人力资源绩效管理系统详述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理,1,人力资源绩效管理系统详述,第1页,当代企业人力资源管理制度创建目标,极大地激活人,人力资源绩效管理系统详述,第2页,当代企业人力资源管理制度定向,以人为本,人力资源绩效管理系统详述,第3页,当代企业人力资源管理制度内涵,系统管理人,人力资源绩效管理系统详述,第4页,企业经过制订系统职位评定制度、公平合理,薪酬管理制度及合理有效绩效管理制度，,以建立与国际接轨、含有市场竞争力人力资,源管理系统，形成一个主动进取、勤奋务实、,蓬勃发展企业文化，推进有序高效、有竞争,力企业内部治理结构建立，并最终实现企,业整体战略目标,人力资源绩效管理系统详述,第5页,当前，在企业人力资源管理实务中，都强,调“以岗位为关键人力资源管理整体处理,方案”。实际上，就是指企业人力资源管理,一切职能，都是以岗位分析为基础。,人力资源绩效管理系统详述,第6页,工作分析作用,组织结构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与生产力提升,激 励,职业生涯设计与职业管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与薪酬管理,绩效评定,工,作,分,析,人力资源绩效管理系统详述,第7页,岗位分析,岗位描述,岗位评定,人力资源绩效管理系统详述,第8页,绩效管理系统,9,人力资源绩效管理系统详述,第9页,第一部分 绩效管理系统介绍,第二部分 绩效管理系统流程,人力资源绩效管理系统详述,第10页,第一部分：绩效管理系统介绍,人力资源绩效管理系统详述,第11页,绩效管理系统综述,驱动力,调动全员主动性,发挥各岗位优势,提升企业绩效,实现/创造股东价值,载体,关键绩效指标,工作目标设定,能力发展计划,步骤:,制订绩效计划及衡量标准,定时进行绩效指导和强化,年底评定,考评并确定回报办法,人力资源绩效管理系统详述,第12页,第二部分：绩效管理流程,人力资源绩效管理系统详述,第13页,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及,目标设定,绩效指导和强化,绩效评定及回报,员工和经理相互负担责任,绩效管理系统,14,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第14页,绩效管理系统,第一步即绩效计划及目标设定,，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并取得员工主动参加以到达其绩效目标过程。,所以，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定企业整体战略及业绩目标,设定分企业绩效计划及目标,设定部门绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划,15,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第15页,绩效计划及目标设定概述,I.,关键绩效指标,即用来衡量评定对象工作绩效表现详细量化指标,是对工作效果最直接衡量方式,II.,工作目标设定,是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考评期内应完成主要工作及其效果,考评期结束由主管领导依据所设定目标打分方式。是对工作职责范围内一些相对长久性,过程性,辅助性,难以量化关键工作任务完成情况考评方法,III.,能力发展计划,是,指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标过程中所必须能力发展需要，并依据此设定能力发展详细实施方案，跟踪评定能力发展落实情况,在进行绩效计划及目标设定步骤中，能够利用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制订绩效计划，并设定对应指标目标，同时，为了让员工更加好地实现绩效指标目标，在绩效计划同时应该制订能力发展计划：,关键绩效指标,工作目标设定,能力发展计划,人力资源绩效管理系统详述,第16页,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量指标衡量经营活动量化结果，普通由客观计算公式得出，并侧重考查当期绩效，最终结果以及对经营结果有直接控制力工作,关键绩效指标设定标准应该依据“,平衡计分卡,”进行设定，依据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制订企业各层级关键绩效指标。,平衡考虑四个方面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客户,客户怎样对待我们？,目标指标,学习与发展,我们怎样进步并创造价值？,目标指标,内部营运,我们应怎样自我超越？,目标 指标,远景,战略目标,关键绩效指标,关键业务活动,人力资源绩效管理系统详述,第17页,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,确定关键绩效指标时候，应围绕平衡计分卡主要原因，提出对应问题，引导不一样方面关键绩效指标建立：,财务,市场/客户,内部营运,学习与发展,企业战略是否创造出我们和我们投资者所希望价值？,我们目标客户是否定同并嘉许我们所创造价值？,我们新价值观是否为市场所认同？,企业在产生利润和创造未来现金流方面是否有效？,我们流程及岗位设计是否能使我们员工保留并争取更多客户？,我们管理营运过程是否有效？,我们管理员工是否有效？,我们利用科技以及其它伎俩提升员工生产力是否做得有效？,提出以下问题，引导建立平衡计分卡过程,人力资源绩效管理系统详述,第18页,内部营运方面,-产品（服务）质量,-产品开发/创新,-事故回应速度,-安全与环境影响,-劳动生产率,-产品开发周期,-生产周期,-生产计划/销售额,-预测准确率,财务方面,-利润率,-收入增加/组成,-资产回报率,-毛利率,-股票市值,学习与发展方面,-员工满意度,-主要员工保有率,-关键技能发展,-继任计划,-领导能力发展,客户方面,-市场份额,-新客户增加,-现有客户保有率,-客户利润率,-客户满意程度,-品牌形象/识别,-新产品市场表现,相互联络指标,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,举例,人力资源绩效管理系统详述,第19页,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,了解企业战略目标,部门使命,进行岗位分析,了解岗位职责,写出主要工作职责描述,分析客户对这些职责期望,对关键结果区域设定衡量标准,工作目标设定通常步骤为,：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,人力资源绩效管理系统详述,第20页,企业决议层,决定企业发展战略,决定年度经营计划,审校同意各职能部门职责,参加审批工作目标设定及衡量标准,员工和经理人,确定每个岗位主要职责,确定每个岗位关键结果区域,进行工作目标设定,企业人事部,明确制订职位说明书,搜集、汇总工作目标设定,负责查对工作目标设定正确性,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,在进行工作目标设定过程中，不一样层面充当不一样角色：,人力资源绩效管理系统详述,第21页,在绩效计划时，制订能力发展计划能够帮助企业：,制订员工发展整体框架，加强企业现有人力资源,以详细技能知识方式，将企业对个人能力要求落实到人，落实到行动上,作为一个工具，在评定员工表现与所需发展领域方面，采取统一管理方法,将企业发展与个人发展目标、内容与行动相互结合,同时，制订能力发展计划也能够帮助个人：,了解需要发展什么样专业与管理能力,明确在何时、采取何种行动来发展这些能力,明确怎样判断个人已具备这些能力,形成连续不停、协调一致个人能力发展,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,人力资源绩效管理系统详述,第22页,确定,所需发展能力,制订行动计划，列明：,怎样发展,（如：培训/轮岗/参加相关项目）,何时发展,怎样评定是否实现,（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评定结果/项目表现评定结果）,跟踪并指导,能力发展计划,实施,经过个人与其直接领导讨论，依据个人关键绩效指标与工作目标设置，确定所需发展个人能力,经过个人与其直接领导讨论，依据个人当前水平及企业详细情况，制订出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目标,经过对个人行为观察与对能力发展计划实施情况了解，领导需要针对个人能力发展情况进行反馈和指导。,以下是设定能力发展计划普通步骤：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,23,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第23页,绩效计划及目标设定员工绩效计划,企业使命与战略,战略目标,员工绩效管理,衡量绩效结果,奖励与发展,核,心,价,值,交,叉,矩,阵,业务目标,分企业目标,部门目标,人力资源绩效管理系统详述,第24页,员工将企业与小组工作目标融入绩效计划之中,企业业务计划是自上而下,资源需求,Industry,Industry,Food,Cons,.,部门目标,分企业目标,小组与个人目标,企业战略,企业目标,绩效计划及目标设定员工绩效计划,人力资源绩效管理系统详述,第25页,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及,目标设定,绩效指导和强化,绩效评定及回报,员工和经理相互负担责任,绩效管理系统,26,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第26页,既定,绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪,相互提供和接收反馈和指导,企业绩效管理系统,第二步即绩效指导及强化,是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们到达或超越已制订绩效计划,完,成,绩效指导及强化概述,27,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第27页,经常性指导意义在于：经过经常不停指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去处理时间。同时还能确保员工工作结果与下道工序客户所期望产品一致,经常性指导能够分为：,勉励型：,对那些含有较完善知识及专业化技能人员给予一些勉励或提议，以促动更加好效果。,方向引导型：,对那些含有完成工作相关知识及技能但偶然碰到特定情况不知所措员工给予适当点拨及大方向指导。,详细指示性：,对于那些对完成工作所需知识及能力较缺乏员工，经常需要给予较详细指示型指导，将做事方式分成一步一步步骤传授并跟踪完成情况,事先指导,开展工作,工作回顾,深入,改进,下一道,工序,开展工作,处理问题,下一道,工序,发觉问题,绩效指导及强化I.经常性指导,人力资源绩效管理系统详述,第28页,中期回顾意义在于提供必要指导以确保员工能到达或超越既定绩效指标及工作计划，详细步骤以下：,开启数据搜集程序,数据搜集角色分配,召开中期回顾会议,搜集工作目标完成效果评价,搜集关键绩效指标相关数据,人事部门于每个月或季度初给相关职能部门下达书面通知，对数据搜集提出详细要求，于每个月或季度末将员工绩效完成情况数据报相关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。,人事部门负责组织数据搜集并汇总,；职能部门或相关业务部门负责业务指标审计确认，确保数据真实可靠，最终将审定后数据报人事部门,。,财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，普通由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。,整理或搜集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面信息，判断年底完成绩效计划可能性，对下属人员行为方式及能力情况进行初步评定,。,人事部门组织相关部门对绩效计划完成情况进行全方面综合分析，并对个人业绩完成情况作出阶段性评定结论，上下级人员间召开中期回顾会议,。,绩效指导及强化II.中期回顾,人力资源绩效管理系统详述,第29页,步骤三：绩效评定及回报,绩效计划及,目标设定,绩效指导和强化,绩效评定及回报,员工和经理相互负担责任,绩效管理系统,30,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第30页,绩效评定及回报概述,进行年底评定与考评,将考评结果与回报挂钩,企业绩效管理系统,第三步即绩效评定及回报,，该过程是将实际绩效与计划绩效目标进行对照评定，对已完成结果给于对应分数或给予排序,依据分数或排序来提供对应薪酬回报过程,制订员工发展目标,人事部门牵头组织，各部门给予配合,依据事先确定指标及标准进行考评,可采取信息系统自动生成数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅相关数据等形式,与薪酬挂靠,非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况,制订深入发展方向,31,Performance and Beyond,人力资源绩效管理系统详述,第31页,绩效评定及回报绩效评定,绩效评定,流程及方式,：,人力资源部下发评定表格,员工自评,直接上级评定,人力资源部，财务部，相关业务部门搜集相关绩效指标结果,人力资源部核定最终分数及绩效级别,企业领导核准绩效评定结果,绩效评定,周期,为一年一次，每季度搜集一次关键绩效指标，每六个月搜集一次工作目标实现结果。,注：对于销售人员能够采取更多评定次数，比如每个月或每季度评定一次,直接上级上级审阅评定结果并和评定双方达成一致意见,人力资源绩效管理系统详述,第32页,绩效评定及回报绩效评定,依据绩效计划时对于不一样层面设定关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定阶段应该分别对于不一样指标进行评定：,阶段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,通报关键绩效指标评定结果,进行工作目标考评,人力资源绩效管理系统详述,第33页,依据以上流程安排，企业绩效管理整体时间安排将以下列图所表示：,企业绩效管理系统总结,绩效计划,绩效指导,绩效评定及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定部门绩效指标,确定企业绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,绩效计划过程,制订预算过程,准备年度绩效评定,年度绩效评定会议,确定基本工资及奖金,员工自评,同意绩效评定结果,人力资源绩效管理系统详述,第34页,薪酬管理系统,35,人力资源绩效管理系统详述,第35页,第一部分策略性薪酬管理系统介绍,第二部分薪资结构设计方法,第三部分薪酬管理,人力资源绩效管理系统详述,第36页,第一部分：策略性薪酬管理系统介绍,人力资源绩效管理系统详述,第37页,策略性薪酬管理系统目,吸引，保留和激励有才能员工以到达组织目标,为建立和支付薪资提供一个可靠基础,分别关注关键问题,-岗位价值(相关岗位价值)-价值实现(绩效衡量),为管理内部平衡设置政策和程序,帮助管理部门沟通薪资政策,人力资源绩效管理系统详述,第38页,策略性薪酬管理系统特征,含有内部公正性,含有外部竞争力,可承受,正当,浅显易懂/易于推广,易于管理,灵活,适合企业,人力资源绩效管理系统详述,第39页,策略性薪酬管理系统介绍,经营战略,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,岗位评定,主要绩效指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,关键能力与 专业能力确认,绩效管理系统,人力资源策略,薪酬理念,薪酬福利组成,市场比较,薪酬福利,系统,人力资源绩效管理系统详述,第40页,第二部分：薪资结构设计,人力资源绩效管理系统详述,第41页,薪资结构设计准备,企业薪酬理念,内部等级,每个职位和等级员工数,实际薪资数据,预计薪资增加率,对应市场薪资数据,基本薪资,固定收入,变动薪资,。,检验薪酬结构设计准备明细单,人力资源绩效管理系统详述,第42页,薪资结构设计目,建立公平分配薪资体系,确保企业薪资系统含有竞争性,为薪资决议提供管理工具,薪资结构目标：,人力资源绩效管理系统详述,第43页,薪资结构设计程序,3.确定固定工资中位值和级差,4.确定固定工资带宽,2.建立和调整市场薪资曲线,1.搜集和分析市场数据,5.决定变开工资占固定工资百分比,人力资源绩效管理系统详述,第44页,薪资结构设计,1.搜集和分析市场数据,￥,ABC 企业,￥,市场,人力资源绩效管理系统详述,第45页,薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,薪资(货币价值),相对岗位等级,市场薪资曲线,人力资源绩效管理系统详述,第46页,滞后政策-结构与计划年度早期竞争性薪资相匹配,开始,结束,计划年度,确定企业结构政策：,富竞争性薪资,结构,薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线,人力资源绩效管理系统详述,第47页,领先政策-结构与计划年度末竞争性薪资相匹配,富竞争性薪资,结构,开始,结束,计划年度,薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线,人力资源绩效管理系统详述,第48页,领先-滞后政策-结构与计划年度中期竞争性薪资相匹配,开始,结束,计划年度,富竞争性薪资,结构,薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线,人力资源绩效管理系统详述,第49页,年实际薪资增加率:13%,20预计薪资增加率:10%,薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线,薪资结构政策举例说明,人力资源绩效管理系统详述,第50页,职等薪资中位值反应了合格在职人员,总体薪资水平，是薪资结构设计基础,中位值级差,指两个职级对应薪资中位值之差百分比。,中位值级差过大：员工晋升成本较高,中位值级差过小：使得晋升员工不能得到对应奖励,人力资源绩效管理系统详述,第51页,中位值级差,%,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,较高职等中位值,公式,=,-,-,1 x 100%,较低职等中位值,(,),薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差,建立中位值和中位值级差举例说明,人力资源绩效管理系统详述,第52页,公式,:,较低职等中位值：除以(1+中位值级差),较高职等中位值：乘以(1+中位值级差),建立中位值和中位值级差举例说明（续）,薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差,人力资源绩效管理系统详述,第53页,各职级薪资最大值与最小值之差即为职级薪,资带宽。依据职位职级所包括技能与职责复杂,程度，薪资带宽也有所不一样。,假如职位所包括技能与职责能在较短时间得,以掌握，则此职级薪资带宽较窄。而管理人员等,较高职位所需学习时间较长，继续提升机会也,较小，所以其对应带宽较大。,人力资源绩效管理系统详述,第54页,范围宽度%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,公式,:,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值,=,最小值,2+,范围宽度,=,2,中位值,(,),最大值,=,(,),1+,范围宽度,最小值,决定中位值带宽举例说明,薪资结构设计 4.确定固定工资带宽,人力资源绩效管理系统详述,第55页,薪资结构设计 4.确定固定工资带宽,薪资(货币价值),相对岗位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最,大,值,最小值,范围宽度或深度,重合,中位值,e-f,f-g:,中位值级差,人力资源绩效管理系统详述,第56页,按照每个员工年度绩效表现，确定其奖金占固定工资百分比。,变开工资占固定工资百分比依照员工绩效水平进行调整，普通伴随员工职等上升及绩效水平上升而不停增加。,薪资结构设计5.确定变开工资占固定工资百分比,职等段,级别,最低值,目标值,最优值,6,5,4,3,2,1,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,10%,7%,6%,4%,3%,2%,50%,35%,25%,20%,15%,10%,100%,52.5%,37.5%,30%,22.5%,15%,职等,绩效水平,人力资源绩效管理系统详述,第57页,第三部分：薪酬管理,人力资源绩效管理系统详述,第58页,薪酬管理,薪资比率,员工薪资在带宽内,员工薪资在带宽外,依据岗位或等级变动调整薪资,考虑,:,人力资源绩效管理系统详述,第59页,薪资比率,a.,控制薪资比率,：,薪资比率是实际薪资与中位值比率，以百分数表示。所以它能够表示实际薪资与薪资竞争比率。,公式,:,=,外部竞争比率*,(,实际薪资比市场薪资,),市场平均薪资,企业平均薪资,企业中位值,企业平均薪资,=,内部竞争比率,(,实际薪资比结构,),*,亦为市场指数,人力资源绩效管理系统详述,第60页,举例,:,RMB10000,RMB10000,=1.00,A:,RMB9000,RMB10000,=0.90,B:,RMB11000,RMB10000,=1.10,C:,薪资比率,(续),a.,控制薪资比率,：,人力资源绩效管理系统详述,第61页,怎样阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,表明企业薪资处于落后状态,低于,1.00,高于,1.00,1.00,内部竞争比率,在结构中仍有较大上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,可能中位值须做调整(也必须考虑到其它原因),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反应了企业支付薪资高于市场上同等岗位,理想情形,实际薪资与中位值相当,员工薪资在带宽内(续),人力资源绩效管理系统详述,第62页,带宽中位置,：,带宽中位置是个人薪资在总范围中位置,公式,:,最大值-最小值,当前薪资-最小值,员工薪资在带宽内(续),X 100%,人力资源绩效管理系统详述,第63页,a.,带宽中位置,：,已知:最小值 =RMB8000,中位值 =RMB10000,最大值 =RMB1,例 A：当前薪资=10000,RMB10000-8000,RMB1-8000,RMB,RMB4000,=,=,50%,8000,10000,1,员工薪资在带宽内(续),人力资源绩效管理系统详述,第64页,8000,9000,1,10000,b.,带宽中位置,：,已知:最小值 =RMB8000,中位值 =RMB10000,最大值 =RMB1,例 A：当前薪资=9000,RMB 9000-8000,RMB1-8000,RMB1000,RMB4000,25%,=,=,员工薪资在带宽内(续),人力资源绩效管理系统详述,第65页,怎样阐释范围中位置,说明,范围中位置,需提升个人薪资,实际薪资较靠近最小值,低于,1.00,高于,1.00,1.00,实际薪资在最小与最大数值中间,实际薪资较靠近最大值,需冻结或控制个人薪资增加,评定对应内部比率,需调整范围宽度,低于,50%,50%,高于,50%,理想情形,需调整薪资范围宽度,员工薪资在带宽内(续),人力资源绩效管理系统详述,第66页,员工薪资在,带宽外,最大值,最小值,中位值,“红圈”-员工薪资高于最大值,X,“绿圈”-员工薪资低于最小值,Y,人力资源绩效管理系统详述,第67页,红圈,:,经典原因,:,任职期较长,挖人才,企业重组,未作调整薪资结构,岗位重新配置,工会谈判提升薪资,上佳绩效,员工薪资在带宽外(续),提议,:,不包含在基本薪资内一次性补助,津贴,花红,递延薪资,晋升,无增加,更新薪资结构,人力资源绩效管理系统详述,第68页,经典原因,:,新加入员工,新/快速晋升,企业重组,薪酬结构调整,较差绩效,绿圈,:,员工薪资在带宽外(续),提议,:,提供雇佣/试用期,提升至最低薪资点,一次性增加,更经常薪资增加,人力资源绩效管理系统详述,第69页,依据岗位或等级变动而调整薪资,调整,增加至薪酬范围最小值,晋升,因为晋升而产生增加,:,增加至新等级最小值,按两牵涉级别中位值差异率增加,按两牵涉级别最小值差异额增加,降级,无薪资改变,岗位类型或等级改变,经典调薪行为,人力资源绩效管理系统详述,第70页,