基层行风险管理现状与发展策略分析.doc

基层行风险管理现状与发展策略分析

风险管理是商业银行的生命线。对处于农业银行经营最前沿的基层行而言，在激烈的市场竞争面前，如何兼顾业务拓展与风险防范的关系，强化风险管理并借此改善资产质量、提高盈利水平，已成为每一个基层行必须认真面对的重大课题。本文从试析当前基层行风险管理状况入手，就应采取的措施作以粗浅探讨。
一、当前基层行风险管理现状及存在问题
近年来，各基层行基于上级管理要求和自身的经营现实，对资产质量和风险管理问题普遍比较重视。通过落实信贷新规则、强化贷后管理、加大清收力度、狠抓内控管理等措施，资产质量得到了持续改善，内控管理和经营行为日趋规范，抵御风险的能力逐步增强，但仍然存在诸多“软肋”，部分基层行内部控制和风险管理的能力尚需加强，经营管理还存在许多薄弱环节，继续提高资产质量、防范不良贷款反弹的任务仍十分艰巨，案件的多发势头尚未得到有效遏制。特别是与建设股份制商业银行的改革要求相比，依法进行风险管理的长效机制尚未建立，风险管理技术和员工素质还不能适应全面风险管理的要求。
一是风险管理理念不够强。表现在，有些行领导风险管理素质和能力还比较低，对银行风险认识还不够充分，重信用风险、轻市场风险和操作风险，重业务拓展、轻风险防范，“一管就死、一放就乱”、“一手硬、一手软”的问题还未彻底解决；大部分基层行还没有资本有偿使用的概念，有的在惯性思维下，不能正确处理发展速度与风险控制的关系，不计成本盲目扩大规模，风险管理教训十分深刻，大量产生的不良贷款已成为制约经营发展的最大障碍；有的对内部控制重视不够，内控机制不健全，制度建设滞后，跟不上业务发展需要，管理风险、操作风险日益突出；有的受利益驱动或经营目标多重性的影响，对风险关心程度不够，片面追求指标任务或员工收入；稳健经营的理念在一些基层行还未得到很好贯彻，有的存在不同程度的短期行为和麻痹侥幸心理，打擦边球，弄虚作假，致使一些内控制度形同虚设。
二是风险管理体制和机制不够健全。以分支行为核算主体的横向风险管理体制，客观上不利于细分风险，难以按产品线实行纵向的、独立的、专业化的风险管理，前后台风险管理内容交叉职责不明的问题在多数基层行已经显露。看似严密的“三道防线”、看似严格的各类检查，由于缺乏必要的激励和应有的独立性、权威性而被弱化，实际工作效果差强人意，相当数量的专业检查流于形式。有些行风险经理仅仅是信贷后台人员的翻版，缺乏严格的资格审查，与风险经理制相关的配套机制还很欠缺，“责、权、利”不对等，双重领导、双重考核等因素限制了风险经理作用的充分发挥。
三是风险识别和管理能力不足。由于专业人才匮乏，加之缺少有力的技术支持，目前部分基层行风险识别能力还比较薄弱，各级管理人员多从自身的经验出发，风险管理的重点仍侧重于信用风险，且偏重对单个交易对象的风险审查，对于利率、汇率等市场风险和组合风险认识不足，因而也缺乏有效的管理制度和手段。信贷风险仍未得到有效遏制，能力风险、道德风险不容忽视，有些基层行贷后管理还流于形式，重贷轻管问题依然存在，许多信贷风险只是成为事实风险之后才引起基层行的重视，信贷退出往往错失良机。有些基层行内控制度不够健全，对制度执行情况缺乏有效监督，少数一线员工的风险防范意识和执行制度观念还很淡薄，操作风险已成为基层行内控系统面对的最现实、最需要有效管理的风险。
四是风险管理和内控文化缺失。以资本制约为前提、以执行力为核心的风险管理文化在基层行尚未得到很好培育，个别行基本制度执行不力，岗位制约和制度制约流于形式，有章不循、违章操作的现象仍时有发生。从严治行、依法查处违法、违规的力度不够，责任追究往往雷声大、雨点小，管理不严，处罚偏松。制度建设也有待进一步加强和改进，制度间相互抵触、相互打架的情况时有发生，致使有些制度不能执行或难于执行。
二、加强基层行风险管理的基本策略
当前，基层行抓好内控风险防范工作，关键是要加快构建风险管理的长效机制，实施全面风险管理，完善和强化有效识别、度量、监测和控制经营风险、操作风险的常规制度体系。
一要切实转变风险管理理念，积极培育健康的风险管理文化。要牢固树立“风险管理就是商业银行生命线”的理念，将风险管理作为一项基础性和长远性的工作，牢牢把握风险防范这一主线，正确处理规模与管理、质量与速度、长期利益与短期利益的关系，深刻认识规模、质量和效益的内在机理，加快业务结构和增长方式的转变，着力提高发展品质，稳健经营；树立“有偿使用经济资本”的理念，要正确处理好规模增长和经济资本约束之间的关系，将未来风险预期量化为当期成本，并通过经济资本配置，合理引导各业务线的扩张与收缩，推进产品结构、客户结构和收入结构的优化，避免盲目扩张和非理性竞争；树立“全面风险管理”的理念，在内控风险管理的内容上，要实现由单一信用风险管理向信用、市场、操作综合风险管理转变；树立“成本收益比”理念，通过目标预算控制和投入产出分析，实行风险管理的前置性介入和全过程管理，推动风险管理方式，由事后被动督导型管理为主向事前主动引导型管理与事后被动督导型管理并重转变。
二要以人为本，全面提升内控风险管理素质。风险管理的核心是人的管理。缺乏制度制约，完全依赖人的觉悟和有限理性进行管理，出错误是在所难免的。但即使制度再完善，操作环节执行不到位，制度仍然发挥不了应有的作用。可见，作为制度制定者和执行者的“人”才是风险控制的最关键因素，所谓治行必先治人，每个业务流程上的操作人员都是一个微小的风险点，倘若管理出现偏差，案件隐患将无处不在。因此，只有把人作为风险防范的主体，未雨绸缪，防范未然，方能避免亡羊补牢。要加强员工行为管理，通过深入细致的思想政治工作和有针对性的教育培训，不断提高员工的责任意识、风险意识和风险识别控制能力，使防范风险成为每名员工的自觉行动。要对应全面风险管理的要求，结合不同岗位、不同业务的特点深入排查风险点，并制定相应的风险防范和自律监管措施，从而做到“人防”与“制度防”相结合。基层行行长要认真履行风险控制第一责任人的职责，带头遵守和执行既定的风险理念、风险偏好和风险管理原则，保证所辖机构合规合法经营。
三要不断改进风险管理技术和手段，进一步完善内部风险管理体制和机制。充分利用ABIS系统、CMS系统采集的信息资源，全方位、多角度布控信用风险和操作风险，不断提高风险管理层次和监督实效。全面推行以资本约束为核心的经济资本考核，通过经济资本配置和资本回报约束，加强风险定价管理和总量控制，充分发挥经济资本对风险资产增长的制约作用和对经营结构调整的促进作用。要认真落实基层行风险管理委员会的职能，建立健全风险经理等级管理和考核激励机制，以独立性评价作为风险经理进行风险识别、风险评估和风险管理的基石，充分发挥风险经理制在全面风险管理体系中的重要作用。各行要根据信贷客户数量、结构、资产规模和管理要求，严格准入条件，通过培训和持证上岗，将业务素质高、责任心强的业务骨干调整充实到风险经理队伍中来，前移风险管理的关口，实现风险经理与业务经理的协调配合作业。
四要突出重点，规范信贷经营管理行为，不断提高信贷风险管理水平。加强风险管理重在加强贷款风险管理，从严治行首先要从严治贷。信贷业务是我行的主体业务，主体业务出风险是最大的风险，也是致命的风险。防范信贷风险，必须加强前瞻性研究，强化基础管理，要落实信贷新规则，严格新增贷款准入。把调查、评估工作作为整个基础管理的重要环节来抓，加强对企业财务报表的真实性、企业产权制度和管理状况、企业行业发展趋势、产品生命周期、同业竞争等情况的分析与预测，及时进行风险提示和预警。要进一步强化责任约束，规范和加强贷后管理行为，贷后管理要重在抓好责任追踪和责任落实，狠抓制度落实，不断提高风险控制能力和资产质量。要严格执行公开统一授信制度，切实加强对重点客户、集团客户信用风险管理，及时识别贷款在不同阶段的风险因素及风险度。要加强资产质量真实性监测分析，强化到期贷款现金收回率考核，防止通过展期、借新还旧等方式掩盖和累积信贷风险。加大不良贷款清收盘活工作力度，特别是要重点清收处置2000年以来新发放形成的不良贷款和不良资产大户，积极化解存量资产风险。
五要强化制度约束，建立健全风险管理问责机制。风险控制重在依法治理，要充分发挥“三道防线”的作用，强化制度的硬性约束，确保规章制度在基层落到实处。各基层行要实事求是地界定风险责任，切实执行问责制度，特别是对新发放贷款形成不良的责任认定，要找准关键人、关键环节，严肃追究和查处违规违纪人员，有章必循，违章必究，绝不姑息迁就。对基层行而言，提高风险管理水平的关键就在于切实提高执行力。保罗·托马斯在《执行力》一书中指出，没有执行力就没有竞争力，执行力是一切问题的关键。作为基层行必须牢固树立一级法人观念，严格执行转授权制度，把工作重点切实放在提高执行力上，不折不扣地执行上级行各项制度和规定，不越权、不违规，执行力提高了，风险控制必然能够取得实效。
7