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啤酒品牌分合之道

近十多年来中国啤酒界热闹非常，公众关注度比较高，特别是中国啤酒业不断上演的五出大戏吸引着人们的眼球。其一是啤酒行业的主旋律始终围绕着做局和破局这两大命题展开；其二是并购大战越玩越大{雪津啤酒的购并售价达到56亿元人民币！}；其三是企业赢利和管理升级的呼声越来越高；其四是新品牌和新品种越来越多。各品牌越来越倾向于产地概念(如漓泉的“好水酿好酒“)健康概念(金威的“不添加甲醛”)以及梦想和激情(青岛的“激情成就梦想”，燕京的“超越梦想”，以及雪花啤酒的“畅想成长”)等情感概念的诉求上，逐步把这些概念视为其品牌(或产品)的核心价值主张{品牌DNA)；而其五则是巨头们火拼区域市场的战斗逐步拉开了序幕。　　
　　随着中国经济的持续快速发展以及这5出大戏的上演中国啤酒行业走向了辉煌，出现了全球少见的高速扩张和发展态势。2005年实现了3200万吨销量成为全球最大的市场，而且这一火爆形势还在持续．
　　然而火爆的背后我们不能不去关注中国啤酒行业过去和未来的发展规律。笔者认为分合之道就是中国啤酒业发展的王线和根本规律。　　
　　其主要理由是中国啤酒业在过去十多年来，特别是96年以来取得领导或相对领导地位的啤酒企业大多采取了两个战略。而5出大戏场正是这两大战略的前台表现而已．　　
　　这两大战略具体是：　　
　　一、通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时，大多数公司还通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品牌。　　
　　采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们都是通过并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地位，从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品{青岛产品品牌)，并推出了原生啤酒的新品类产品。但总体来说并不顺利，而华润雪花主推其雪花产品品牌相对来说比较成功。
　　二、为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金，大多数公司一直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支，并提高了营运效率。　　
　　通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环规模和效益正在同步增加) 大都获得了超限发展和巨大的成功。　　
　　但是，由于这两大战略主要是从国外学来的，南辕北辙总是难免的。实际上这两个战略也确实存在着不少问题。其一，在这两大战略下，突破现有产品组合和核心品牌的范围相当困难。青岛啤酒目前面临的主要是这个问题。按照“品牌生命进化论”青岛啤酒还必须进一步聚焦，进一步抱元守一” 只有这样才能形成全国一盘棋，才能赢得类似百威那样的市场地位。　　
　　其二，通过系统集成和整合也有其局限性。因为在中国啤酒市场虽然很大但地域(或本地化诸侯割据)性特征太明显，要整合全国市场是非常困难的。这也是青岛啤酒作为产品品牌不能快速做大做强的主要原因之。同时这种分散采购和集中供应的系统集成模式也只有在原材料成本和规模适宜的情况下才最经济。一旦这两个条件失去了，系统集成的链条就会断裂。这时纵向一体化也就失去了存在的意义了。再有，随着渠道特别是终端力量的越来越强大，也不断压缩了系统集成带来的赢利空间。　
　　总之，在中国啤酒行业热热闹闹的背后总是若隐若现地)浮现出品牌物种分化和进化规律的身影，而且它总是牵动着所有啤酒企业发展的每一个神经末梢，使我们遵从于它，谁违背它都会受到惩罚。
　　当然从另一个角度来看，我们更能够清晰地看到“分合之道”。在啤酒行业的威力那就是“盈利”和“分合之道”的关系探源了。　　
　　我们先来看看青岛啤酒，近2年来通过大力调整产品结构，推厂主销产品，青岛主品牌与汉斯崂山山水等前六大品牌的销量已达总销量的66％，同比也提高了7个百分点。但是就利润构成而言，其真正的盈利来自于汉斯这样的二线品牌。青岛啤酒作为产品品牌本身的盈利仅仅占到不足20％。而青岛啤酒作为基准(产品)品牌来说虽然在近2年来受到青岛啤酒的大力推厂，但总体上效果并不理想比如在青岛啤酒华南事业部压制山水等二线品牌的扩张和发展之后，青岛啤酒在华南的整体市场销量并没有明显提升，再加上原生啤酒上市推厂受挫更是阻碍了其良性发展。(备注4月5日青啤宣布2005年公司各项经济指标在近几年大幅增长的基础上保持了持续增长。全年实现啤酒销售量408万千升，比增长1 0％。其中主产品品牌青岛啤酒销量突破133万千升同比增长近1 4％．全国市场占有率达13.3％。青岛啤酒的品牌价值达到199.9亿元。
　　燕京也一样，它的大部分利润来自于漓泉、惠泉和雪鹿等二线品牌。当然。作为主品牌(企业品牌同名)或基准产品品牌，燕京啤酒的利税也是比较高的。不过它的投入产出比显然和这三个二线区域品牌来说还是有相当的距离。(备注2005年燕京啤酒实现销售收入53.14亿元同比增长13.76％.实现净利润27678万元。增长2.32％，其中总部销售啤酒101万千升,控股外埠子公司销184万千升，同比增长11.52％。啤酒产品毛利率为：38.58％。加上受托经营企业共生产销售啤酒31 2万千升,同比增长9.47％；燕京牌啤酒共生产销售1 40万千升，确保在北京85％以上的市场占有率，外埠子公司生产销售燕京牌啤酒39万千升。前三大品牌“燕京牌”、“漓泉牌”、“惠泉牌”共生产销售啤酒230万千升，占全部产量的73 .72％，形成了北京、广西、内蒙、福建、湖北五大优势竞争区。另外，2004年燕京漓泉公司再创辉煌全面实现了高起点的高增长，全年实现了总销量累计完成385171吨，同比增长29.33％．实现利润总额1 4759万元同比增长36 .67％等。)　　
　　而雪花啤酒目前的盈利也多依赖旗下的区域品牌，只不过相比较青岛啤酒和燕京啤酒来看情况稍好。其基准产品品牌做的比较成功，总体业绩相对来说还是比较好的。(备注从2002年开始华润雪花将雪花啤酒定位为全国性品牌来推广。2004年雪花啤酒单品牌销量已达107万吨进入全国啤酒单品牌前三名。2005年华润雪花的啤酒总销量为395万吨。其中雪花啤酒的销量已经达到158万吨比2004年增长46％以上，远远超过国内啤酒行业的增长速度。雪花啤酒迅速跃升为中国啤酒行业销量最大的啤酒品牌。同年，雪花啤酒的品牌价值达88亿。据最新调研数据显示，消费者普遍认同并接受雪花啤酒倡导的年轻活力、积极向上的精神。雪花啤酒与市场中其他啤酒品牌相比个性鲜明深受年轻消费者的喜爱。)　　
　　比较这三大品牌笔者更看好雪花啤酒。因为就其品牌基因而言更具有分化特征，特别是聚焦原则。雪花啤酒在推厂传播工作中很少诉诸品质诉求，而是集中在“畅享成长”这个品牌精神(感性)层面的诉求。它简单和直接地聚焦在青春期年轻人的激情生活。这样更易于在目标消费群的心智空间里占据清晰的主导地位。
　　由此笔者有理由相信雪花啤酒将在不久的将来成为品牌物种进化史上的“人类”，突围而出成为中国啤酒进化史上的主导者。只要它不断进化下去就会愈发强健，主导性会越强。这样极有可能成为中国啤酒届的新代啤酒之王和领导品牌。　　
　　其实，品牌进化和分化规律在啤酒行业的表现远远不只这些。本文的探讨仅仅是一个开始，笔者在此要告诉读者的是品牌进化和分化规律在啤酒行业必须遵循的核心规律之一。如果你能够重视并很
　　好地运用这个规律那么“分合之道”必将为你发挥其巨大的威力．笔者也相信谁领悟并运用好了“分合之道”谁就将是中国啤酒界未来的啤酒之王。