以战略为导向的绩效管理体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004-7,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004-7,*,*,战略导向绩效管理体系设计,人力资源内训教程之二,-7,1,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第1页,课程内容,企业发展战略与绩效管理,基于企业战略绩效管理体系,绩效目标管理,绩效管理过程,绩效考评制度设计,绩效管理组织与责任体系,绩效管理全景案例,-7,2,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第2页,企业发展战略与绩效管理,-7,3,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第3页,绩效管理存在主要问题,1、“两张皮”现象,2、流于形式现象,3、考评当“大棒”现象,-7,4,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第4页,绩效管理战略地位,企业使命与愿景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,薪酬分配,人力资源平台,-7,5,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第5页,战略实施控制图,组织系统,（组织与人）,经营目标,A,C,战略结束,S,F,B,控制过程以下：,步骤1：设定经营目标,A，,该经营目标是组织系统输入信号。,步骤2：“组织系统”在接到输入信号,A,后，产出结果,S。,步骤3：对输出结果,S,经过分析，处理后得出反馈信号,B。,差异信号,C=AB，,作为“组织系统”输入。,步骤4：“组织系统”在新输入,C,作用下，产出输出结果,S。,假如,S,不能到达预期结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。,-7,6,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第6页,绩效管理是企业战略落地载体,企业总目标,部门目标,分企业/事业部目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,-7,7,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第7页,绩效管理是构建和强化企业文化工具,企业文化强化作用,企业文化构建作用,-7,8,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第8页,绩效管理是企业价值分配基础,价值创造,农业经济时期由土地和劳动创造,工业经济时期由资本、企业家和劳动创造,新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造,对价值创造者认定，就决定了价值分配权。,-7,9,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第9页,绩效管理是企业价值分配基础,价值评价,1、经营绩效述职汇报体系,2、以战略目标为导向绩效评价体系,3、以任职资格位基础职业化评价体系,4、以素质模型为基础潜能评价体系,5、以绩效循环为基础管理能力评价体系,经过以上五大评价体系，建立企业内部分层分类立体架构评价体系。,-7,10,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第10页,绩效管理是企业价值分配基础,价值分配,结果直接影响价值创造者是否还会创造价值,主要是确定分配机制、分配形式、分配结构,关键在于评价客观性,价值分配形式：,1、组织权力：职位晋升、职权、机会,2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等,-7,11,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第11页,绩效管理是提升管理有效伎俩,提升计划管理有效性,提升各级管理者管理水平,暴露企业管理问题,-7,12,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第12页,基于企业战略绩效管理体系,-7,13,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第13页,绩效,绩效起源，即企业价值起源,股东利益最大化,创造和维持社会友好,事先利益相关者整体利益适度与均衡,用户满意度,企业要想在短期目标和长久繁荣中求取平衡，要想取得可连续“绩效”就必须在外部客户和内部员工二者之间取得平衡，必须重视知识员工利益，或最少将他们利益放到足够高位置。,-7,14,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第14页,绩效,怎样对待和判定体力劳动者和知识员工绩效,体力工作者工作及其生产率,1、观察他们所从事工作并逐步分析其连续动作,2、将每个动作所需体力和时间统计下来，将不需要步骤淘汰掉,3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷方法完成,4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具,经过生产量、品质、及时性等明确量化标准进行衡量,-7,15,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第15页,绩效,怎样对待和判定体力劳动者和知识员工绩效,知识工作者工作及其生产率,1、任务是什么？,2、知识工作者必须自己管理自己生产率，并有自主性,3、不停创新必须是知识工作者工作、任务和责任之一,4、连续学习以及连续不停教诲,5、不只是量问题，质也主要,6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其它机会时，仍愿意为这个组织工作,-7,16,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第16页,绩效,什么是绩效,（有以下几个观点）,“绩效”=“完成了工作任务”,“绩效”=“结果”或“产出”,“绩效”=“行为”,绩效=结果+过程（行为）,绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,-7,17,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第17页,绩效几个主要定义适用情况对照表,绩效含义,适应对象,适应企业或阶段,完成了工作任务,体力劳动者,事务性或例行性工作 人员,结果或产出,高层管理者,销售、售后服务等可量化工作性质人员,高速发展成长型企业,强调快速反应，重视灵活、创新企业,行为,基层员工,发展相对迟缓成熟型企业,强调流程、规范，重视规则企业,结果+过程（行为/素质）,普遍适用各类人员,做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,知识工作者，如研发人员,-7,18,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第18页,绩效管理与绩效考评本质区分,案例：王经理烦恼,-7,19,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第19页,绩效管理不是什么？,简单任务管理,评价表,寻找员工错处，记员工黑帐,人力资源部工作,迫使员工更加好或更努力工作棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次填表工作,绩效考评,对事不对人,-7,20,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第20页,绩效管理是什么？,1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与怎样达成目标达成共识过程。,期望员工完成工作目标,员工工作对企业实现目标影响,员工和主管之间应怎样共同努力以维持、完善和提升员工绩效,工作绩效怎样衡量，即绩效标准是什么,指明影响绩效障碍并提前排除或寻求排除方法,-7,21,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第21页,绩效管理是什么？,2、绩效管理程序包含计划/目标、辅导/教练、考评/检验、回报/反馈四个循环。,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考评/检验,绩效管理首先是管理,绩效管理尤其强调连续不停沟通,绩效管理不但强调工作结果,-7,22,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第22页,绩效管理与绩效考评区分,绩效管理与传统意义上绩效考评主要区分,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,秋后算账,问题处理,成败,双赢,结果,结果与过程,人力资源程序,管理程序,关注过去绩效,关注未来绩效,-7,23,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第23页,基于企业战略绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统,1、组织绩效,2、流程绩效,3、岗位绩效,-7,24,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第24页,基于企业战略绩效管理体系架构,绩效目标体系,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考评/检验,绩效,管理,绩效考评制度设计,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,企业策略目标与,KPIs,部门业务重点与,KPIs,岗位业务重点与,KPIs,-7,25,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第25页,基于企业战略绩效管理体系架构,绩效管理过程,绩效管理制度设计,绩效组织责任体系,-7,26,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第26页,绩效目标管理,-7,27,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第27页,企业业务重点与,KPI,企业业务重点确定思绪,业务重点,策略目标与伎俩,策略目标与伎俩,关键业绩指标,财务,内部流程,学习与成长,客户,远景与战略,企业业务重点与策略目标、伎俩,NO,企业业务重点,策略目标与伎俩,-7,28,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第28页,业务重点和策略目标确定步骤,步骤一：确定组织目标,常见组织目标：,在目标市场上处于第一位或第二位,为全球该行业主要经营者,企业经营成功,取得高增加现金流量,建立高品牌著名度，方便在未来创造一个高边际利润业务,提供基础性服务,-7,29,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第29页,业务重点和策略目标确定步骤,步骤2：确定业务重点,常见业务重点：,市场领先,客户满意,利润确保,技术创新,产品领先,我们企业存在价值是什么？,企业要想成功、要实现设定预期目标，我们应该重点做好哪些工作？,哪些工作是最关键？,-7,30,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第30页,业务重点和策略目标确定步骤,步骤3：确定策略目标与伎俩,每个业务重点内容是什么？怎样确保业务重点能够达成？,每个业务重点实施关键办法或伎俩是什么？,衡量业务重点达成标准是什么？,为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己时间、精力和才能？,-7,31,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第31页,业务重点和策略目标确定步骤,步骤4：确定关键绩效指标,明确战略目标,确定关键绩效领域（,KPA）,设计关键绩效指标,分解关键绩效指标,融入管理系统,-7,32,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第32页,业务重点和策略目标确定步骤,不一样行业KPA一览表,工业部门类别,KPA,石油、煤炭,原料资源,船舶制造、炼钢,生产设施,航空、音响,设计能力,纯碱、半导体,生产能力,市场、零部件,产品范围、花色品种,大规模集成电路、计算机,设计和技术能力,汽车、电梯、家电,销售能力、售后服务,胶卷、啤酒,销售网络,1,-7,33,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第33页,产品不一样生命周期和阶段中,KPA,一览表,投入期,成长久,成熟期,衰退期,市场,广告宣传、争取开辟销售渠道,建立商标信誉、,开拓新销售渠道,保护现有市场、渗透竞争对手市场,选择市场区域、改进企业形象,生产经营,提升生产效率、,开发产品标准,改进产品质量、,增加花色品种,加强和用户关系、降低成本,缩减生产能力、,保持价格优势,财务,利用金融杠杆,集聚资源以支持生产,控制成本,提升管理控制系统效率,人力资源,使员工适应新生产和市场,发展生产和技术能力,提升生产效率,面向新增加领域,研究开发,掌握技术秘诀,提升产品质量和功效,降低成本、开发新品种,面向新增加领域,成功关键原因,销售、消费者信息、市场份额,对市场需求敏感、推销、产品质量,生产效率和产品功效，新产品开发,回收投资、缩减生产能力,-7,34,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第34页,业务重点和策略目标确定步骤,步骤5：确定关键绩效指标指标值,确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可到达。,但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。,数据积累！,-7,35,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第35页,部门业务重点与,KPI,部门业务重点与,KPI,设计模型,设计方法,企业业务重点策略目标,部门职责,部门策略目标,伎俩和,KPI,流程要求,-7,36,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第36页,示例：,A,企业各一级部门,KPI,指标与部门业务重点、目标之间关系表,NO,企业级业务重点与策略目标,各一级部门,企业业务重点,策略目标,市场部,生产部,人力资源,财务部,1,市场拓展,销售额,销售额,毛利率,回款,客户满意,客户满意度,销售队伍 建设,人员达标率,2,产品优化 与完善,产品稳定,市场需求反馈周期,采购缺点率、加工合格率,研发周期,物料及时齐套率、供货及时率,产品设计成本降低,老产品功效开发,-7,37,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第37页,示例：,A,企业各一级部门,KPI,指标与部门业务重点、目标之间关系表,3,管理改进,企业文化 建设,评价与分配制度建立,企业政策认知度、实施效果,队伍建设,骨干员工流失率,工作效率提升,部门需求及时满足率、需求部门满意度,财务信息提供、分析及时有效性,员工满意度,内部客户满意度,员工满意度、服务有效、投诉次数,4,用户满意,工程服务,产品质量改进,协议执行,客户需求及时响应,外部客户满意度,采购控制,采购成本控制、库存周转率,-7,38,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第38页,岗位工作重点与,KPI,岗位业务重点与,KPI,设计模型,企业文化与价值观,部门业务重点策略目标,岗位职责,岗位,PI,与关键,行为,流程要求,-7,39,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第39页,示例：,区域经理应负责任与衡量标准（,PI）,应负责任,衡量标准（,PI）,1、销售策略：为了不停提升市场拥有率，抵达企业销售额和利润指标，制订销售策略,市场拥有率、销售额利润,2、销售目标：为了完成区域市场销售任务，制订销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务,区域销售总额,3、渠道建设：为了提升所属区域渠道质量与数量，制订各分区关键渠道计划，了解渠道客户要求，提升渠道复合化,渠道数量、质量,4、利润：为了抵达利润目标，提升销售额，控制价格和销售费用,利润额,5、风险控制：为了降低风险，定时检验各区库存、欠款、租赁情况并及时进行处理,准备金率,6、团体建设：为了区域市场连续发展，建设一支能征善战销售队伍,团体达标率、骨干员工流失率,-7,40,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第40页,绩效管理过程,-7,41,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第41页,绩效管理过程,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考评/检验,绩效管理过程,-7,42,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第42页,绩效计划,绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考评期内应该完成什么工作和什么样绩效才是满意绩效过程。,1、绩效计划是绩效管理起点，是绩效管理最为主要步骤,2、参加和承诺是制订绩效计划前提,3、绩效计划是管理者和员工之间事情,-7,43,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第43页,绩效计划,绩效计划阶段问题核查表,问题,回答,员工所在职位主要应负责任是什么？,员工所在职位绩效指标是什么？,员工考评期内工作目标和任务是什么？,员工工作目标或任务中，哪些是最主要？,怎样判别员工是否取得了成功？,员工工作好坏对部门和企业有什么影响？,员工为何要从事它做这份工作？,管理者怎样帮助员工达成工作目标或任务？,员工达成工作目标或任务过程中有没有外部障碍？,员工有完成该目标或任务所需知识、技能吗？,目标实施过程中怎样进行有效监控？,双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？,-7,44,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第44页,怎样制订绩效目标？,绩效目标设置框架,企业战略,经营理念,绩效目标起源,绩效目标,衡量标准,绩效目标：,结果目标,行为目标,SMART,SMTABC,5W2H,SUMMIT,绩效目标种类,部门业务重点,目标与,KPI,岗位职责与,PI,业务流程目标,管理者/员工/组织共同参加,-7,45,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第45页,怎样制订绩效目标？,绩效目标起源,企业战略目标或部门目标,岗位职责,内、外部客户需求,-7,46,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第46页,怎样制订绩效目标？,绩效目标类型,结果目标,1、员工在特定条件下必须到达阶段性结果,2、举例：,本年底，在预算范围内市场份额提升2%；,上六个月度货款回收目标到达2千万人民币；,行为目标,1、员工在完成目标结果过程中行为表现必须到达标准要求,2、举例：,本年底，将企业绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；,与客户一起商讨，明确怎样改进送货服务；,-7,47,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第47页,怎样制订绩效目标？,绩效目标衡量标准,数量,成本,产品数量,处理零件数量,接听电话数量,销售额/利润,见客户次数,支出费用数额,实际费用和预算,质量,时间,合格品数量,错误投诉率,投诉数量,期限,-7,48,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第48页,绩效目标设定方法与程序,传统目标设定方法,参加性目标设定方法,企业内每个人目标并不是分散，它们在组织系统纵向上，相互联络在一起。,在员工详细设置目标时，往往不但要考虑员工个人目标，还存在共同目标。,目标不但在上、下级之间存在纵向联络，在平行岗位之间实际上也存在横向联络。,-7,49,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第49页,绩效辅导阶段,连续不停绩效沟通,做好数据搜集和统计,-7,50,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第50页,绩效评价与反馈,考评过程种种误区,1、工作绩效评价标准不明确,2、近因效应,3、光环化倾向（晕轮效应）,4、宽容化倾向,5、完美倾向,6、中间化倾向,7、好恶倾向,8、逻辑推断倾向,9、轮番坐庄,10、人际关系化倾向,-7,51,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第51页,考评方法,绩效考评评价方法归类一览表,类 别,适用范围,事实统计法,关键事件法；能力、绩效、态度统计法；指导统计法；沟通统计法,主要用于观察、统计考评事实依据,相对考评法,强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法,主要用于上级主管考评与调整,绝对考评法,图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法,主要用于初评,量表测评法,问卷测评法；行为锚定评价法；,情景模拟法；素质测评法,主要用于潜力评价和适应性评价,-7,52,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第52页,绩效评价过程中误区修正,确保自己已经对在工作绩效评价过程中轻易出现问题都有了清楚了解,选择正确绩效评价工具；每一个评价工具都有其优点和不足,在实践中，大多数企业将几个工作评价工具综合使用，如采取目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最终在评语部分要求采取关键事件法，对员工工作过程中行为加以说明。,-7,53,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第53页,在绩效考评中应防止几个易出现问题,误区,躲避方法,1、工作绩效评价标准不清,采取目标管理法和行为锚定评价法，用描述性语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等标准，在绩效计划阶段对设定目标和标准进行规范,2、近因效应,分季/月度考评和年底综合考评两种方式，并采取事实统计法,3、晕轮效应,关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有利于防止这问题产生,4、居中趋势,采取强制分布法；加强对主管人员培训,5、偏松或偏紧倾向,采取强制分布法；以客观绩效为依据，二级考评为监督,6、暗示效应,以客观绩效标准为依据，经过二次考评与上级沟通,7、评价者个人偏见,建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中双向沟通,8、人际关系影响,建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考评为监督,-7,54,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第54页,几个主要绩效评价工具主要优点和缺点,优 点,缺 点,图示尺度评价法,使用起来较为简便；能为每一个员工提供一个定量绩效评价结果,绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生,交替,排序法,便于使用，能够防止居中趋势以及图示尺度法所存在其它问题,可能会引发员工不一样意见，而且当全部员工绩效实际上都较为优异时，会造成不公平,强制 分布法,在每一绩效等级中都会有预定数量人数,评价结果取决于最初确定分布百分比,关键 事件法,有利于确认员工何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工当前绩效进行评价,难于对员工之间相对绩效进行评价或排列,行为锚定评价法,能够为评价者提供一个行为锚，评价结果准确,设计较为困难,目标,管理法,有利于评价者与被评价者对工作绩效目标认同,花费时间,-7,55,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第55页,考评反馈技能,目标,让员工了解主管对自己工作绩效看法,共同分析原因，找出双方有待改进方面,共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点,-7,56,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第56页,考评反馈技能,怎样做好绩效反馈,选择适宜时间、地点,掌握面谈十大标准,1、建立并维护彼此信赖；2、清楚说明目标和作用；,3、勉励下属说话；4、注意全身心倾听；,5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；,7、强调以事实为依据；8、防止冲突与反抗；,9、找出双方待改进地方；10、做好统计。,-7,57,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第57页,考评反馈技能,绩效诊疗箱,知识,技能,态度,外部,障碍,有做这方面工作知识和经验吗？,有应用知识和经验相关技能吗？,有不可控制外部障碍吗？,有正确态度和自信心吗？,-7,58,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第58页,考评反馈技能,对几类型员工反馈举例：,1、明星型员工能力强，不安于现实状况，想升职，想跳槽。反馈时应在适当初机杀其锐气，给予有难度工作，培养新人。,2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。,3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当初机与之恳谈。,4、埋怨型员工事事以为不满意，情绪传染其它同仁。反馈时私下交流，寻找并处理问题。,5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其它人变革带来好处。,6、“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务汇报一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提升素质。,-7,59,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第59页,绩效结果应用,用于酬劳分配和调整,用于职位变动,促进企业和部门人力资源开发,用于员工个人职业生涯发展,用于员工选拔和培训效果评定,-7,60,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第60页,绩效付薪,期望理论动机模型,动机与期望,评价和分配,公正性,个人能力,努力程度,目标设定合理性,目标意义,目标实现,-7,61,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第61页,员工发展改进计划,员工发展改进计划表,姓名：,职位：,所在部门：,上司：,制订时间：,改进点,改进原因,当前情况,期望目标,改进方法,改进时间,员工署名：,上级署名：,-7,62,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第62页,绩效考评制度设计,-7,63,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第63页,分类分层考评体系,不一样类别、层级人员考评设计,分类、分层,考评内容,考评方式,考评周期,高层管理者,基于战略目标实施KPI指标考评,述职考评,一年或六个月,中、基层管理者,基于KPI指标落实工作目标完成考评,述职或考评表,季度,业务人员,基于工作计划完成工作职责考评,考评表,季度,操作、事务类人员,基于绩效标准计量考评,考评表,月度,-7,64,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第64页,示例：营销企业考评内容,层级,职位,考评内容,高层,总经理,市场领先；利润增加；组织文化；客户资源管理,中层,人力资源经理,人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应,财务经理,成本降低；决议支持；优质服务,销售部经理,销售额；回款；利润；市场拥有率；用户满意、成本控制,市场部经理,市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理,基层,业务主管,销售额和利润；回款；客户关系；费用控制,业务员,销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意,-7,65,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第65页,考评责任与考评程序,考评责任,目标承诺,过程辅导,评价,反馈,-7,66,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第66页,考评责任与考评程序,考评程序,绩效计划阶段：确认目标和要求,绩效辅导阶段：管理工作过程；搜集、整理考评依据,考评及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考评结果；结果上报人力资源部,-7,67,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第67页,考评责任与考评程序,员工申诉流程,考评结束后，被考评者有权了解自己考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果义务。,被考评者如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方式处理。处理不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定时限内，对申诉者给予回复。,-7,68,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第68页,考评等级与考评关系,考评等级,等级,优 点,缺 点,三个,（,A、B、C）,管理者轻易区分员工，压力小、易判断、操作简单,易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离,四个,（,ABCD）,没有中间状态，防止中庸；结果易于利用,与正态分布理论相悖,五个,（,SABCD）,能拉开距离；结果易于利用,仍有中庸问题；难于判断,-7,69,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第69页,考评等级与考评关系,考评等级,1、经理/直接主管评价,2、自我评价,3、下属评价,4、同事评价,5、客户评价,6、360度评价,-7,70,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第70页,考评等级与考评关系,企业应该采取哪种等级法？,1、明确等级法和百分比控制用途,2、明确绩效管理与绩效考评出发点至关主要,3、等级确定两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”,4、确定等级并不等于各级别人员都用一样等级,-7,71,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第71页,考评实施,准备,实施,优化,结果利用,考评实施四步骤,-7,72,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第72页,考评实施,实施时几个需关注主要步骤,1、建立以企业高层领导挂帅绩效管理制度推行委员会或工作小组,2、对全部管理者和员工进行细致、有针对性培训、宣传,3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点,4、自上而下实施，便于目标制订和压力传递,5、对绩效考评实施全过程进行定时跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，方便及时对制度进行优化,6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考评结果与薪酬、晋升等内容相联络,-7,73,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第73页,绩效管理组织与责任体系,-7,74,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第74页,成功实施绩效管理必备条件,有效实施绩效管理三个方面,绩效目标体系,绩效管理过程,建立统一、完备绩效考评制度,-7,75,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第75页,成功实施绩效管理必备条件,“环境”作用不容忽略,企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑本身特点和环境作用。,绩效管理本身就是企业文化和气氛一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）一个工具。,-7,76,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第76页,成功实施绩效管理必备条件,绩效管理推行可能伴伴随管理者和员工观念及行为规范改变,高层领导既是绩效管理政策设计师，又是推行提倡者。离开高层支持和推进，再适当绩效管理制度往往也是流于形式。,中基层管理者是绩效管理执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清本身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推进和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞责任。,-7,77,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第77页,成功实施绩效管理必备条件,没有一个强有力组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实,成立高层领导挂帅推进委员会,成立各部门或系统推进小组,成立以人力资源部为主导支持和咨询小组,由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传,推进小组及支持和咨询小组对绩效考评实施全过程进行定时跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进,-7,78,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第78页,管理者与绩效管理,管理者回避或不愿进行绩效管理和绩效评价几个原因,企业用表格没有什么意义，纯粹是乏味文字游戏,我没有时间,担心绩效考评使得员工工作主动性下降，组织气氛担心，从而影响工作质量,我不愿意同员工争吵,-7,79,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第79页,管理者与绩效管理,管理者本人支持绩效管理，但不知怎样应用,培训处理；同时通知绩效管理好处,使管理者无须介入到全部正在进行各种事情中,经过赋予员工必要责任，帮助他们进行自我管理，从而节约你时间,降低员工之间因职责不明而产生误解,经过帮助员工找到错误和低效率原因来降低错误和差错，包含重复犯错问题,经过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，能够做什么样决议，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节约时间，提升效率。,-7,80,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第80页,管理者与绩效管理,高层领导和中基层管理者在绩效管理中角色,高层：,1、气氛营造者；2、资源支持者；,3、政策设计师；4、制度推进者。,中基层：,1、宣传员角色；,2、基础信息提供者；,3、评价者角色；,4、被评价者角色。,-7,81,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第81页,管理者与绩效管理,人力资源部与绩效管理,人力资源部是绩效管理制度组织制订者,人力资源部是绩效管理制度实施组织者,人力资源部是绩效管理制度实施咨询者,人力资源部是绩效管理制度培训、宣传者,-7,82,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第82页,成功实施绩效管理要决,技术：,指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考评制度设计与完善,组织：,组织责任体系建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中职责等。,人：,主要指高层领导充分重视与支持、其它各级管理者对与绩效管理理念、方法掌握和大力推进，以及本身角色认知；企业全部员工对于绩效管理正确认识,环境：,企业实施绩效管理外围环境，如企业文化、组织气氛是否有利于制度实施和绩效管理,落实,-7,83,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第83页,绩效管理全景案例,-7,84,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第84页,高层管理人员述职汇报制度,高层管理者界定,企业总经理、副总经理,企业一级部门经理、副经理,-7,85,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第85页,高层管理人员述职汇报制度,高层管理人员工作特点,要负担企业远景、战略和策略目标制订问题，更要负担将战略和策略有效落实重担！,经过考评这个工具和伎俩，目标在于促进高层管理人员理清思绪，抓住重点，明确责任；经过有效管理，落实企业战略，不停提升企业关键竞争力。,-7,86,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第86页,高层管理人员述职汇报制度,考评内容,财务,经营财务指标完成情况,竞争对手及业界最正确比较,不足/成绩,客户,客户满意度,内部客户满意度,内部流程,部门业务策略与中心,工作,关键竞争力提升办法,目标管理与决议改进,组织与流程建设,学习与成长,员工职业化技能提升,组织气氛指数,干部培养,职业素养,愿景与战略,-7,87,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第87页,高层管理人员述职汇报制度,述职内容,不足与成绩,竞争对手及最正确基准比较,竞争力提升办法,组织学习与成长,预算与下一阶段承诺,资源要求,-7,88,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第88页,高层管理人员述职汇报制度,考评周期、形式及结果利用,考评周期：,一年或六个月,考评形式：,副职对正职述职；下级对上级述职,结果利用：,与收入挂钩；与异动挂钩,-7,89,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第89页,高层述职汇报表（样例）,评价卡,任务或目标完成自我评述,述职人：日期：,任务或目标完成上级评价,目标调整,目标难度,完成情况评价,上级主管：日期：,-7,90,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第90页,高层述职汇报表（样例）,沟通卡,存在问题,拟改进方法,述职人：上级主管：,-7,91,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第91页,高层述职汇报表（样例）,目标卡,任务,年度主要任务和目标,市场领先,利润增加,成本控制,组织文化,客户服务,目标确认,述职人：日期：,上级主管：日期：,-7,92,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第92页,研发人员绩效考评,开发工作全过程,概念形成：,客户需求调研,提出、验证概念并进行优先级排序,制订项目计划,概念,计划,设计和开发：,设计与开发产品和服务,测试与验证,成功转产,开发,验证 公布 生命周期,商品化：,产品量产和上市准备、产品公布,客户服务准备,产品生命周期管理,-7,93,AOINNHR内训教材之二,以战略为导向的绩效管理体系设计方案,第93页,研发人员绩效考评,产品开发人员类别,项目经理,开发人员,测试人