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连锁企业课程报告

如家快捷酒店分析报告

专业：2010物流管理专业
学号：124202010045
姓名：张鹏

目录

一． 内容简介………………………………………………………………2
二． 模式分析………………………………………………………………3
（一） 定位…………………………………………………………………3
（二） 业态模式……………………………………………………………5
（三） 盈利模式……………………………………………………………7
三． 业态分析………………………………………………………………8
（一） 经济型酒店产生原因………………………………………………8
（二） 如家酒店在福州的发展……………………………………………9
四． 企业经营战略分析……………………………………………………12
（一） 波特五力模型分析…………………………………………………12
（二） 网络营销现状………………………………………………………14
（三） 竞争战略现状………………………………………………………17
（四） SWOT分析……………………………………………………………19
五． 企业运作管理…………………………………………………………21
（一） 企业KPI管理………………………………………………………21
（二） 出现的问题及建议…………………………………………………24
六． 相关新闻解读…………………………………………………………25
（一） 相关新闻报道………………………………………………………25
（二） 新闻解析……………………………………………………………26
七． 实地调研………………………………………………………………27
八． 参考资料………………………………………………………………28

一、 内容简介
如家酒店集团创立于2002年,如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。如家酒店集团目前拥有：
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店 ，旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家快捷酒店并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁加盟的商业模式来打造自己的品牌。如家构通过连锁加盟打造了标准统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。和传统酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长。截至2012年9月30日，如家酒店集团在中国243个城市有1682家酒店投入运营，包括770家直营酒店（其中包括5家和颐酒店和146家莫泰168酒店）和912家特许经营酒店（其中包括1家和颐酒店和175家莫泰168酒店）。每家酒店平均客房数量为122间。截至2012年9月30日，还有252家酒店已经签约或在建设中，包括87家直营经营酒店（其中1家和颐酒店和9家莫泰168酒店）和165家特许经营酒店（其中包括1家和颐和20家莫泰168酒店）。截至2012年9月30日，拥有1060万有效的个人会员。
如家在这样明确的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力

二、模式分析
(一) 定位
1、市场定位：中低档市场
如家2001年建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰。如家选择中低端市场的原因很简单---市场供给过剩，但供给质量不足。一些高档的酒店干净、豪华，但是不经济；但是经济型酒店，甚至很多三星级酒店存在许多不安全和不卫生因素。这是消费者对这个市场需求下降的直接原因。
如家透过数量供给过剩的表面，看到了质量供给不足的市场本质，并将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全良好的中低档市场。而且在此基础上还借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场，如家定位于经济型酒店，并不是目的本身，而是一种手段。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客群体
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。一方面，随着经济的发展，为经济型酒店带来了广大的市场，大部分商务人员由于企业预算的约束，偏好于经济价位的酒店，但同时也要求方便、卫生的住宿以及周到的服务。另一方面，随着国内旅游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％。
如家的备受青睐得益于它提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。着力于为顾客打造第二家的服务理念。

3、产品定位：注重顾客的核心需求
在中国的酒店市场上，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位的服务，而各种青年旅社则注重于为了给顾客带来经济实惠，所以省去了各种环节的开支，住宿环境比较恶劣。
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。
如家酒店引入了国外经济型酒店的产品形态来服务市场，摆脱了这种竞争思维，以顾客为中心，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，集中满足顾客的核心需求。

4、地理定位
如家酒店分布在全国省会城市、直辖市等经济比较发达的城市（GDP在800亿以上的地级城市及全国经济10强县市），有充足的商务客源地方。
为更好的服务目标顾客，如家在各个城市选址有如下要求：
位于当地的市级商务中心、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心。（六大中心区域）
具有良好的可见性，最好是"金角银边"（十字路口），有一定的广告位。
交通流动性好，车辆进出便利，在选址点的200米方圆内有5条以上能通达商业中心、机场、车站、码头的公交站线。

如家酒店之所以选择经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，是为了保持充足的客源和为顾客各种活动提供便利的交通和服务。

5、品牌定位
今天越来越多的商务办公人员和游客群体，他们更关心有舒适的环境可供休息、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店的过度服务。对星级酒店的服务加以削减或则完全放弃虽然这种做法会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家追求标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，把更多的空间变成客房，这种化繁为简、重点突出的产品策略，给如家带来了很大的成本优势和竞争优势。

（二） 业态模式
如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，截至2012年9月30日，如家酒店集团在中国243个城市有1682家酒店投入运营，包括770家直营酒店（其中包括5家和颐酒店和146家莫泰168酒店）和912家特许经营酒店（其中包括1家和颐酒店和175家莫泰168酒店）。，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
如家采取租赁直营的策略。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，首先在经济发达或者旅游资源丰富的地区和城市布点，在获得客户的认同和建立基础后，再采用特许加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。
如家的这种租赁和系统建设的方法，不仅节约了时间和资金，创造了高速扩张的必要条件，赢得了竞争优势。
2、特许加盟店
如家对特许加盟商的选择非常谨慎，不仅设置了高门槛的加盟条件，更加有着严格的加盟流程（如图1）。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方面,都严格按照统一标准执行。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

3、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（全国统一免费电话和网络预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其酒店管理系统可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
如家酒店通过会员制度，不仅能够稳定客源。而且会员在缴纳入会费用后费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品，同时可以根据顾客信息了解他们的偏好，省去了市场调查部分。

（三） 盈利模式
1、收入构成
如家主要利润收入来自客房收入，如家酒店以独特的产品设计——将主要的资源投入客房服务，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。而且第三季度酒店入住率为90.3%，上个季度为89.2%，2011年同期为94.1%。同比出租率的下降主要是由于合并莫泰168所造成的稀释。高达90%的出租率也证明了如家酒店得当的部署是受广大客户肯定的。如家绝大部分收入是来自自建直营店，而且一直在谨慎地开设特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。
在建立之初，如家酒店利用携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，但付出的成本巨大。而在2003年之后酒店项目费用有明显的下降。其主要原因是支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。并在2004年，如家酒店开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。
关于特许加盟店，是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。
3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平的入住率，甚至逐年上升。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，如家酒店一直以来高达90%的入住率带来的高利润。到2012年第三季度营业收入比2011年同期增长了61.8% ，季度营业收入已经连续21个季度居中国经济型酒店首位。
三、业态分析
（一）经济型酒店产生原因
在我国,经济型酒店得到人们青睐的原因主要是:一、我国旅游业的迅猛发展，从1999 年的国庆黄金周开始，旅游热潮就被拉响,然而旅游的发展必然要求有一种经济、整洁、卫生、安全的酒店来满足为数广大旅游者的需要，经济型酒店正是迎合了消费者的需求，在这样的行业环境背景中产生，并快速发展起来。二、我国饭店业整体利润水平低下,而资本回收期比较长。但是现代经济型酒店经营却以高回报率和资金回收期短，吸引了广大投资的眼球。
如家快捷酒店作为一种新兴的酒店形态，与星级酒店有着本质的区别，它剔除了星级酒店的全面服务，只是满足一般大众住宿需求的产品设施。其基本特征如下：
1、只提供有限服务
如家酒店是以满足顾客的核心需求——住宿，如家快捷酒店只为顾客提供客房和早餐服务，除此之外，基本不再提供其他额外服务。如家酒店以客房产品为根本，去除了其他非必需的服务，从而使成本得到大幅度削减，赢得了竞争优势。
2、价格实惠
如家快捷酒店的目标市场定位主要以一般大众观光旅游、商旅人士和学生群体为主，所以其房价一般定位在人民币300元以下。实惠的价格，对于我们消费者而言，是非常划算的。
3、服务和设施优质
跟同类价格的各种旅馆相比，如家快捷酒店更注重客房服务，强调客房设施的舒适性以及服务的标准化，其房间风格、选材及日用品的选择都是本着“简捷舒适、经济实用、能够满足客人的基本需求”的原则来进行的。
4、品牌连锁的经营方式
如家快捷酒店采取品牌连锁经营的方式，通过这种方式实现规模经济，在提高品牌价值的同时，提高销售业绩。如家的这种品牌经营的模式，也是快捷酒店跟其他星级酒店和社会旅馆的一个非常明显的区别。

（二）如家酒店在中国福州的发展：
近年,随着福州市酒店竞争的加剧,众多酒店纷纷举牌应对,有的进行硬件改造如:闽江饭店、天福大酒店；有的降低房价如:闽都酒店等一批老牌酒店。如家快捷酒店的加入，更是加剧了福州酒店业的竞争。据统计,福州市区三星酒店的实际平均房价已低至150 元以下。
从另一个方面讲,价格竞争是最低级的手段,也是最直接、最有效的手段，如家酒店的竞争,首先应面对来自福州市区其他经济酒店的压力依托特色经营,以品牌为中心,吸引、留住可能的客源。其次,福州市区目前还是存在一些家庭旅馆等，虽然规模不大,麻雀虽小,五脏俱全。而且这些旅馆获得了很高的利润率。通过经调查: 7天连锁酒店、华美达、威斯汀、戴斯、最佳西方、格林豪泰、汉庭、速8、锦江之星、小希尔顿、假日阳光等经济型酒店密集的分布在福州各大商圈中，成为了“第二家”的最直接竞争对手。（如图1）

来源：中国经济型酒店网
如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性以满足顾客的核心需求。只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务从而大幅度削减了成本。（利润率：表2）
表2：资料来源于如家酒店官网

如家快捷酒店总部财务分析报告
时 间
2010年1-3月
2010年
4-6月
2010年
7-9月
2010年
10-12月
2011年1-3月
2011年
4-6月
2010年
7-9月
平均出
租率
90.5%
96.4%
96.7%
90.4%
85.1%
94.0%
95.0%
平均
房价
159元
177元
189元
173元
165元
173元
180元
市场占有率
17.5%
18.3%
17.6%
17.0%
17.6%
18.1%
17.3%
APRU消费值
246元/人/月
267元/人/月
267元/人/月
210元/人/月
193元/人/月
211元/人/月
198元/人/月
会员数量

278万
302万
331万
380万
393万
428万
490万
表3：福州各家酒店入住率及房价对比

如家快捷酒店（华林路店）
房 型
房间数量（间）
散客价（元）
会员价（元）
大床房
63
161
155
商务房
20
180
174
数码商务房
20
209
192
如家快捷华林路店，房间总数为103间， 2011年截止10.30日平均出租率为91.4%，平均房价为172.6元/间.天。

汉庭快捷酒店清扬路店

房型
散客价
会员价
金卡价格
铂金卡
备注
大床房
209元单早
192元单
184元单
178元单
早餐20元/份。
双床房
209元双早
192元双
184元双
178元双
家庭房
229元三早
211元三
202元三
202元三
因修地铁，2011年出租率74%，平均房价191元/间.天，其它店一般出租率均在90%以上。

波尔麦时尚商务酒店

房型
房间数量
门市价
协议价
风情房
10间
358元
180元
豪华风情房
35间
488元
265元
豪华风情套房
1间
1800元
680元
2011年客房平均出租率88.07%，平均房价为218.13元/间.天。

四、 经营战略分析
（一）波特五力模型分析
运用迈克尔·波特的五力分析模型对如家快捷经济型酒店行业的竞争结构进行分析：如图4：

1、同行竞争者的竞争能力
目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面：
（1）产品差异化竞争
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。

（2） 成本化竞争
如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。
2、潜在进入者的竞争能力
由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较小；如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集团，因此退出壁垒也较低。所以经常会有一些新酒店品牌进入到该行业中。
但是目前有一种属于经济型酒店类型的旅馆——汽车旅馆，将快速的发展起来，这将是未来一个巨大的潜在进入者。
3、替代品威胁
现阶段，如家酒店的威胁主要来自两个方面：
（1）高端酒店市场
随着经济的向前发展，人们的收入水平不断提高，生活质量也相应提高，越来越多的人有了到高档星级酒店住宿的需求。而且由于高档星级酒店平均入住率水平不高，所以在酒店的淡季，很多酒店会通过打折、降价等途径来吸引顾客，从而一定程度上分流走经济型酒店的一部分客源。
（2）低端酒店市场
青年旅社、社会旅馆、招待所等以其低价格优势吸引了一大批的旅行者，包括越来越多的学生群体，从而分流了部分客源。
4、供应商讨价还价的能力
经济型酒店的成本影响因素主要是：
（1）建筑投资成本，如家快捷酒店在很多城市通过租赁厂房、仓库或者办公楼的方式来进行酒店的建设，这样支付的租金远远低于市场上的租金。
（2）经营成本，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。
5、购买者讨价还价的能力
对于如家这样的经济型酒店而言，顾客的议价能力比较高。由于同类酒店数量较多，竞争较大，彼此间差异化小，因而顾客有选择的余地。
通过以上分析，我们发现，经济型酒店的发展是一个趋势。如家快捷酒店可以通过低成本战略、差异化战略、集中化战略来求得自身发展。通过严格的成本控制和独特的经营理念，注重顾客的核心需求，在竞争中赢得优势，并有利于抢占市场份额。
（二）网络营销现状
2010年，伴随上海世博会旅游客流的高峰，如家开始将营销重点由线下转向线上，正式开始在网络营销上与七天、汉庭展开竞争，期望再创当年的辉煌。如家现在的网络营销活动主要包括以下几个方面：

1、借助独立的官网直销
2005年，如家就已开通了自己的网上预订系统，将业务拓展到了网络。相比如家，除了七天和汉庭等较大的快捷酒店品牌外，多数同时期的其他酒店在网络营销上仍然是一片空白。国内大多数酒店的客房仍然通过旅行社、订房中心、旅游预定网站，如携程、E龙等来销售。2010年，如家重新设计了自己的官方网站（如图）

图5 如家新官网首页

2、建设手机WAP站点
为应对网络发展带来的机遇和挑战，也为在激烈的市场竞争保持行业领先地位，如家将移动互联网也纳入了自己的网络营销战略之中。如家将网站“搬”上了手机，注册了无线网址，并建立了WAP站点和手机入口。为应对现今的智能手机普及和3G风暴，如家还开发了不同手机系统的手机客户端，并对通过手机客户端预定的顾客实施积分优惠。游客只需通过手机就能查询企业促销活动，提前预定。手机预订不但方便了游客，也招揽了大量生意。
3、交换链接与合作网站
如家酒店与具有一定资源互补优势的网站之间的简单合作形式，即分别在自己的网站上放置对方网站的LOGO或网站名称，并设置对方网站的超级链接，使得用户可以从合作网站中发现自己的网站，达到互相推广的目。如：途牛旅游网、驴评网等旅游网站，中国国际航空、中国东方航空等国内大型航空公司官网， 神州租车等出租车预订网站等。都是有极强相关性和互补性的网站。
如家虽然有自己官方网站，但仍然和很多第三方预订网站建立了合作关系，比如：携程，新兴起艺龙等。如家充分享用携程旅行网带来的优质商务、旅行客源，避免造成流失客源的问题。
4、搜索引擎推广和竞价排名
在百度中以如家快捷为关键字进行搜索，可以在首页前两行看到如家官网和在线预订的链接，同时可以看到品牌推广和推广链接的注释。显示出如家参与了其品牌推广项目。

图6： 如家官方微博
5、微博营销
微博营销如今已是非常火爆的一种营销方式。如家也顺应这种趋势创建了自己的官方新浪微博，并且可以在如家官网的明显位置看到如家新浪微博的网络入口。通过建立官方微博，将如家这个企业拟人化，作为企业与客户间信息交流建议反馈、品牌推广于一身的网络营销平台。
6、网络会员制营销
在酒店业，如家首创了会员制营销，为自己积累和庞大的客户群。在如家快捷入住的客人中，会员贡献的销售额达到如家快捷总销售额的50%以上。金卡会员每年入住6到7次，入住天数在2天左右，普通会员每年入住平均在3次，入住天数在1.5天左右。如家的会员制营销在网络预订时体现在不同的预订价格上。在如家官网预定时，客房价格一般分为门市价、E会员价、嘉宾会员价、金卡会员价等不同价位。E会员即是指通过网络免费注册的会员。通过如家官网预定时，普卡会员入住享受门市价9.2折优惠，金卡会员入住享受门市价8.8折优惠，E会员入住享受门市价9.5折优惠。

本章对如家快捷酒店网络营销发展现状进行基本了解。首先简要介绍如家的相关资料，如家的市场定位，以及如家在国内快捷酒店行业的占有率等。然后在对国内快捷酒店网络营销状况整体了解的基础上，重点对如家的网络营销发展情况进行了调查分析。
（三）竞争战略现状
1、 总成本领先战略
如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。
（1） 降低物业成本，同时发挥规模经济优势
如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。
一方面，如家为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。
另一方面，如家为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
（2） 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务
在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
（3） 工作人员占比低，较少人力成本
在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。
2、 差异化战略
（1） 网络营销及完善的订房系统
如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。如家获得了我国经济型酒店的先发优势。
（2） 个性化的室内设计，标准化的服务
如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对日常用品的的数量和质量要求、客房卫生间等都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。
（3） 连锁经营及大力推行会员制
如家酒店采取连锁经营的方式，有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络。截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。
3、 专一化战略
如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。
（四）SWOT分析
如家快捷酒店竞争战略的SWOT分析图
外部因素

内部能力
机会(Opportunity)
1发展高端客户、做四、五星标准的酒店；
2提高购并竞争对手（追随者）的能力;
3市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；
4削减一切成本费用。
威胁(Threat)
1连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；
2小旅馆提供更加优质低价的服务；
3市场需求减少，入住率下降；
4房租涨价；
5受到金融危机和业务周期的冲击。
优势（Strengths）
1服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；
2很好的品牌和优秀的企业文化；
3选才用才制度严格完善；
4完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；
5连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
SO战略
1利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积累资本
2积极与不同的利益群体建立良好的关系
3开发设备提高利用率，降低营运成本

ST战略
1合理安排资金，投入到店面
2建立有效的多元化的招聘开发和保持机制
根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。
劣势(Weakness)
入住率的优势在减弱

WO战略
1塑造更富特色的企业文化，
2拓展业务种类，加强渠道建设。
3吸引加盟商，拓展新的城市。
4不断创造、吸收和传播新知识、新观念和新方法，井进行创新运用。增加产品开发。
WT战略
1采用开放共赢的方式
2加快国际化进程，以此拥有更多顾客。
3建立良好的企业文化宣传渠道。
4丰富企业文化，提高企业特点。吸引加盟，开发新的产品。

从SWOT分析中可以看出，如家快捷酒店在努力向综合经营的过程中三种竞争战略均有选择。原因如下：
（1）严格控制成本，提高盈利能力
随着竞争的越发激烈，降价竞争成为常用手段之一，在这种情况下，成本控制的问题已经是不容刻缓。如家酒店从建造到装修，再到开业运营，都注重在各种细节中控制成本：尽可能少的员工、尽可能少的其他服务设施。在不影响客户住宿质量的前提下，如家争取做到省掉一切可省的成本。
（2）标准化经营，追求卓越服务
如家率先采用标准化经营，酒店有自己完整的经营管理系统，这一系统主要包括：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。如家通过这种可复制的优质酒店模式，并把这种模式运用于新开业的每一家分店。

五、企业运作管理
（一）企业KPI管理
通过对KPI（关键绩效目标）的设定和管理，来加强达成目标过程的控制和测量，KPI项目是可计量或精确详细说明的

1、KPI综合项目:

内容
对象的KPI项目
管理要求
总查、暗访
服务、卫生、安全
公司总查、暗访得分在82分以上
无投诉酒店评选
服务、卫生、安全
根据公司无投诉酒店活动方案执行，目标成为全年无投诉酒店
宾客满意度调查
服务、卫生、安全
根据方案，调查得分在86分以上

2、KPI——经营专项
以酒店经营利润为核心，包含达成经营利润过程中必不可少，反映经营业绩水平的主要数据项目

项目
管理要求
GOP、RevPAR
达到公司下达各店预算指标
家宾卡销售数量
由市场部下达到酒店
协议公司签约数量
新店开业前签约300家
客户拜访和回访数量
店长每月回访6家
能源费用（水、电、气）
在运营部制订标杆目标前，要求以全国平均值为参照
客用品消耗（间/天消耗）
在运营部制订标杆目标前，要求以全国平均值为参照
餐厅毛利率
45%-55%之间

3、KPI——服务专项

以微笑服务、满足宾客需求为核心，对服务流程标准执行的测评，评估酒店服务质量的项目
项目
管理要求
微笑大使评选
根据公司微笑大使活动方案执行，并每月、每年选出酒店微笑大使
服务技能考试
对酒店所有人员，根据培训部方案进行考试，设立通过率目标。对城区总每季度进行考试，设立合格线。

4、KPI——卫生专项

以客房、餐厅卫生为重点，对卫生执行和质量状况的评估项目
项目
管理要求
卫生专项检查
使用食品卫生专项检查表，店长每月进行1次检查并报告
各级查房记录
使用标准客房检查表，店长每天3间，每月检查80间；城区总每周2家，每家4间。

5、KPI——人力资源

以满足经营需要、团队凝聚力和人力资源发展需求为主要测评项目
项目
管理要求
员工满意度测评
根据方案，调查得分在85分以上

未来经理人计划
培养或输出1名店长或2名值班经理/店助
各级人力资源盘点报告
城区总每月对所辖区域酒店主管以上人员盘点并提交分析报告
沟通频率要求
店长每天和当班管理人员沟通，每周和2名员工各不少于20分钟沟通，每周管理会议；城区总每季度召开城区管理会议，每月召开1家店的员工会议。

6、KPI——安全

项目
管理要求
安全专项检查
使用安全专项检查表，酒店每年两次检查并报告。
安全演习频率要求
每年一次的消防演习

（二）出现问题及建议
1、网站建设滞后
网站连接速度和排名落后对手，来自网站Alexa 提供的网站排名和连接测速功能数据显示，“如家”酒店网络预订平台的排名情况和首页（H)的连接速度为1,413 Ms / 51分，超过其他51%的网站，相对平均水平正常，反向链接4803个，综合排名34342。反向链接数量越多，说明站点具备的价值越高，受到搜索引擎及用户的重视也就越多。光从这些数据上或许很难看出如家网站建设的情况如何，但如果与如家的竞争对手七天和汉庭作对比就能比较明显的看出差距。
从表格7的对比可以明显看出，如家官网除了反向链接数超过其他两家网站外，无论在综合排名、访问速度、日均IP访问量以及下属子站点数量上都不及七天，和汉庭在访问量和综合排名上也有较大差距。
表格7： 如家、七天和汉庭酒店官网数据对比
酒店名称
主页域名
综合排名
访问速度
反向链接
日均IP访问量
下属子站点数量
如家

34,342
1,413 Ms
4,803 个
16,800
3
七天

9,335
1,754 Ms
3,735 个
71,400
10
汉庭

18,003
1,222 Ms
2,878 个
43,200
8
数据来源：Alexa中文网
由上可知，虽然如家酒店是国内较早建设网上预订平台的快捷型酒店，但是在网站建设上落后于其竞争对手。所以说，如家酒店的官网在网络连接速度、反向链接数、子网站数量等方面有者诸多需要改进之处。

2服务性建议
（1）注重于眼前，稳固发展
如家酒店现在在全国250多个城市拥有1600多家分店，其快速的扩张会带来一定的问题。企业扩张速度过快并不等于它就占据了市场优势，因为它要面临更多的问题，如企业规模过大，在管理方面和资金方面都增加了难度。所以建议如家能够把现在的连锁店经营好就是最重要的事。
（2）提高员工忠诚度
如家为了节省成本，每间酒店的员工比其他酒店用的都少，因此在如家工作的服务员要做比其他酒店的服务员多做许多工作，那么如何让员工的工作效率更高而且服务质量又不会下降也是一个很关键的问题，建议如家采用对员工的激励措施，每天进行员工工作评比，每月评比，和每年评比，对于表现优秀的员工给予物质上的奖励，或者提供更长的假期等。
（3）提高酒店内服务质量
如家酒店已经具有一定的规模，服务质量不能因为规模扩大了而有所下降，反而应该有所提高服务，如家酒店所采用的是连锁店的形式，所以顾客的心目中认为如家提供的服务是相同的，但是服务水平不可能有一个固定的的标准，要想给顾客留下一个完美统一的形象，如家酒店必须加强员工培训，严格考核各项工作绩效，做到服务周全。

六、相关新闻解读
（一）相关报道：