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1、 华北制药集团有限公司 制剂药事业部的销售组织改革 “制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”是华药“改进营销和销售能力”项目的一个组成部分，这项改革的重点如表1所示。 从 到 总部面30个左右的地方办事处 总部直接对面7个销售大区，大区下再直接管理地方办事处 普药和临床推广药分离的两套地方办事处机构 结构上合并，管理上统一的办事处机构 按药品种类（普药、新抗生素、临床推广药）划分的销售队伍 按任务种类（渠道或医院）划分的销售队伍 相对较小的医院直销队伍规模和相对较大的渠道队伍规模 扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小的渠道队伍规模 不够灵活的系统招聘培训程序 针对不
2、同销售队伍的不同的招聘培训程序 以考核资历为主的不透明的奖励机制 透明的，结合个人行为与结果的奖励机制 1999年11月，根据改革方案，制剂药副业部销售部对全国的30个销售办事处进行整合，设置了七个大区，并在办事处平台上组建了两支销售队伍，一为终端推广队伍，负责向医院推广，加强对最终客户的掌握，二为渠道销售队伍，通过经销商与代理商覆盖市场，其结构如图1所示 制剂药事业部销售部 贮运办公室 销售办公室 华北大区 华北大区 华北大区 渠道销售队伍 终端推广队伍 改革实施一年来，优缺点已充分显示。优点是：终端推广队伍数量
3、增长迅速，对关键客户医院的直接控制增强；普药和临床推广两支队伍相互融合，对增强华药市场开发能力直到促进作用。2000年制剂药事业部销售部取得了良好的业绩，销售收比1999年增长了11.7%，其中临床推广品种销售了43％。 这种集中管理模式也存在不少缺点： 1. 华药产品及市场销售的特点是“二多一少”，产品种类多，可分七八大类几十个品种，销售方式多，销售骨干少，形成了销售组织架构的哑铃型。在销售部、大区经理国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈”。 2. 削弱了新品种，小品种市场开发力度 3. 销售队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的积极性 据此，2001年华药对
4、制剂药销售组织进行新的调整，调整的重点如表2所示 从 到 销售部面对七个大区，30个办事处 销售部面对三－四个按品种及销售方式成立的经理组 办事处是市场开发、产品销售主体 办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助 “瓶颈”型组织结构 矩阵型组织结构 责任不明确 责任明确，考核具体 制剂药销售组织的调整方案可用图2表示 销售部主管 临床推广经理 非处方药销售经理 经销经理 办事处2 办事处1 办事处3 办事处推广负责人 办事处推广负责人 办事处推广负责人 办事处非处方
5、药负责人 办事处非处方药负责人 办事处非处方药负责人 办事处经销负责人 办事处经销负责人 办事处经销负责人 销售办公室 根据新的方案，销售任务的承担者不再是办事处主任，而是办事处各类产品销售负责人；办事处主任职责是协调、支持和物流管理；销售经理组由销售经理、产品经理、经理秘书各一人组成；产品经理是营销部产品经理派驻销售部的代表。 该方案还可用图3示意 制剂药事业部销售部 经销经理 代理非处方药经理 临床推广经理 地区办事处 经销队伍 代理非处方药队伍 临床推广队伍 根据这一方案，将对销
6、售经理、办事处及办事处主任和销售人员的职责和业绩考核进行全面调整。 （一） 各类销售经理 1. 职责:全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务 2. 主要工作: a) 业务: i. 主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标 ii. 分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通 iii. 参加月度经营例会 b) 财务：制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况 c) 人事：考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能 3. 岗位关系：
7、 主管领导――销售部主管 直接下属――各办事处销售负责人 工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部 4. 关键业绩指标：销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效 （二）办事处及办事处主任 1. 办事处的功能： a) 办事处是华药在销售方面在各地的代表办事机构 b) 办事处负责协调各类销售代表在当地统一行动和各种业务行为，使华药资源得到充分利用 c) 办事处要建立和维护与当地政府和主要客房的密切关系 d) 办事处对各类销售行为提供全方位的支持和帮助，包括：物流、住宿、生活等 2. 办事处主任的职责： a) 办事处主任是华药销售在当地的总代表，是各类销售
8、代表和销售行为的总协调人。 b) 办事处主任有责任代表制剂药事业部销售部处理在销售过程中出现的各种异常问题 c) 办事处主任代表华药对该地区的各类销售进行监督 d) 办事处主任对各类销售提供支持和后勤保证 注：办事处主任不承担开发市场及销售任务 3. 岗位关系 主管领导――销售部主管 直接下属――办事处内勤 工作关系――销售部各销售经理、销售办公室 4. 对办事处主任的考核不是销售额、销售回款额，而是能否及时处理各类销售在当地遇到问题；能否维护与当地政府和主要客房的关系；能否管好仓库、出入账目；能否提供良好的后勤支持、协调和团结各种销售人员做好各自的工作。办事处主任可兼任某个
9、销售方式的负责人。 5. 办事处的组成 a) 办事处主任 b) 内勤 c) 普药销售代表 d) 非处方药销售代表（月销售10万元可设专职人员） e) 代理销售代表（月销售50万元可设专职人员） f) 推广代表 6. 需说明的操作要点 a) 各办事处各类销售人员直接主管是销售部下设的销售经理，但重要事情及活动要报告办事处主任，争取支持和配合 b) 各办事处仍应定期召开所在地各类销售人员的沟通交流会 c) 各类销售人员在行政上要服从办事处主任统一领导（不得另设办事处），保证统一形象对外，后勤、生活要统一安排。 d) 物流由办事处统一管理 （三）销售人员业绩考核和薪酬政策
10、 1. 业绩考核 严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，如表3所示 终端人员 渠道人员 权重 1. 定量 a) 销售额 b) 完成计划率 c) 增长率 d) 产品医院覆盖率 e) 当地市场占有率 f) 销售费用率 1. 定量 a) 销售回款额 b) 完成计划率 c) 销售回款增长率 d) 销售回款率 70％ 2. 定性 g) 客户拜访率 h) 组织促销学术交流情况 i) 与客户高层领导关系 j) 目标客户开发的完成情况 2. 定性 a) 所辖区域严重串货 b) 非任务原因的退货及冲票 c) 商业信息的收集及反馈 d) 促
11、销活动的开展 70％ 2. 薪酬政策 不同类型的销售人员有不同的薪酬政策，总的原则是薪酬政策要利于调动全体销售人员的积极性，有利于销售政策的实施，有利于重点品种的市场开发。 a) 终端代表 对骨干人员采用固定薪酬高于业绩薪酬，超额提成的政策；对一般人员采用固定薪酬少于业绩薪酬，超额提成的政策。 i. 固定薪酬：包括基本工资、各种津贴、出差补助、通迅和市内交通费。研究工酬按所有人员上年度销售额排序，终端客户覆盖率及个人能力综合评定。 ii. 业绩薪酬：完成计划率、销售额排序及综合评分综合评定。 iii. 固定薪酬每月发放，业绩薪酬按季发放，超额半年予提，年终总计。 b) 渠
12、道代表 对渠道代表总的讲是采用尽量压缩固定收入，加大超额提成。在指标方面，制定合理的销售回款计划额度（合理制定提成基准线），综合评分，强行排序。 i. 固定薪酬：包括基本工资及岗位津贴，出差补助20元/天。固定薪酬评定方法按全年度销售额排序，客户管理状况及个人能力综合评定。 ii. 业绩薪酬：以销售回款额排序及综合评分，综合评定。 iii. 固定薪酬每月发放，业绩薪酬按季发放，超额半年予提，年终总计。 c) 办事处主任及内勤 办事处主任每月给予津贴，综合评分做为系数，综合评分低于60分时，否决津贴，并否决20％的业绩薪酬。 办事处内勤享受销售部现行工资标准，不参预办事处提成，由销售办公室制定考核办法，资金高限为公司资金的3倍。
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