健一次次实现公司以及个人的跨越，进入资本时代，已经过了花甲的何享健又将如何面对？从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。
2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享健拒绝了高盛提出的双方尽快签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器(000527)股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。
如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但高盛很难对何享健说“不”。一周后，高盛总部做出决定，以9.48元/股的价格认购美的电器10.71%的股份，投入金额为7.17亿元。华尔街上最老牌的金融巨头高盛欲牵手何享健这位中国民营企业家一起创造经济奇迹。高盛的进入，对美的来说，就不只是几个亿的资金问题了，同时，对何享健来说，则意味更深。
风已经成功传给下一代的接班人。