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我国家电企业如何“走出去”战略浅析

摘要：随着世界经济的一体化的快速发展，我国企业面临越来越多的机会和威胁，其中最为明显的一个问题便是我国企业如何走向世界，如何创建自己的知名品牌。文章以海尔集团国际化进程为例，对中国家电企业“走出去”问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、创新能力等方面提出了具体建议和对策。
关键字：国际投资、跨国并购、核心竞争力

我国家电企业在经历了几十年的摸打滚爬的奋斗，终于有了极少数几家在国内的知名品牌。而它们面临的问题则是如何将企业走向世界，打创世界知名品牌。本文对于我国家电企业走出去问题做出了一点分析,并对家电企业走出去提出了几点建议.

1 我国家电企业发展状况和趋势
1.1 近年来我国企业发展取得的进步和不足之处
近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步走向世界家电制造中心。据统计数据表明：1996年，我国主要家电产品产量已进入世界前列，如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电风扇、电饭锅产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进入世界前列。1998年，我国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总量的7％，仅次于美国、日本，居世界第三位。1999年家用电器进出口持续稳定增长，全年家用电器进出口总额57.15亿美元，比1998年净增加10.62亿美元，增长22.82％。其中出口43.19亿美元，比1 998年净增加7.45亿美元，增长20.84％；[1] 2000年我国家电出口额达到了58.8亿美元，2001年出口额达65亿美元，发展最为快速的是在2003年的出口额为126亿美元，相对于2002年的88亿美元增长了43.1%。连年的增长充分说明我国家电企业在制造业中心的地位. 据有关资料显示，2000年，电冰箱的生产能力为2500万台(当时的生产量为1270万台);洗衣机为2500万台(当时的生产量为1440万台);空调器为2100万台(当时的生产量为1800万台)。[2] 如此庞大的数据充分说明了中国已经拥有巨大的剩余生产能力.
同时，我国家电产业的生产效率以及生产成本己经具有国际先进水平，并且劳动力素质不断提高，劳动力成本相对较低。国际实力雄厚的跨国家电企业正纷纷将家电制造基地转往中国，同时将中国作为主要的家电采购基地。中国已经成为世界上主要的家电制造基地。在将家电生产基地转向中国的同时，国际家电品牌纷纷在中国建立家电研发中心。例如2002年4月，日本松下在苏州成立了研发中心;2002年12月，韩国LG电子在北京启动研发中心:德国西门子家电集团也将中国作为西门子在亚太地区最重要的生产和研发基地。此外，近年来，松下、三星等国际家电巨头在中国都实现了高层管理人员的本土化，这一举措为我国人才的培养和挖掘做出了不小的贡献。2003年以来，跨国家电巨头伊莱克斯、西门子、惠尔浦以及LG等也纷纷更换中国区的高层管理人员，以实现在中国的管理和决策本土化。巨大的家电产品产量以及跨国知名品牌纷纷将生产基地、研发中心迁至中国，并努力实现在中国的管理和决策的本土化，充分说明了中国正在日益成为世界家电制造中心。
在取得成绩的同时，我们也应该明白制造中心与家电强国还有很大的差距，因此我国家电企业还需要更多的努力去打造世界知名品牌。虽然我国的家电企业正在快速发展，但普遍缺乏品牌意识，据数据表明：95年我国有200多个家电企业，而到了2000年只有20多个，如今在市场上只能看见极少数的本土家电。近年来被不懂得进行科学的品牌管理，导致我国家电行业产成品多、自有品牌少；产量大、利润薄的尴尬局面，而拥有强势品牌的国外厂家仅依靠品牌就赚取了巨额利润。
表1:2010年第一季度中国市场企业销售排行变化
企业
产品

排名

冰箱

洗衣机

空调
1
海尔
海尔
格力
2
美的
小天鹅
美的
3
西门子
合肥三洋
海尔
4
新飞
松下
奥克斯
5
美菱
荣事达
志高
6
荣声
LG/熊猫
伊莱克斯
7
星星
西门子
TCL
8
海信
惠而浦
三菱电机
9
LG
美的
科龙
资料来源:
从表中可以看出,我国家电企业的知名品牌太少,只有极少数能与国外品牌进行抗争,因家电企业需要在品牌方面下很大的功夫。

1.2 世界经济一体化给我国家电企业的影响
如今的世界是以主权国家为主要国际行为主体的国际社会，在经济全球化的发展进程中，随着发达国家的经济向外扩张的发展之下，加速了资源和资本从发展中国家流向发达国家的进程。外来企业的进驻给我国企业一个重要提示：必须打造属于自己的国际知名品牌。家电企业作为所有经济中发展最为迅速的行业，面临着两难的抉择：成为国际知名家电企业的一个零部件还是打造自主的国际知名品牌，而外来企业的进驻给我国企业一个重要提示：必须打造属于自己的国际知名品牌。笔者对世界经济一体化带来的影响从以下两方面来谈。

1.2.1 企业的核心竞争力开始转变
几十年之前，我国家电企业之所以能够生存是因为价格优惠、劳动力成本低廉以及巨大的市场需求。而随着外国企业的进入，这些原本是优势的因素都已消失。国外企业采用高科技技术进行生产，科学管理企业，其盈利远大于我国企业。有关数据显示，2004年家电用钢材价格平均上涨20. 6%,铜材价格平均上涨31. 9%，工程塑料价格平均上涨40. 4%，珠三角地区工业用电价格平均大约上涨10%左右，运输价格平均大约上涨20%。[3] 在原材料价格上涨挤压下，价格竞争本已激烈的家电行业利润率进一步走低。在各方面不容乐观的情况下，我国家电企业正寻求更有利的核心竞争力。笔者认为，国内家电企业的比较优势主要集中体现在规模化竞争、价格利器、中低端市场三方面。而事实也确实如此，我国家电企业正朝这个方面运行：家电企业中的霸主TCL，在初期的主业是竞争恶劣的彩电领域；然而，TCL坚持规模化运作，建立大产能的生产工厂。同时还积极地拓展和完善的营销网络来支撑这种规模化生产，从而在市场上产生了规模化效益；随后，TCL通过海外并购企业扩大国际市场；最终，TCL将规模化优势发挥到极致，将生产基地遍布全球，并且成功实现了以中国为战略基地的全球化布局。不同于TCL的海信则是通过技术路线来发展企业：海信一直坚持技术路线，从而在国内家电市场上形成了自己充满个性而独特的轨迹，最终却赢得了个性化、差异化的竞争优势。多年来，海信的发展—直稳步向前，规模不是行业最大的、品牌也不是行业最响的，但是产品的技术含量却是最大的。因而无论是成功收购科龙，重组新科龙的市场化运作，还是推出自主技术的电用视频芯片“信芯”，或是借助平板化发展趋势一跃成为国内彩电领域的最强大竞争者，这些都得益于海信对于技术的执著。前面所提到的两个例子中，企业的核心竞争力一直没有改变，在长期的积累过程中形成了比较优势，最终取得了一定的成功。

1.2.2 中国的市场份额发生变化
2001年12月，中国加入世界贸易组织，中国家电企业面临的压力也因此加大。在世界家电市场上，日本、美国、德国、韩国等拥有实力强大的跨国公司大举进入我国家电市场，投资战略从产品和技术的输出转为资本和品牌的输出。如日本的松下、索尼，韩国的三星、LG，德国的西门子等;美国的惠尔浦，它是1994年与中国的一家公司成立合资企业，在北京附近的一个工厂生产电冰箱;三星1995年成立中国总部。在这些实力强大的跨国企业进入我国市场后，我国家电市场的份额开始发生大的变化。2002年，外国品牌电冰箱在中国的市场占有率是15%，高于2001年的10%。外国品牌的竞争优势主要在自动洗衣机领域，国外洗衣机的市场占有率1995年仅为2.0％，1996年上升为7.0％，1997年上升为10.0％，1998年上升为12.0％，2001年的市场份额是23%, 2002年猛增至42%。[4] 我国本土化家电的市场占有率急剧的减少，导致许多家电企业的消失；但同时一些具有国际竞争力的家电则取得了较大的发展：中国海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。[5] 海尔家电业务占农村市场份额超过30％，其中白色家电如空调、洗衣机及雪柜更占农村超过40％的市场占有率；格力空调2008年的市场占有率为13.5%；而彩色家电的国际市场占有率在1996年为11.10%,到了2000年提升到了18.80%。世界经济的一体化给我国家电企业带来了较大的变化，使得家电企业的发展得到进一步的提高。同时，外国企业的进入也给我国家电企业一个警示：必须走出国门，走向世界，谋取更大的发展。

1.3 我国企业走出去的意义和必要性

(1) 家电企业面临国内和国际双重竞争压力，跨国经营可以提供更好的利润空间
国内家电市场竞争激烈且运用降价策略过多，家电企业利润空间逐渐减小。我国家电企业的生产能力较强，国内需求量增长速度已不能满足我国家电企业的发展需要。经济的一体化使得更多的外国企业进入国内市场，国内竞争将更加激烈。而我国家电企业的竞争力相对于外国企业而言没有太大的优势，因此，我国家电企业必须通过海外投资、跨国经营、劳务合作等方式，在国际市场上发现和得到国际发展和利润空间。国际市场相对国内市场而言规范更大且利润空间大，可以为我国家电企业发展提供了良好平台。

(2) 跨国经营带动我国家电企业生产要素的输出，也有利于吸收技术和人才，以及国外的先进技术和管理经验
我国家电企业在多年的发展和积累过程中，已经具备了一定的技术优势和管理经验。根据产品生命周期理论分析，我国家电企业比大多数发展中国家的技术水准高，可以通过资本、技术、产品等要素的转移进入这些国家，发挥跨国经营的所有权优势。同时，可以充分利用国际人力资源和先进技术，获得国际上的先进管理经验。企业的国际化将进一步加强企业的核心竞争力，提高我国家电企业竞争能力。

(3) 通过跨国经营加快我国家电企业的品牌国际化
面临国际实力强大家电企业的竞争，我国家电企业必须建立自身的品牌优势，才能更好地迎接挑战。不管是国内市场还是国际市场，我国家电企业面对的将是更多的、更残酷的国际竞争，而在竞争中，笔者认为品牌优势的确立是十分关键的一步。相对于其他方式而言，跨国经营可以加快提高我国家电企业的综合实力和核心竞争力，加快企业品牌建设，打造我国家电企业的国际化品牌。2 我国家电企业走出去应采取的措施
2.1 对外直接投资
对外直接投资定义：资本输出国的自然人、法人或者其他经济组织依照东道国的有关法规，在东道国单独出资或与其他投资者共同出资创立新企业，或增加资本扩展原有企业，或收购现有企业形成经营性资产，并按照东道国的有关法规和其他投资者所签订的有关投资协议获取该经营性资产的经营收益或承担其经营亏损的行为或过程。

2.1.1 海尔集团海外建厂案例
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
名牌战略
多元化战略
国际化战略
全球化品牌战略
1984
1991
1998
2005
市场链流程再造
人单合一T模式
OEC管理模式
全面质量管理

表2：根据海尔官方网站制作
发展战略创新的四个阶段
名牌战略阶段（1984年—1991年）
　　特征：专注于冰箱产品，在企业管理的道路上不断学习和总结，为今后的发展奠定了坚实的基础。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：产品由单一化到多元化，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业做大做强
国际化战略阶段（1998年—2005年）
　　特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，在海外有经销商网络与售后服务网络，品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。

注：“吃休克鱼”的方式：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔采用并购方式将此类企业划入旗下。

全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。而此战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
(1) 海外投资状况
海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业，它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。其国际化的真正重心是在美国，1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。
(2) 海外创造的成果
海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录，使得美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。
2006年的《福布斯》中国顶尖企业排行榜中海尔是排名第十一的，到了2007年，海尔快速发展以至于有西门子的内部消息，该企业已将海尔定为全球最大竞争对手之称。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2.1.1.1从海尔案例中我们得到的启示
(1) 海尔集团在张瑞敏总裁的带领下，在企业国际化的建设中，具有强烈的超前意因。从笔者所查到的资料以及书中的介绍，可以知道张瑞敏是个深谙中国传统文化的企业家，在东南亚金融危机发生后，国内许多企业在出口受阻和国内市场疲软的形势逼迫下，不得不做出向海外投资的战略转变，而此时海尔集团却早已顺利地完成了企业国际化起步阶段所应做的工作，并全面转入国际化战略发展阶段。这种成功地企业运做，自然应归功于管理者的超前意识与博大胸怀。

(2) 海尔集团的国际化经营为我国企业加快海外发展战略提供了十分宝贵的经验。由于我国内企业海外投资事业仅仅处于初级阶段，对于许多问题还在进行探索与解决，海尔集团跨国经营历程与经验，肯定不适合所有企业去效仿，因为这里有经营领域、企业规模等种种差异，但是到目前为止，我们可以确定海尔集团国际化的道路是正确的。目前，海尔的家电产业无论是从行业吸引力，还是从行业竞争力来看无疑是其涉及产业中实力最强的，海尔海外投资的战略目标最终是创世界一流品牌，为了实现这一目标，海尔进行海外投资的主导产业仍将是家电产业。

(2) 海尔集团的运作模式是“先难后易”，　它是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔从企业的最初实现跨国经营的目标就对准了美国、意大利等欧美发达国家，希望通过美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己，从而取得成功。而事实证明，海尔的运行模式没问题，但我国中小家电企业必须明白：海尔模式要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。而我国家电企业在这方面根本不具有任何实力，因此在选择发展模式方面必须慎重考虑。当企业的产品具有一定的知名度时才具备采用这种模式的资格。
(3) 海尔的管理理念是 “斜坡球体”理论：在海尔企业的观点中，企业在市场上的地位就像斜面上运动的一个小球，自身需要一定的上升力，使其不断向上跳跃，而且还需要阻力，防止其下滑，这个阻力就是基础管理。根据“斜坡球体”理论，海尔集团创造了一种OEC管理模式，也称日清管理法。其要点是把企业的大目标分解到每一个人，对每个人每天做的每件事进行全面控制和清理。日清管理法的要点是“日事日毕，日清日高”，即今天的工作必须今天完成，明天的目标必须比今天更高。在海尔集团每个员工都有一个日清卡，干完当天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。我国企业现在的管理模式虽然在不断改进中，但是仍存在很多漏洞，其中就包括没有充分利用员工的价值。而海尔的这个管理模式对于企业来说，是一项重大举措，可以为企业创造巨大的价值，同时，员工在这种管理体制之下，可以更充分的发挥自身的能力，并且得到更好的待遇。这一管理模式可以说是一举三得，笔者认为非常值得家电企业借鉴,这对于企业来说是十分有益的.

2.2 跨国并购

2.2.1 跨国并购的涵义
一国企业通过以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产，获得对别国企业控制权的一种跨国的经济行为。

2.2.2我国家电企业跨国并购的现状
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。中国企业参与跨国并购经历了三个阶段：
1979年至1987年的启蒙学习阶段：1979年8月13日中国国务院正式出台“出国开办企业”的经济改革措施，这是中国企业跨国并购的萌芽时期。而当时中国经济处于复苏期，大多数家电企业还在转型当中，由于对各方面的情况不了解和熟悉的情况在，最后都以失败而告终。　
1988年至2003年的常规发展阶段：1988年，首都钢铁集团公司成功地收购了美国麦斯塔工程公司，自此中国企业开始了海外并购的伟程。在这段时期里大多数并购的主体都以大型国有企业为主，我国政府则在中间作桥梁作用，负责交易双方沟通的中介事宜呈现以家电、自行车企业的海外并购最多，总体上看并购的数量和金额都不多。
2004年至今的加速发展阶段：如TCL收购汤姆逊彩电、联想集团并购IBM的PC业务，海尔的海外家电业扩张等等。此时的并购成交量与金额大幅度提高，并购对象瞄准了海外知名企业，行政干预的交易越来越少，涉及的行业越来越多，据商务部研究院2005年统计表明，在中国各行业的并购中,家电业的比例高达45%，日益成为中国参与跨国并购的主角。在2005年中国商务部对各省的调研活动表明：在各投资方式中，跨国并购上升到了34．4％，仅次于“设立办事处、代表处等非生产性分支机构”的69．8％、“新建合资企业”的49．0％和“新建独资企业”的46．9％。其中比例最高的行业是家电制造业的45.5%,从中可以窥视我国家电行下正稳步前进。2005年中国的并购业务占亚太区并购业务的8%，而亚太区的并购业务占全球并购业务的14%。[6] 有足够的数据可以说明我国家电行业在跨国并购的实施上取得了瞩目的成功。
2.2.3 跨国并购实施要注意的问题
(1)加强对并购对象的市场和政治风险评估
目前我国企业的低成本优势明显，有的企业也初步具备了海外并购的资金实力，但对于成功的并购来说，充足的资金和低成本是远远不够的，其成功与否还与被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制有关。当年首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。我国家电企业的这种自认为“可行的”思想是根深地固的，从而在跨国并购中出了不少问题。跨国并购是一种商业行为，所跨越的地区性较大，然而各国的市场秩序、国民经济发展和国家经济安全考虑都是不同的；作为一各商业行为必须是合法的，合法之说不仅包括法律政策，还包含不同国家的各种程序及进入条件。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是我国家电企业打通国际通道的必修课。
(2)切不可并购心切，导致亏损
我国家电企业要明白的一点是：虽然并购国外企业是一条快速打开国际的通道，但是企业必须在能力范围之内进行进一步动作。为大众所知的TCL在2002年并购了德国老牌家电生产厂家施耐德；于2004年又收购了法国汤姆逊公司的电视和DVD机生产部门，在我国家电企业实施并购战略的初期阶段，这一举动是被大多数人看好的；然而，TCL的雄心不减，在年底又收购了阿尔卡手机；力争将国外知名品牌以及先进技术和我国的低成本优势结合起来，打造一个世界著名的家电生产企业。令人感到不可思议的是：在盛世到来之前，TCL企业就被并购带来的巨大亏损所打倒。因而有了现今我们所看到的：曾经家电业的巨头其业绩却急速下跌。这一事实给我们深刻的提醒：企业发展并购战略的前提必须保证企业的正常运行；只有企业的主打产业在快速发展，其流动资金、综合能力方面都稳定的情况下，企业才有运行并购的资本。
(3)注重并购后的整合工作
一项成功的并购并不只是占有企业的多数股份，同时也应体现在企业并购后的发展状态；我国企业在萌生并购外企的同时不应只单纯考虑如何进行并购战略，也应将并购后对企业的整合作出一定的规划。企业并购后的重组不是简单的接手一个公司而已，而是一项一加一大于二的资本运作模式，其主要内容有：企业机制、企业文化以及企业与外部环境的关系。而在这些问题中，最难解决的莫过于企业文化障碍：从不同企业运作模式而言，每个企业的员工与管理者的价值观、经营理念、行为准则一般是一致的；从一个企业的发展来看，这是有深远意义的。而当企业并购之后，如果文化差异在一定的时期内无法融化的话，就会造成双方激烈的文化冲突；而当这种冲突到达一定程度时，便会对企业造成巨大影响。比如，当管理者与员工对并购后的体制表现出排斥和对抗的反映时，其工作便无法正常进行，或者双方的管理者和员工各怀心思，相互设防，积极性和创造性都不够，最终会导致企业人心涣散，管理失控，企业并购失败。因此，在并购的同时，不应忽视并购后重组的问题，只有在将问题全面分析过后，企业运行起来才会一路直上！
3 总结如何针对企业自身状况实施战略
3.1发挥自身优势
要培育核心竞争力。发展本企业的比较优势产业和产品，是我国企业国际化经营的重要策略。当企业在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，应注意首先集中力量做好单一业务，力争“小而精”。然后，根据实际情况再考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才可以考虑充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。同时，应注意扬长避短，避开与跨国公司的直接竞争，而应关注跨国公司尚未注意到或目前无法涉足的领域。在地域的拓展上也同样要防止短期内过度扩张带来的管理不善、资金紧张和效率下降等不良后果。
3.2 技术创新必须和体制创新相结合
一个企业的发展绝对少不了创新，因为现代社会每一天、每一刻都在进步中，而企业要想从中得到利益，必须时刻保持信息的灵敏度，针对市场的需要不断改变自己的产品，才有可能在激烈的竞争中生存下来，做到好，做到强。技术创新是对生产力的变革，体制创新是对生产关系的变革，二者有机结合才能产生聚变。从某种意义上说，我国大多数企业特别是国有企业，目前更缺的是体制和机制方面的创新。因此，必须进一步推进改革，加快建立与国际接轨的现代企业制度，以从根本上解决企业创新的内部动力机制问题。

3.3 全能的领导人和多才的员工　
从众多企业的成功来看，我们可以明显的感受到一个优秀的领导人在企业中的作用是极其重要的，从海尔集团的成功中我们可以看到，张瑞敏的思想和人格魅力无时不刻地影响着企业的发展和企业员工的思想；不少海尔集团的职工认为，没有张瑞敏就没有今天的海尔。而我国企业目前最缺的正是这样一批德才兼备并且有世界眼光和创新战略思维的企业领袖。与此同时，企业要的是会思考、会创作的员工，而不是只会执行任务的员工。对于企业而言，员工是企业的支柱，如果企业的支柱无法发挥其作用，那么企业的发展必然受到阻碍。一个企业的发展同时也取决于员工的素质和能力，一个好的员工可以为企业创造其所得薪金的价值，因而这样的员工是企业所需要的。    

参考文献：
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