航天民品的经营管理机制.doc

航天民品的经营管理机制

摘 要 根据航天系统内部的特点及现状，提出了军民品分线后对民品的管理思路，结合现有实际情况确定新型的责、权、利相制衡的管理机制。
一、问题的提出 航天总公司所属的企、事业单位经过几年的改革，逐步形成了一套以军品、民品、三产为主的三足鼎立的各自闭环回路，经过一段时期的运行，取得了一定的收获。但是以设计部、所为代表的事业单位自从单位内部的军、民品分线后，民品如何加强管理，如何使之成为自主经营、自我积累、自我发展、自我约束的经济实体；如何使民用产品能在社会大市场中站稳脚、扎下根，真正走到社会主义市场经济的轨道上来，就要求管理机制依据新的任务做一番调整，使管理机制与所承担的任务相匹配。
二、目前的现状 当前以设计部、研究所为代表的事业单位经过军民品分线后，基本上形成了这样一个比较典型的格局。即部、所领导组成为领导机构；民品部分成立了统一的对外机构；以前的民品处(开发处)成为对外联系工作的办事机构；重新组合的民品室成为对外工作的基本单元。虽然，在军民品分线后从人、财、物三个方面得到了划分，但仍存在着一些问题和弊病。例如，在解放思想方面还没有适应市场经济的发展需要；在管理模式上一些单位仍习惯按照计划经济的管理模式进行管理，另一些单位仍停留在计划经济向市场经济并轨、转换的过程之中。为了加速管理机制的转换过程，解决的办法是：首先要进一步解放思想；其次是要建立健全一套适合于社会主义市场经济发展的管理模式。
三、解放思想，转变观念
树立企业是市场竞争主体的观念
许多企业现在仍然认为自己是总公司、院的附属企业，依赖性很强，自主、自立的观念薄弱；企业领导者认为自己是国家干部，政府官员，而没有把自己摆在企业经营者的地位上；企业职工仍以国家职工自居。要使企业适应市场经济的发展需要，就要树立企业是经济的主体，领导干部是企业的经营者，企业职工是企业的主人的新观念。
树立依靠竞争求生存、图发展的观念
许多企业仍幻想在市场经济中由国家对航天产业加以特殊的保护，希望由国家出面划出部分民品市场，即还希望在供给制的条件下按部就班地工作。但是市场经济是竞争经济，企业必须从计划经济的束缚中解放出来，从航天特殊论中解放出来，引进竞争机制，在竞争中求生存，谋发展，通过竞争发展壮大。
树立管理出效益的观念
多年来，在计划经济管理体制下，国家一直给予航天企业相当的资金，在设备、实验、生产诸环节中一直是重点保证。改革开放以后，随着市场经济的发展，逐渐显示出航天企业在投资管理、经费管理、质量管理、成本管理、工艺管理等方面不同程度地存在着许多薄弱环节，造成许多民品成本提高，不能适应市场竞争，往往是产品立项很好，但由于成本高等诸方面原因而被市场所淘汰。所以必须树立依靠管理出效益的观念。
树立社会化大生产的观念 航天企业从封闭式的军工企业计划经济向市场经济转换，利用其雄厚的技术实力相继开发出相当多的民用产品，产品项目从找米下锅，帮助别的企业设计、加工，到研制出小批量的民用产品而投入市场。但航天企业的民品没有大的突破，批量小，质量不稳定，经不起市场的冲击。关键的原因是没有摆脱多品种、小批量，自我配置的经营模式。因此，必须树立社会化、专业化大生产的观念，树立开放经营的思想，广泛联合，使产品上规模、创名牌，提高产品的竞争力。
四、明晰产权关系
航天企业多年来，是在传统的计划经济体制下，作为国家行政机构的附属物，没有独立的法人地位。经过改革，航天企业虽然也经历扩权让利、利改税、两权分离、军民分线等几个步骤，但是在改革过程中，许多企业仍没达到改革的预期效果其中主要原因是：产权关系不明晰；组织制度不合理；管理制度不科学；最重要的是各级的责、权、利不清的问题。
为了更好地进行改革开放，达到国有企业保值增值的目的，就必须赋于企业一定的独立性及相应的责、权、利，确定其相应的经营目标和经营实际指标考核体系。使权力机构、决策机构、监督机构和执行机构形成所有者、经营者和劳动者相互激励又相互制衡的机制，并形成科学的领导体制及决策，使三者的权力得到保障，三者的行为受到约束。建立明晰的产权关系，旨在明确政府有关部门和其他监督机构的职责，企业的权利和责任，理顺企业财产的国家所有、分级管理、分工监督和企业经营的相应关系。
产权关系是产权主体之间，在财产占有、使用收益、处置中发生的各种关系的总和。即将占有、使用和依法处置三项权能进行结合，构成企业的经营权；将占有、使用、依法处置和部分收益权结合，构成企业法人财产权；将占有、使用和收益三项权能相结合，构成承包经营权；将占有、使用两项权能相结合，构成行政事业单位的财产使用权等。所以，各个产权主体之间的关系均是围绕财产的占有、使用、收益和处置形成的。
国家做为出资者行使企业的财产所有权，拥有对国有企业占有、使用、收益和处置的权益，细分成为资产收益权、重大决策权和对管理者的选择权。国家不能对法人财产进行支配，没有对国有企业的生产经营进行直接干预的权力。
企业对国家授予其经营的财产和企业负债构成的全部法人财产，即企业法人财产权。企业享有财产经营权，它不仅对资产予以直接占有，可以自主使用，自主处理，还可直接进行企业的利润分配，真正成为自主经营、自我约束、自负盈亏、自我发展、自我积累的产品生产者和商品经营者。作为所有者，最关心的是财产是否增值及增值的大小；作为企业法人，只有运用好法人财产权，才可得到经营的报酬。所以，必须解决好生产什么，如何生产和销售的问题。一个是所有权行为，一个是经营支配权行为；一个是宏观经济行为，一个是微观经济行为；一个体现社会共同利益，一个体现企业法人的个体利益。
五、确定新式管理机制
各级关系
明晰产权关系以后，在管理、组织结构、任务、投资、投资回报诸方面都要进行相适应及配套的改革。
国家作为出资者，对航天企业拥有所有权，航天总公司作为国家派出机构管理航天企业的国有资产，具体管理航天总公司所属的部、所、厂、站等行政事业单位及企业单位，各部、所、厂、站也可视作为航天总公司的派出代表机构具体管理着国有资产。这一层管理机构代表航天总公司对各下属的民品子公司拥有所有权，即出资者；其下属的民品子公司进行具体项目及工程的设计、研制、施工以及经营，拥有财产的经营权。
组织结构
为了适应目前航天系统所属事业单位的现状，部、所、厂、站党政领导作为航天总公司派出代表机构管理国有资产，组成董事会。民品作为统一的基本单位组合成独立的民品总公司，相对于部、所、厂、站一级为事业法人来说，民品总公司为一级公司；各民品室为二级公司(子公司)。这样就形成了董事会、民品一级公司(总公司)、民品二级公司(子公司)的组织管理结构。
各级的权力与职责
根据上述的组织管理机构，确定出各级的管理权限及职责。
董事会作为航天总公司派出代表机构负责管理国有资产，坚持统一政策、统一领导、分级管理、分级负责的原则。董事会作为权力机构及决策机构，站在争取资产保值增值，避免经营风险的立场上，以法定形式行使选择经营者、重大决策和资本收益的权利；董事会根据单位实际情况选聘一级公司的总经理，二级公司的经理；董事会对重大项目进行审核批准；确定公司的总体发展方向；确定注入资金的数额及固定资产的投入。
一级公司的总经理及二级公司的经理负责日常经营业务及公司的管理工作。公司经理由董事会聘任或解聘，经理对董事会负责，形成对公司经理等高级管理人员的有效激励和制衡，使管理人员按所有者意愿行事。经理行使职权必须以实施董事会决议为基础，不能超越职权和董事会授权擅自行事。
公司经理对建设、开发项目的筹化、筹资、人员任免、招标、定标、工程承包项目实施直到经营管理，债务偿还以及资产的保值增值，实行全过程负责。按照有关规定享有充分的自主权，同时也必须承担相应的各种风险责任。
监督机构由所在地审计师事务所与会计师事务所负责。财务可根据历史情况分为一级公司财务及二级公司财务两种，按公司会计制度进行核算。
效益管理
根据国家的企业法及有关规定，以及对资产的占有、使用、依法处置、收益的权限划分，各公司经过独立经营后每年会取得一定的经济效益，其中一部分作为公积金留在一级公司和二级公司内部，作为民品进一步发展的基金；另一部分作为管理费及投资者的回报利润上交给投资者，依据投资数额的多少，管理费用占投资额的1%～3%；回报利润占投资额度的6%～15%/年。这个比例可依据国家的经济发展状况以及公司的经营年进行增长，递增率应小于5%。
六、结束语
对于航天系统这一特定的大型国有企业来说，建立责权利相结合的企业经营管理机制是体制改革的必由之路，只有坚定地沿着这条道路走下去，充分调动一切可以调动的力量，提高生产力，摆正和明确所有者、经营者和劳动者的责任、权利和利益，才能把航天企业搞上去。