人力资源管理体系分析和设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,重庆某（集团）有限企业,人力资源管理系统分析与设计方案,1,人力资源管理体系分析和设计方案,第1页,总目录,第一部分：各方面对于某集团人力资源管理工作认识,第二部分：某集团人力资源管理问题产生原因分析,第三部分：集团人力资源管理各种矛盾和处理方法,第四部分：构建“以人为本”企业理念，共创某美好未来,2,人力资源管理体系分析和设计方案,第2页,第一部分：各方面对于某集团人力资源管理工作认识,一、背景：某集团关于本身发展认识,二、某集团关于人力资源工作认识,三、某集团内部员工关于人力资源认识,四、罗兰贝格管理顾问咨询企业关于某集团人力资源管理工作及组织结构认识,五、小结,3,人力资源管理体系分析和设计方案,第3页,一、背景：重庆某集团关于本身发展认识：,1、某集团关键价值与商业模式：,将关键团体和产品研发能力作为关键,价值，要求建立制度化高效业务管理,系统和可操作运行机制，以细分市场项,目规模化销售为利润中心商业模式。,4,人力资源管理体系分析和设计方案,第4页,一、重庆某集团关于本身发展认识：,2、某集团历史经验：,创新是企业生命,！成功经验和,失败教训都告诉我们，,唯有贴近市场、贴近客户产品研发才有商业价值。集,团要求各企业加强产品研发能力，注意,保持适度领先，紧密关注市场改变，克,服自我意识，加强品牌建设，走可连续性发展道路，,才能在竞争中保持优势。,5,人力资源管理体系分析和设计方案,第5页,一、重庆某集团关于本身发展认识：,3、某集团年工作重点：,拓展关键业务，培养关键能力，培养关键团体，建立友好而严谨企业文化，固化企业机制，强化计划体系，完善薪酬激励体系，探索资本市场创新工具，建立战略合作搭档，打造企业关键竞争力。,6,人力资源管理体系分析和设计方案,第6页,二、某集团关于人力资源工作认识1、集团年工作主题汇报：,主动人才贮备与应用战略,是形成关键管理团体关键,。,我们应满足关键管理人才和技术人才贮备需要,，制订有竞争力薪酬和激励政策，按照能力和效率优先标准使用各级经理和主管，同时按风险控制和岗位轮换标准培养关键团体项目投资管理与制度管理能力，齐心协力培养我们自己优异干部，争取用一到两年时间，,建立起一支专业、敬业推进企业文化进步、业绩快速成长职业团体。,7,人力资源管理体系分析和设计方案,第7页,2、某集团年十大任务之三：,加强人力资源开发，培养关键团体,年将组建“百名关键团体组员”,集团 需要一大批德才兼备、忠诚于某、热爱某、再学习能力强、善于合作、有创造能力和创新精神员工。,对经营管理人才团体建设迫切需要，非常需要建立一个人才培养和任用评价体系。,8,人力资源管理体系分析和设计方案,第8页,3、某集团年十大任务之五：,固化企业运行机制，使激励与成长同时,管理制度固化目标就是逐步建立基础良性企业运行机制，以使企业内部真正能够在公平、公开、公正标准下实现整体目标。我们将,首先处理人力资源管理体系本身建设和制度创新，以确保一个新有效激励机制能够尽早落实落实。,9,人力资源管理体系分析和设计方案,第9页,4、某集团年十大任务之七：,完善薪酬结构，提升对人才吸引力,合理有效员工薪酬结构是企业积聚人力资本、保持稳定发展基础原因，不停优化员工工薪结构也是集团主要任务,。另外还要推行年度晋级加薪制度，为员工提供工薪升级激励。,10,人力资源管理体系分析和设计方案,第10页,三、某集团内部员工关于人力资源认识,（一）、老总认识：,1、是企业发展瓶颈问题之一；,2、人力供给无法满足业务发展需要；,3、企业存在忙闲不均、激励失效、运转不够顺畅等实际问题，急需得到根本性处理。,11,人力资源管理体系分析和设计方案,第11页,三、某集团内部员工关于人力资源认识,（二）、人力资源管理经理意见：,某企业人力资源管理水平基本适应企业发展需求。,1、企业人力资源管理已经与企业发展战略相联络，已经开始关注经营改变；,2、企业人员搭配基本合理，但应加强责任分工；,3、企业人力资源情况与重庆同行业人力资源情况相比仍有比较优势。,12,人力资源管理体系分析和设计方案,第12页,三、某集团内部员工关于人力资源认识,（三）、企业其它员工相关看法：,1、企业人力资源管理水平较低，急需改进；,2、企业缺乏相关总体有效思绪，应有一个能从根本上改变实施方案；,3、企业相关制度建设急需加强，并应从思想观念、企业文化、组织结构等层面做对应调整，确保执行力度；,4、企业员工“忠诚度”和“向心力”有待提升，员工需求应受到高度重视；,5、部门之间协作效率有待提升。,13,人力资源管理体系分析和设计方案,第13页,四、对某集团人力资源和组织结构情况诊疗：,（一）、对于人力资源：,某企业人力资源现实状况不容乐观，极难支撑战略目标实现和组织,良性,发展（中期汇报35页）,1、,优异人才匮乏,2、,人员流动频繁,3、企业凝聚力差,14,人力资源管理体系分析和设计方案,第14页,（二）、对于某集团人力资源工作总体概括：,某当前人力资源管理体系还很微弱：-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 -没有系统考评和评价体系，当前考评和评价没有实际意义 -没有员工长久发展计划，员工长久发展无法和企业发展紧密联络在一起。,（见中期汇报39页）,15,人力资源管理体系分析和设计方案,第15页,（三）、对于集团组织结构看法：,某集团当前组织结构方面主要,问题反应在两个方面：组织体系和人；,一、,组织结构,方面问题,：,1,、,当前某组织结构还缺乏一些基本和主要功效，同时也没有规范法人治理结构,2,、,当前现有组织结构存在严重职责界定不清现象。,（见中期汇报39页）,16,人力资源管理体系分析和设计方案,第16页,（二）、对于集团组织结构看法：,二、人力方面问题：,1,、,某需要把权威型管理格调转变为真正授权型和目标管理型管理格调，同时中高层干部要改变责任厌恶型、权力导向型行为格调。2,、,某当前缺乏足够数量和质量管理人才支撑未来组织体系，,于此,同时现有员工行为方式需要更规范化和职业化,。,（见中期汇报39页）,17,人力资源管理体系分析和设计方案,第17页,五、小结,一、经过以上情况汇总我个人观点：,1、某集团人力资源支持力度较弱是制约某集团快速发展主要原因之一；,2、因为各种企业管理基本层面建设长久没有到位，对人力资源管理产生难以逾越影响，人力资源缺乏一个比很好发展环境，本身管理水平也有问题，造成问题长久无法处理。,18,人力资源管理体系分析和设计方案,第18页,一、经过以上情况汇总我个人观点：,3、缺乏系统分析能力和切实可行整体性问题处理方案是该问题一直不能得到有效处理关键；,4、人力资源瓶颈情况已经在人力资源管理问题认识和处理非常困难问题上得到了比较充分表达。,5、零星制订应急性人力资源相关制度只对当前矛盾缓解有一定帮助，不能从根本上处理问题，更不利于集团久远健康发展。,19,人力资源管理体系分析和设计方案,第19页,五、小结,二、领导日益重视与问题日益严重矛盾,不论是在企业年十大任务中所占百分比；或是集团老总在各个层面上讲话；还是集团出台相关规章制度力度；以及人力资源管理部门同志加倍努力，都不能掩盖集团人力资源水平不能支持集团发展需要，且矛盾日益突出问题。,20,人力资源管理体系分析和设计方案,第20页,五、小结,三、怎样正确对待该问题,1、应该端正心态,该问题是一个由来以久、错综复杂牵涉到企业各个层面、与每一个员工切身利益相关重大问题，不能急于求成。,2、彻底认识、认真对待,企业竞争归根结底是人力资源竞争，人力资源是组织命脉，人力资源是创造利润主要源泉，人力资源创新能力是企业最大财富。,21,人力资源管理体系分析和设计方案,第21页,第二部分：某集团人力资源管理问题产生原因分析：,一、某集团缺乏系统思索能力影响,二、某集团企业文化影响,三、某集团组织结构影响,四、人力资源管理水平影响,五、小结,22,人力资源管理体系分析和设计方案,第22页,一、某集团缺乏系统思索能力影响,（一）、发展历史回顾：,某集团自94年成立以来，顺98房地产开发大潮，取得了骄人业绩，98-99年集团业务实现了跨越式快速发展，2000年到达高峰，2000-年发展受到各种原因影响，呈小幅下滑态势，20预计将有大幅攀升。,23,人力资源管理体系分析和设计方案,第23页,一、某集团缺乏系统思索能力影响,（二）、纵观某集团发展历程，集团领导因为本身知识结构、工作经历等原因，又整天忙于日常事物处理，没有太多精力来系统考虑集团整体发展。因为集团战略中心成立时间比较晚，从事战略研究力度不够，人力资源管理水平比较低等原因，造成集团长久比较缺乏系统思索能力。,24,人力资源管理体系分析和设计方案,第24页,一、某集团缺乏系统思索能力影响,（三）、影响分析,因为某集团比较缺乏系统思索能力，企业经营、财务管理、战略研究、人力资源管理、治理结构设计、内部管理机制、制度建设、企业文化、产品研发等工作就不能有一个合理资源配置，时间一长，会造成集团组织功效性紊乱，对人力资源产生不良影响，其本身内敛性造成人力资源资源占用严重不足，管理水平就会支持不了集团发展客观需要。,25,人力资源管理体系分析和设计方案,第25页,二、某集团企业文化影响,（一）、近十年发展，集团没有一个总结出一个系统健全企业文化,集团也一直在做相关企业文化方面,工作，但都是支离破碎，至今没有形一,个系统健全企业文化，在集团日益壮 大之时，如没有一个系统整体行为准则和行为规范，这会影响集团深入发展。,26,人力资源管理体系分析和设计方案,第26页,二、某集团企业文化影响,（二）、企业理念设计没有系统支持体系,集团在发展过程中也有意识地完成了企,业关键理念、经营理念、以及行为规范等文化,建设方面内容，并在日常工作中加以应用，但,在日常实施过程中缺乏强有力系统性支持，,如没有完整企业文化体系作确保，也没有设计,对应日常经营管理方法及全员培训制度做确保，,理念完整性没有得到表达。,27,人力资源管理体系分析和设计方案,第27页,二、某集团企业文化影响,（三）、老总人格魅力没有充分发挥,因为集团没有一个整体思维模式作保障，就没有整体战略构思；没有健全企业文化为纽带、就没有光荣传统；没有强有力制度体系作支持，就没有一个明确结果；老总人格魅力没有一个支持平台，不能很好地感染和影响集团员工，这也是不能有效地形成集团关键团体原因之一。,28,人力资源管理体系分析和设计方案,第28页,三、某集团组织结构影响,（一）、企业法人整理结构有问题,企业老总四位一体，既是集团企业董事长、总经理又是房产企业董事长、总经理。而房产企业又占集团产业布局主导地位，怎样分配权力、怎样合理配置四个后勤中心与三个经营中心关系，并使其在既保持本身效率前提下又亲密配合形成协力，成了一个问题。,29,人力资源管理体系分析和设计方案,第29页,三、某集团组织结构影响,（二）、企业四个后勤中心效率没有充分发挥,集团基本没有运行“四个中心”根本职能，都变成了日常管理机构，运行最基本职能，形成了一个弱中央强诸侯格局，关系没有理顺，没有发挥出后勤指挥中心应有作用，人力资源中心运作也大受影响，也直接影响经营效率。,30,人力资源管理体系分析和设计方案,第30页,三、某集团组织结构影响,（三）、集团权力指挥系统与关系协调,因为集团内部各种关系没有理顺，又没有设置分管老总，造成部门与部门之间互不负责，每个部门经理都只对老板负责，整体效率下降。日常工作消耗了老板大量宝贵精力，造成老板依然是一个操作者而不是管理者更谈不上成为一个战略投资者，根本无暇顾及内,敛人力资源管理工作，出现问题就很,正常了。,31,人力资源管理体系分析和设计方案,第31页,四、人力资源管理水平影响,（一）、人力资源中心基本职能发挥有限,人力资源中心基本职能如政策设置与人力资源规划设计、人员发展生涯规划与考评评价职能大幅减弱，更多地从事招聘与行政职能；,32,人力资源管理体系分析和设计方案,第32页,四、人力资源管理水平影响,（二）、集团人力资源管理水平较低,1、全部些人力资源功效不能在一起与集团战略紧密联络并为企业发展提供支持；,2、无法激励员工支持员工深入发展；,3、不能提供动态劳动力分析，以供决议；,4、无法为提升集团组织效率提供帮助；,5、不能满足员工需要及支持员工生活事务。,33,人力资源管理体系分析和设计方案,第33页,四、人力资源管理水平影响,（三）、因为客观原因员工无法形成协力,因为集团组织结构比较涣散，没有一,个强大行政管理系统统揽全局，集团基,本处于各自为战情况，组织整合资源、,协调作战意识几乎没有得到足够强度,强化，无法形成协力。整体人力资源管,理工作几乎无法开展。,34,人力资源管理体系分析和设计方案,第34页,四、人力资源管理水平影响,（四）角色错位,因为关键团体人员都直接对老板负责，老板作为工作绩效考评人，对集团人事考评工作带来消极影响。,1、人力资源管理部门不好开展系统工作；,2、老板不专业，个人主观评判会带来不公正结果；,3、因为评判标准不统一，员工因为分工原因可能受到不公正对待，如在老板标准中与建筑相关人员得分可能偏高，而其真实价值可能被高估，打击其它员工信心。,35,人力资源管理体系分析和设计方案,第35页,（五）、集团人力资源管理作用：,角色/区分,有效产出/结果,形象化比喻,行为,管理战略性人力资源,实施战略,战略搭档,把人力资源和经营战略结合起来,管理组织机制结构,建立有效机制结构,职能教授,组织流程再造：“共享服务项目”,管理员工贡献程度,提升员工能力和参加度,员工支持者,倾听并对员工意见做出反应：“为员工提供所需资源”,管理转型和改变,创建一个崭新组织,变革推进者,管理转型和改变：“确保应变能力”,36,人力资源管理体系分析和设计方案,第36页,五、小结,经过以上分析，我个人认为：要想从根本上处理集团人力资源管理问题必须从企业战略布局研究、文化意识形态塑造、合理法人治理结构设计、快速提升集团人力资源管理水平等比较基础、宏观层面角度入手，集团领导必须高度重视、大力推进，经过一系列观念创新、制度创新、机制创新、应用全员培训及激励和约束机制，开创集团人力工作新局面。,37,人力资源管理体系分析和设计方案,第37页,第三部分：集团人力资源管理各种矛盾和处理方法,一、当前集团人力资源管理主要矛盾与,处理方法,二、未来1-2年内集团人力资源主要矛盾,与处理方法,三、工作进度安排表,38,人力资源管理体系分析和设计方案,第38页,一、当前集团人力资源管理主要矛盾与处理方法,1、,当前集团人力资源管理表现出主要矛盾为：,企业快速发展与人力资源供给严重不足矛盾。,2、当前集团人力资源管理实际上主要矛盾是：,管理水平落后于发展速度矛盾。,企业成在市场，败在管理,39,人力资源管理体系分析和设计方案,第39页,一、当前集团人力资源管理主要矛盾与处理方法,3、当前集团人力资源管理表现出主要矛盾处理方法：,（1）、,求人不如求己，经过人力资源管理体系本身建设和制度创新，对内部激励机制进行科学设计，建立一个人才培养和任用评价体系，全方面实施薪酬管理，树立榜样，激发员工潜能。,40,人力资源管理体系分析和设计方案,第40页,企业员工人力贡献模式：,41,人力资源管理体系分析和设计方案,第41页,3、当前集团人力资源管理表现出主要矛盾处理方法：,（2）、对集团人力贮备情况及人员短缺情况进行系统分析，制订对应人力补充计划，有目标、有计划、有步骤地用各种伎俩慎重选择目标对象，用人力资源管理科学方法管理应聘人员。对尤其关键岗位应分别做人力处理方案，集体讨论研究实施。,42,人力资源管理体系分析和设计方案,第42页,一、当前集团人力资源管理主要矛盾与处理方法,4、当前集团人力资源管理实际上主要矛盾处理方法：,（1）、首先应该统一集团管理团体认识,经过开会、下发文件、培训、交流沟通、专题研讨、宣传工具使用等方式，尽快统一集团管理团体思想，为工作开展做好思想准备。,（2）、在充分研讨交流基础上，企业应该组织一个专题工作班子，对老板直接负责，负责写出执行方案交企业专题会讨论，再得到同意后经充分授权，负责全方面组织、领导管理水平提升工作。,43,人力资源管理体系分析和设计方案,第43页,4、当前集团人力资源管理实际上主要矛盾处理方法：,（3）、,加强集团培训力度,44,人力资源管理体系分析和设计方案,第44页,二、未来1-2年内集团人力资源主要矛盾与处理方法,1、未来1-2年内集团人力资源主要矛盾是：,人力资源管理水平与集团企业文,化、经营理念、战略发展规划、企业法,人治理结构发展匹配不理想矛盾。,45,人力资源管理体系分析和设计方案,第45页,2、未来1-2年内集团人力资源管理主要矛盾处理方法：,（1）、组织一帮人员重新系统审阅集团久远愿景、企业文化、企业各种理念，战略规划、关键竞争力并使之与企业发展情况相结合。,（2）、此次系统性思索应以企业实际情况为基础，要确保各审查对象含有高质量同时，着重强调合理性、可行性、广泛被接收性。,46,人力资源管理体系分析和设计方案,第46页,2、未来1-2年内集团人力资源管理主要矛盾处理方法：,（3）、能够在开始统一关键团体认识阶段借助各种伎俩开始对企业各阶层员工开展广泛人力资源与企业目标、个人目标融合关系，不停刺激加深员工意识和印象，强化企业与员工依存关系，为企业发展各种主要关系被深入确定之后下一步工作奠定坚实理论基础和舆论基础。,47,人力资源管理体系分析和设计方案,第47页,2、未来1-2年内集团人力资源管理主要矛盾处理方法：,（4）、在各种条件（包含经营情况、财务情况、人员情况、思想情况）都比较成熟时，比较慎重地分析当初企业实际情况，可选择渗透式切入，分批分期处理，也可采取整体推进式，快速高效式处理方案。,48,人力资源管理体系分析和设计方案,第48页,三、工作进度安排表,工作进度大致安排：,时间,内容,第三季度,第四季度,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,对现有劳动力分析做“挖角”方案、相关制度创新,统一集团管理团体认识,人力资源作业流程跟业务流程紧密结合,与,战略保持一致,与文化保持一致,49,人力资源管理体系分析和设计方案,第49页,第四部分：构建“以人为本”企业理念，共创美好未来,一、现在集团发展正处于关键历史时期，集团领导采取什么样发展战略将直接造成某企业未来发展情况。,二、以人为中心、建立理性化关键团体管理机制、发挥集体智慧，化感性个人决议为理性集体决议。把“着眼于人”看成企业一切工作出发点，团结集团全部员工，克服一切困难，共创某美好未来。,50,人力资源管理体系分析和设计方案,第50页,