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034 财富生活Fortune Life医改背景下公立医院成本精细化管理策略探究 文/吴月朦摘要：随着国家医疗体制改革的不断深化，医改政策的相继推行，为公立医院的发展带来了诸多机遇，伴随机遇同时到来的是更多的挑战。政府对公立医院的补助不断减少，药品耗材加成逐渐取消，大力推进分级诊疗制度，基层首诊、双向转诊，降低大型仪器设备的检查费用，与此同时，医院的运营成本却在逐年增加。这就使得如何在保持医院公益性的前提下实现经济增长，维持自身的健康发展成为摆在各大医院面前的首要问题。公立医院想要在激烈的市场竞争中谋求发展，就必须加强医院精细化成本管理，转变以往粗放型的管理模式，科学有效地控制医院成本。本文对医改背景下公立医院成本管理存在的问题进行了探讨，分析了公立医院现阶段成本管理过程中存在的问题，并针对成本精细化管理提出了实施对策。从强化公立医院成本管理意识、建立科学的成本管理体系、提高成本管理的精细化程度、加强成本管理人才的培养和加强信息化系统的建设等几个方面提出了有效建议。通过先进的管理手段来提高医院成本管理的效率，从而增强公立医院的竞争优势。关键词：公立医院；成本管理；精细化成本管理是企业对生产经营过程中的各个环节进行科学管理的过程，它包括成本核算、成本分析、成本决策和成本控制。近年来随着医改的不断深入，医院取消药品加成，实现药品零差率，相当于切断了一大部分的收入来源，实行分级诊疗，又加大了患者的分流，导致公立医院收入增长的空间越来越小。在当前社会环境下，民众对医疗服务质量的要求却不断提高，医疗服务质量直接影响到医疗服务成本，所以医院的运营成本不断攀升。想要缓解医院的运行压力，就要开源节流，不仅要努力创造收入，更要加强成本管控，优化资源配置，采用精细化的管理模式，挖掘成本管理的潜力，将外在竞争的压力转化为内在改革的动力，这样才能让公立医院在激烈的医疗行业竞争中立于不败之地。一、医院成本精细化管理的必要性（一）为医院管理层提供决策依据通过科学化、精细化、标准化的成本管理手段，持续地对医院的成本进行管理，提高成本的使用效力，降低医疗成本和额外的损失，使成本和效益达到一个可控的平衡状态，还可以为医院全面预算管理和绩效考核的开展提供数据支持，为医院管理者提供有用的数据支持和决策依据，为医院的战略实施和持续发展提供有效保证。（二）有效降低医院的运营成本根据成本比较原则，“谁的成本高，谁就退出市场。”随着医改政策的不断深化，药品、耗材加成相继取消，“以药养医”的盈利模式一去不复返，加之当前DRG付费模式逐渐推广，即使在收入不变的情况下，医疗成本却依旧在变化，所以医院的每一项支出更需要精打细算。同时，由于分级诊疗、基层首诊制度的推行，使有限的诊疗群体形成分流，失去了患者规模红利，医疗行业整体增速减缓，现有公立医院的竞争不断加剧。公立医院既想保持其公益性的特性，又要得以生存与发展，除了提升医院的医疗水平，更要控制好日益上涨的各项运营成本，在医院的日常运营中加强成本管理，节支降耗，努力创造出一条高效低耗的发展之路，以此来应对日趋激烈的行业竞争，为医院的可持续发展提供保障，提高公立医院的综合竞争力。（三）顺应国家医疗产业发展的必然要求公立医院是由国家出资建设，享受财政补助且具有公益性质的医院。随着国家医疗卫生政策的不断调整，公立医院在为患者提供优质医疗资源的同时又要降低患者的医疗负担，医院的经营成本不断升高，经营压力也随之增大。相关数据显示，我国公立医院的收支结余率呈现逐年下降的趋势。如何将成本管理模式由粗放型向精细化逐渐转变，将国有资产管好用好，达到资源的合理配置，成了摆在公立医院面前的重要问题。新医改政策体现了政府主导同市场机制相结合的原则，要求公立医院加强资金管理和成本管理，要提升资金占用的敏感性、资金使用的合理性，实现成本管理的精细化，打造成本节约型医院。此外，政府会计制度里增加了成本报表的相关内容，显然是对事业单位成本核算提出了更高的要求，卫生系统内部大力推广的成本核算系统，也是希望医院能借助系统软件来获取及时准确的成本数据，提升医院的成本管理水平，从而提高医院整体的运行效率。035Wealth management财富管理二、公立医院现阶段成本管理过程中存在的问题（一）成本管理意识淡薄在公立医院，临床、医技科室大多将提升医疗水平、科研能力、患者满意度作为工作的首要目标，所以对日常耗材的领用和医疗设备购置没有加以严格控制，人力资源没有得到合理的配置，造成了不必要的资源浪费。由于科室人员成本管理意识的淡薄，久而久之，形成了重医疗科研，轻成本管理的固化思维，甚至有部门认为成本管理就是应该由财务部门来负责，因此其他部门在成本管理方面参与率较低。另外，由于公立医院的特殊性质，财政在医院基础建设上也给予了部分资金支持，导致部分管理者凭借着财政补助的优越性，对日常成本管理不够重视，即使在财政补助日益减少的大趋势下，也并没有提升对成本管理的重视程度，使得成本管理难以达到预期的效果，最终无法完成医院整体的战略目标。（二）成本管理制度体系尚未健全大多数公立医院都制定了本单位的成本管理制度，但是就成本的精细化管理而言，对成本管理制度的要求是全方面、多层次、多角度的，不仅仅包括日常的成本核算和成本分析。成本管理制度要与医院的整体战略相匹配，且与部门各自的特点相适应。医疗部门的成本应重点关注耗材领用和专用设备的购置，职能部门则更加侧重于日常办公材料的消耗，如果以上两类不加以区分，仅以金额来考量，显然是不合理的。（三）成本管理精细化程度较低部分公立医院的成本管理都处于成本数据归集、整理、上报的阶段，多数是为了填报各类成本报表，成本管理质量不高，应用性不强。没有通过对成本数据的分析来深入挖掘隐藏在成本数据背后的管理缺陷或者即使分析出了成本管理应加以改进的方面，也没有进一步的控制举措，无法形成成本的闭环管理。大多数公立医院在进行成本分析时通常更加注重于对科室成本、总成本进行核算、分析，对于每一个项目成本而言，并没有针对单独项目进行成本效益分析，项目的成本投入与实际收益是否匹配，类似的项目是否需要继续开展，没有一个客观的成本依据，现有成本数据并不能满足公立医院DRG付费模式的需要。在科室成本核算管理方面，医院的高值耗材以科室领用作为支出的时点，默认为出库即使用，但多数情况下实际使用日期通常晚于领用日期，因此无法真实、准确地反映科室的成本消耗。另外，低值耗材的领用也比较随意，尤其是办公用品和防护用品的囤积领用，使得该物资每月出库量的波动较大，导致不同月份科室成本数据差异较为明显。此外，许多需要多科室或者全院分摊的成本费用，分摊的方式过于简单，也是造成科室成本没有得到准确的归集的原因之一。这些都是成本精细化管理不断提升道路上需要重点解决的问题。（四）成本管理专业人才欠缺我国的公立医院大多由财务部门负责医院的成本管理工作，并没有专门的成本管理部门，没有配备专业的成本管理人员。现有财务人员的成本管理知识欠缺，管理经验不足，导致成本管理水平较低，医院的成本管理还处于对已经发生的成本费用进行汇总上报的阶段，没有对成本管理数据进行深层次地分析，或者分析的方法过于简单和落后，缺乏成本管理的敏感性和前瞻性，不能满足现代医院成本管理的需要，无法为医院的成本管理以及战略规划提出指导性的建议。除财务人员以外，其他直接参与实物成本管理的人员，如药库管理员、材料库管理员、药房管理员大都缺乏成本管理知识和成本控制意识，核算与监管能力不强，成了成本管理链条上的又一薄弱环节。三、强化公立医院成本精细化管理的对策（一）强化公立医院成本管理意识首先，医院领导者必须要把成本管理和医院的战略发展放在同等重要的位置，成本管理是医院稳步发展的基础，好的成本管理可以助力医院战略的实现。医院管理层对成本管理的重视度越高，越有利于成本管理在全院范围内的有效实施。其次，各科室应结合科室自身的特点，从事前、事中、事后，预算、实施、监督、反馈整个成本管理的过程中摸索符合本科室的成本管理方法，将成本管理的环节前置，由业务科室自发地进行日常成本管控，发现问题及时解决，而不是等待财务部门每月的成本报告反馈后，再加以改进。最后，医疗科室应严格控制医改监测指标，加强对药占比、耗占比的管控，降低药品、耗材等医疗成本的支出，在降低患者医疗负担的同时，也更加体现出医疗人员的劳动价值。同时还可以开展多学科诊疗，发展康复、保健等以诊疗为主的相关学科，弱化药品、卫材消耗过多对成本的影响。（二）建立科学的成本管理体系要想把医院的成本管理做好，要建立一套科学、完善的成本管理体系，以此来满足成本管理的需要。首要任务是要建立符合医院当前发展的成本管理制度、成立成本管理委员会，医院领导、科室主任各司其职，严格按照成本管理要求和资金审批流036 财富生活Fortune Life程对重点成本加以管控，通过制度和流程的约束提高管控效力。此外，医院内部控制的有效性也在一定程度上影响着成本管理的效果，良好的内部控制，可以实现对成本管理的全方面监督，发现问题及时整改。定期开展风险评估，发现管理制度或操作流程上的漏洞，及时改进修订，可以减少医院的风险隐患和经济损失。另外，加大考评力度、落实奖惩措施也是推进成本管理的重要手段，科室通过有效的管理方式使成本得到了合理地控制，就应该得到肯定与奖励，这样才能鼓励全体职工都积极参与到成本管理工作中来，使大家都逐渐形成节约成本的意识，为成本管理有效落地开创新的局面。（三）提高成本管理的精细化程度想要提高成本管理的精细化程度，要明确成本精细化管理的目标和意义，加强成本管理的应用性，将成本数据依据不同需求，分为不同层级的成本指标，医院层级的成本指标、科室层级的成本指标、分病种、分项目的成本分析指标。将医院的成本核算分为人员、药品、耗材、日常费用分摊、固定资产折旧等几个方面，人员支出是医院的最主要的成本支出，许多医院的人员成本已经占到总成本的50%以上，随着人力资源成本的不断扩大，医院应当明确招聘每一个员工对于医院的价值，人尽其用，避免造成人力资源的浪费。在药品和耗材零加成的医改环境下，药品和卫材的收入不会给医院带来任何收益，控制好药占比和耗占比是每一个科室都应重点关注的问题。水电、物业、维修、保洁等日常费用的分摊也该尽量精细化，使每一个部门的成本数据都能得到合理归集。固定资产采购方面，不仅要做好采购之前的预算申报和采购论证，购买之后还要对设备进行定期的成本效益分析，一方面从源头上控制设备的采买，降低资产折旧对成本的影响，另一方面还要保证国有资产的保值增值。此外，成本管理还要结合各部门自身的特点，通过提供不同维度的成本分析，为不同部门提供有针对性的成本管理建议，为医院的领导层提供战略决策依据。（四）加强成本管理人才的培养成本管理人员的业务能力和职业水平的高低，对医院成本管理的成效产生直接影响。想要提高成本管控水平，就必须切实加强经济管理人才队伍的建设，培养出既熟悉医院日常运营又具备丰富的财务管理知识的综合型人才。积极推进业财融合，财务人员不能只会埋头做账，只有深入到科室中，充分了解各科室的工作内容和业务特点，深入调研，从报表中提炼出有效数据，分析出存在问题，并将管理理论运用于日常工 作，才能发挥成本管理人才的自身价值，促进医院经营管理水平的不断提高。同时，成本管理人员要积极提升自身技能，医院应为财务管理人员创造更多的学习机会，成本管理人员要拓宽学习视野，不仅要及时学习财政、卫健委、医保局下发的各种政策法规，还要学习当前国内外先进的成本核算、管理方法，不断加强自身的知识储备。此外，成本管理人才的培养不应仅限于财务部门，医院应鼓励各科室都参与到成本管理工作中来，在各业务部门都设置兼职成本管理员，做好部门日常成本的监督与管理，在全员范围内树立成本管理的意识，提高科室间的协同效应，使医院的成本精细化管理真正落到实处。四、结束语公立医院在当前医疗改革不断深化的背景下，想要在激烈的竞争环境中实现稳步发展，就必须加强医院精细化的成本管理，改进成本分析方法，提升成本管理水平，使医疗资源得到合理配置，促进医疗服务提质增效，提升公立医院的综合竞争力。在医疗卫生事业的重要转型阶段，抓住机遇，创造出适合公立医院发展的成功之路。参考文献：1黄玲.关于加强公立医院成本管理的探讨J.商讯,2021(10):137-138.2张翠竹.浅析新医改背景下公立医院成本精细化管理存在的问题及对策J.产业创新研究,2020(20):96-97.3 朱 文 华.公 立 医 院 成 本 管理存在问题及改进分析J.财会学习,2022(08):91-93.4陈伟.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究J.行政事业资产与财务,2019(08):23-24.5 胡 雅 琼.新 形 势 下 公 立医 院 成 本 管 理 精 细 化 探 讨 J .财讯,2022(09):163-165.作者简介：吴月朦，北京市顺义区妇幼保健院。