人力资源管理系统设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,03/15/2001-PAGE,*,ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,03/15/2001-PAGE,*,ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,03/15/2001-PAGE,1,ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告,人力资源管理系统设计方案,第1页,目 录,存在问题及原因,管理思绪,系统目标及功效,设计标准,系统构架,与其它系统关系,流程图,第2页,一、存在问题及原因,第3页,没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题根源,人力资源管理中“优胜劣汰”标准在江钻中并不存在,国有企业管理体制造成人员只进不出,内部未形成竞争机制能上不能下,江钻本身条件限制（地理、待遇等）不能真正招到企业急需人才,江钻股份,1999年,人员流失率,1%,1.3%,第4页,没有人力资源管理战略-目不明,人力资源规划,薪酬政策,培训,员工职业生涯管理,绩效管理,激励,制订各项人力,资源管理政策无依据,并使各子系统无统一,目标,，系统间没有,有机联络,根本原因：企业没有整体战略,第5页,组织结构刚性强，管理控制模式单一,未充分认识,A,管理模式应用范围，,错误了解,A,管理模式作用机制,正式结构化组织；明确工作说明书；强化 垂直指挥系统；强调以岗位为基础薪资。任何一个部门、任何一项职能、任何一个岗位改变都极其困难，难以适应动态外部环境,协作需进行“,翻山越岭,”运动，,信息流形成多个倒“,U,”字,第6页,HRM管理层次不清、职责不明,企业各级管理者，都是广义HR管理者。应该明确，HR管理主要职责是在部门直接主管肩上，他们是主角，HR管理人员只是配角，起技术支持、咨询顾问作用。在本企业，HRM各子系统都不一样程度地存在层次不清、职责不明或错位问题，尤其是在绩效、培训管理和HR配置方面。,第7页,HRM基础微弱,对个人：员工个人基本信息不完整，不能准确描述。,对岗位：岗位分析和评价不完善，岗位能力需求和工作绩效标准不明确。,人力资源管理过程中数据积累少，不规范、系统。,第8页,各子系统所处管理级别,HR,规划,组织管理,薪酬管理,绩效管理,招聘,培训管理,职业规划,激励,知识管理,HR,成本,HRM,信息,初始级,重复级,定义级,定量级,优化级,第9页,考评各步骤均存在问题造成考评最终失效,考评目标,考评设计单一化,考评指标过于繁琐,考评指标不易量化,考评流于形式,考评缺乏反馈,考评失效,考评体系无法形成闭环，无法带来正确工作评价和绩效改进，失去考评意义！,考评主要目标是什么？奖惩？促进员工成长与发展？,第10页,考评指标设计单一,绩效考评指标一定是可量化和定制，一套标准去衡量多个部门是不正确,量化性：绩效考评是针对岗位工作和流程明确量化指标；,针对性：对于不一样部门不一样岗位，依据工作内容和流程不一样绩效考评指标是不一样,现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；,不一样部门不一样岗位绩效考评指标差异不大；,绩效考评指标设计,现实状况,第11页,考评过程流于形式,“人均80分”实际现象,部门考评平均80分要求,平均主义结果使考评完全失去意义,第12页,激励中，奖金与业绩考评没有真正挂钩，无法激发员工工作热情、主动性,员工努力,感觉到努力与奖赏关系,努力和品质,对任务,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到公平奖赏,满意感,奖赏效值,人力资源综合激励理论模型,评奖过程中存在轮番获奖、平均主义现象，激励失效,奖金不能与企业业绩真正联络，长久如此将无法激发和保持员工工作热情和努力,第13页,薪酬体制单一，不一样部门采取一样薪酬体系,不一样部门和岗位应该采取不一样薪酬体制。,比如,：,市场部门薪酬销售分成占较大比重,基础研究部门固定工资较高,新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩,薪酬体制设计应该考虑部门特点,薪点工资制是江钻现行唯一工资制度,各不一样部门均实施薪点工资,针对不一样部门和岗位薪点设计上差异不足以表达部门不一样特色,江钻现实状况,第14页,岗位工资制设计不合理，无晋升机制,资料起源：问卷分析,3%,71%,26%,说不清,不愿意,愿意,71%调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才能岗位上去,岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失,存在同岗同酬不一样工作量现象：比如成本中心与会计处报销员岗位,第15页,依据企业需求进行人力资源配置功效几乎丧失,企业用人制度是公开自由竞争，不过围绕员工内部流动完全市场化，缺乏基础，人力资源规划、个人能力评价、岗位基本能力需求测评、员工职业生涯设计等配套办法不完善，使竞争无导向，公开不公平。,放弃组织管理在人力资源合理配置中关键地位和作用机制。,哪个岗位薪点高？,岗位A,岗位B,岗位C,岗位D,岗位E,几乎全部参加应聘员工都认为招聘只是形式，人选早定。,第16页,培训内容单一，且效果不好,大多数员工认为培训中学到知识对实际工作作用不大,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,科研单位,市场部,车间,职能部门,培训内容,资料起源：问卷分析,对知识培训需求主要集中在基础知识方面,第17页,培训缺乏目性、针对性和规划性，个人、部门都无动力,企业意图,员工感知,知识技能传授,与部门无关系,主管更多地是从人员更换或补充来处理人力资源不足问题,一年一次计划总结,企业无HRM战略，个人、部门岗位能力需求和工作绩效标准不明确,部门认知,经过培训提升员工素质，是人力资本投资主要形式，并不限制投入。,接收知识技能,员工当需要资格考试时才会暂时学习,培训对我有什么影响呢？,第18页,没有职业生涯发展规划,造成无法引导江钻员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展构想,员工所感知江钻发展,A,有强烈个人发展目标,不看重在江钻发展，将江钻作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是江钻机会,B,有个人发展目标,希望并相信随江钻业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与江钻需要相符,C,无个人发展想法,江钻很稳定安逸,在江钻混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工几个心态,普通江钻员工主动性不高,第19页,二、管理思绪（一）,为满足企业战略发展需要，增强吸纳、选拔人才能力。,1、依据人力资源战略，进行人力资源规划，使各项人力资源管理政策有科学依据、共同目标；,2、建立各种人才供给渠道，将外部吸引与内部培养有机结合；,3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与HR合理配置有机结合，改变内部流动完全失控用人方式。,第20页,二、管理思绪（二）,第21页,三、系统目标及功效,目标：建立一个满足企业发展需要，促进员工成长，能不停创新，超越自我，最终使员工和企业能共同发展人力资源管理机制。,你有多大能力给你多大舞台！,第22页,三、系统目标及功效,功效,：,吸纳功效,-满足企业需求，吸纳选拔各类有用人才；,维持功效,-为企业创造良好、健康、安全环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；,激励功效,-调动员工主动性、主动性、创造性，人尽其才；,开发功效,-使员工素质、能力不停提升，人才资本不停增值。,第23页,四、设计标准,劳动生产率：万元/人,人力成本：占销售收入%,员工满意度：7080%,员工与岗位要求符合度：94%,员工流失率：2%,第24页,五、系统构架-HRM层次,第25页,五、系统构架-HRM体系图,人力资源管理,人力资源规划,绩效管理,薪资管理,组织管理,培训管理,招聘与甄选,员工职业规划,激励管理,知识管理,人力资源成本,人力资源信息,与变革管理,组织设计,与岗位评价工作分析,组织控制,招聘管理,HR,贮备管理,动态管理,奖励管理,资格管理,第26页,五、系统构架-HRM职能划分,企业高管,责任,HRM部门,责任,HRM部门与主管责任,各级主管,责任,能力评价,招聘录用,薪酬福利,职业规划,绩效考评,辅导与交流,培训与开发,授权与分配,工作,HRM战略,激励决议,工作分析,岗位测评,第27页,六、与其它系统关系（一）,人力资源管理系统,战略管理,目标管理,企业文化,信息管理,组织绩效,个人绩效,第28页,六、与其它系统关系（二）,第29页,六、与其它系统关系（三）,第30页,七、业务流程图,战略管理,目标管理,信息管理,HR规划,组织管理,HR信息管理,知识管理,招聘,薪资,绩效,激励,培训,职业规划,HR成本,个人绩效,组织绩效,第31页,七、业务流程图-信息流,知识管理,员工职业,规划,培训管理,激励管理,HR成本,管理,招聘甄选,绩效管理,薪资管理,组织管理,工作分析,岗位分析,能力评价,HR规划,人力资源信息管理,数据基础,数据中间,决议数据,第32页,