建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例.docx

案例名称： 建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例
案例类型： 企业案例
案例单位具体名称： 江苏勇龙建设工程有限公司
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建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例
内容摘要
在全球经济一体化，我国大力发展改革开放的热潮下，我国各个行业都呈现出一番蓬勃发展的势头，其中建筑业的发展更是锐不可当。建筑业的增加值在国内生产总值中所占的比重一直处于稳定的状态，并且整个社会在建筑行业中的从业人员也已经达到了400万人以上，时至今日，建筑业在国民经济中的地位仍旧处于不断增强的重要地位。但有发展就有阻挠，随之而来的不可避免的市场竞争也日益激烈，这就要求建筑业的管理者必须不断增强企业自身的竞争实力，通过科学有序、合理规范的发展战略应对错综复杂的市场竞争。而当今时代则是一个科学管理的时代，企业管理的核心已经离不开科学的会计管理，企业管理的也逐步转向合理管理和利用以会计管理地位的重要资源。总而言之，会计管理已经被人们普遍认为是企业内部重中之重的资源，会计管理实践在企业中的作用也是毋庸置疑的。本文通过对建筑公司个别案例的简单分析，发现建筑公司在关于会计管理上使用的问题，找到与之相对应的解决问题的办法。
关键词
建筑公司；绩效考核；管理会计
一、背景描述
（一）公司概况：建筑业在我国国民经济中处于基础性的地位，属于非常重要的物质生产部门，是国民经济其他下游产业物质技术基础的重要来源，整个社会能够有效进行再生产活动与基础夯实的建筑业有着十分密切的关系。SJ建筑公司是一家国营建筑施工企业。公司现有11000余名从业人员，450余名专业技术人员。该公司采用的是直线职能制组织，该种职能制结构拥有众多优势。
（二）现状分析和存在的主要问题：SJ建筑公司近几年虽然取得了不小的成就，但是在对员工的绩效考核方面还存在着很大的缺陷。作为一个生产技术比较领先的企业，该公司传统的成本计算方法在一定程度上就已经没有办法满足现代企业管理的真实需要。众所周知，一种恰当的会计核算方法是获得准确成本信息的基础。所以在这这种情况下，有效的成本核算就显得尤为重要了。公司对员工的绩效评比单方面以评估为依据，甚至会将重要的考核简化为基本没有说服力的表格，并单纯地认为这些考核就能够控制并约束公司员工的言行举止。显而易见，SJ建筑公司就没有真正站在人力资源管理的战略实践的高度上，正确看对企业对员工的绩效考核，管理会计核算的作用也就无从谈起。
（三）分析工具和方法
通过全面合理分解建筑企业的长期有效的战略目标，进一步分析并严谨归纳出对建筑企业战略目标起支撑作用的关键成功因子，进而将建筑岗位，部门乃至是整个企业的关键绩效指标从中提炼出来，最后将所提炼出来的企业战略转化为企业内部的一系列过程和整个活动。这就是我们常说的KPI，也就是关键绩效指标法。这种分析方法的一个非常重要的管理假设就是“你无法度量它，就无法管理它”。关键绩效指标法得到关键绩效指标的过程就是正确定义和有效分解建筑企业目标的一个过程。以SJ建筑公司为例，该公司可以在以下三个层面上合理阐述企业的目标：
1. 一个企业，它从成立到今后的生存发展，能够一直坚持的最根本的原因就是整个公司以及全部员工共同的愿景以及肩上的使命。
2. 当SJ公司被迫面临内外部环境时，它可以通过各种战略分析的管理技术识别眼前的战略目标，比如PEST分析、SWOT分析以及价值链分析等等，进而通过对战略焦点的应对来实现先前所制定的战略目标，以此来达到共同的企业愿景，完成企业使命。
关键绩效指标法之所以能够对高峰建筑公司绩效考核有如此之大的贡献，主要还是因为这种指标十分清晰地明确了建筑企业中的绩效考核指标必须与企业在这段时期之内的战略目标保持紧密的联系。正如“关键”二字所展示的一样，在某些特定的阶段，企业应该抓住主要精力解决主要矛盾的主要方面，而其战略意义的关键所在还是说能够针对解决这些问题设计出关键的绩效指标，并且能够改变传统的成本核算的计算方法，利用更为先进的、能够弥补传统成本管理在分配方法上的这一缺陷的会计管理。
二、总体设计
（一）建筑公司考核状况的目标；
1. 合理有效评估企业员工的工作绩效。
2. 为员工的任用制度提供合理有效的依据。
3. 为员工的培训制度提供合理有效的依据。
4. 为员工的招聘制度提供合理有效的依据。
5. 为员工的奖惩制度提供合理有效的依据。
6. 为人力资源的规划提供合理有效的依据。
（二）建筑公司考核状况的总体思路；
1. 企业全体员工必须熟知公司绩效考核设计的目的并且恪守公司绩效考核的重要原则。最重要的是上司要更加重视管理会计师在公司绩效考核方面的作用，充分发挥管理会计师的作用，了解客户需求以及建筑产品的具体要求。
2. 根据建筑公司的实际具体情况合理调整公司的组织结构。
3. 重新分配并详细说明公司各个科室、各个工作岗位的具体职责。管理会计师要对每一个职位所应完成的任务有清晰的价值规划。
4. 认真设计合理有效公司绩效考核方案。
5. 公司调整完毕后，统一实施新设计的绩效考核方案，并且做到严格执行，相互监督。管理会计师要有自己一套严密的管理考察监督。
（三）建筑公司考核方法的内容：
1. 考核企业员工在公司的工作业绩。
2. 考核企业员工在公司的工作行为。
3. 考核企业员工在公司的工作能力。
4. 考核企业员工在公司的工作态度。
（四）应用相关管理会计工具方法的创新。
创新利用KPI会计核算管理策略。加强对管理会计师的重视与培训。
三、应用过程
（一）建筑公司绩效考核组织架构：公司高层管理者的重视和组织的支持对绩效考核保障体系有着至关重要的作用，管理会计师要充分认识到客户的具体需求从而清楚对员工绩效考核的价值需要。以SJ公司为例，其体系主要由以下几个方面构成：
1.公司成立绩效考核领导小组。领导小组对绩效考核的顺利进行有着非常重要的组织保障作用。如果没有高层领导的支持，公司里的这种绩效考核系统也就没有办法成功。要想这种绩效考核制度得到顺利的进行，得到高层领导的支持是必不可少的一项活动，并且高层领导者还同意为此投入一定的资源，通过对所有人都要遵守的程序的服从，来合理示范恰当有序的行为。公司高层领导班子组成了绩效考核领导小组，其中，公司总经理担任组长，负责人力资源工作的党委副书记担任副组长，分工明确，井然有序。
2.充分发挥管理会计师在绩效考核中的重要作用。建筑公司管理会计师对经理们的事务办理有着不可或缺的作用。他们积极制定绩效管理的整个流程，提供完整的绩效评价方法，对绩效培训进行严谨的评估和监督，最后完整归档等，这一系列的流程是管理会计师在整个绩效考核的过程中最根本的职责。因此，必须要充分发挥管理会计师在绩效考核中的应用。
3.确定绩效考核的程序。按照绩效考核的完整程序来看，上级直接考核下级，但是要进行隔级审核；而周边的绩效是部门与个人接受而被服务的部门与个人之间的考核。
4.确定绩效考核的主体。有不同的绩效考核的主体，就会有不同的收集到的考核信息，当然也会对人力资源管理有不同的意义。针对建筑公司的基本情况，应该在不同的管理层次上有不同的考核主体。其中可以分为对中高层管理者的考核以及对基层员工的考核。再按照不同考核主体所关注的重点不同又可以分为直接主管的考核、同事之间的考核、下属对其考核、客户对其考核以及员工自我考核。这就要求管理会计师首先要完善个人本身在企业考核这方面的知识内容，进而能够孰能生巧，合理掌握对建筑公司员工绩效考核的有效制约和监督。
5.确定绩效考核的周期。这可以分为对不同三种人的绩效考核，分别为对操作人员考核的周期、对高管人员考核的周期以及对其他人员考核的周期。
6.合理应用绩效考核的结果。管理会计师的方方面面都应该充分应用绩效考核的结果，比如培训员工及其个人发展、建立行之有效的奖罚制度、加大惩罚措施的力度等等。
（二）参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员；
参与部门可以包括高层管理部门、中层管理部门以及底层管理部门；参与员工可以分为中高层管理者以及基层员工。但应该原则上服从管理会计师的分配调动。
（三）进行公司绩效考核的条件探讨：SJ公司当今市场竞争压力非常大，而且具备进行绩效考核的一系列条件，优于其他公司。SJ公司自我培养，他们的会计管理师一般具有较高的职业素养和专业知识。
（四）公司绩效考核应用流程：
SJ建筑工程公司在成立公司的绩效考核领导小组后，由公司的领导担任小组的组长以及副组长，公司副总以及各个科室的负责人成为考核小组的成员。由管理会计师统一调控。该建筑工程公司所制定的具体的考核流程如下：
1.管理会计师对领导小组进行严格的考核，并据此制定出详细的考核计划。
2.在第一步的基础上，管理会计师制定出对各个科室的考核指标。
3.管理会计师根据各个部门的特点，细化、量化各个岗位考核的具体指标。
4.由管理会计师给每个科室统一发放科室考核表。
5.由管理会计师给每一个在岗职员发放岗位考核表。
6.最后，当每一次的绩效考核完毕后，由管理会计师统一回收各个科室以及各个在岗人员的绩效考核表。
7.在实施过程中遇到的主要问题和解决方法。
（五）存在的主要问题
1. 缺失绩效管理的某一环节。通过对该公司绩效考核过程的分析可以看出，SJ 公司现在只有两个考核环节。即绩效考核计划以及绩效考核。很明显，在这个过程中，管理会计师并没有对绩效考核进行一个公正合理的反馈，使员工能够更加清楚地知道自己的需要改进的地方所在，这样也不利于全体员工乃至公司的进步。
2. 具有过强的考核主观性。先举例说明：小张和小孙分别工作在SJ公司的经理办公室以及其下属的一个公司。在经理办公室工作的小张年终考核得分为73分，被归为B档；而在下属公司工作的小孙年终考核得分为89分，被归为A档。结果出来以后，小张特别不服气。按他自己的话来说，他无论是在工作绩效、工作态度、工作能力或是其他方面上，都与小孙并无多大的差别。这也就很明显地反映出这样一个问题：两个部室的负责人都是只按照自己部门的整体绩效与员工各自的表现相比较而进行评价的。
3. 考核成本较大。显而易见的是，由于SJ公司参与绩效考核工作的人员过多。再加上参与考核人员的工作时间之长，这就导致一些员工在考核期间无法正常地开展自己的工作。因此，必须要不断加大考核力度，从实际出发，发挥绩效的应用了力度，从而存进公司的发展与进步。
（六）解决方法：
1. 加大绩效考核重要性的宣传，统一全体员工的思想。根据绩效管理理论，我们可以知道：一个合理有效的绩效考核应该是一个连续循环的过程，那就是说，有效合理的绩效考核应该是一个完整的绩效管理过程。建筑企业要积极打造出一种良好的考核氛围，使正确的绩效考核观念能够在员工中树立。
2. 加强对绩效反馈的重视，做好进一步的绩效辅导。做好绩效反馈工作，能够使个人与公司在目标上保持一致，最终提到绩效。相关领导部分也要提高重视程度，不断提高在绩效方面的投入力度，从实际出发，不断实事求是，从而不断提高公司效益，为公司的进一步发展提供稳定的人力保障。
3. 不断提高员工的个人修养和个人素质，不断完善公司的培训机制。
同时也要不断提高员工的综合素质，才能更为有效地改善建筑企业的绩效。
四、建筑公司绩效考核状况对公司产生的效益
通过严谨有序的绩效考核，一方面使企业员工不仅能够以一种积极向上的心态认真工作，还能时刻发现自己在工作中的不足，努力改进；另一方面，对于建筑企业而言，只有所有员工的目标与企业的文化相融合，心往一处想，劲往一处使，才能不断增强企业的凝聚力，使企业有更为广阔的发展空间。同时，建筑公司绩效考核也使公司的效益不断增加，从2010年到2014年呈现不断上涨的趋势，具体如下图：

图1 2010年到2014年公司营业额增长示意图
五、总结与建议
本文通过对SJ建筑工程公司是深入调查，深刻分析了此公司在绩效考核中存在的问题以及其中的原因。建筑企业应该研究使用不断人力资源管理战略，不断完善企业的绩效考核体系，更新管理人员的观念，发散自己的思维，只有这样，才能不断提高企业的的管理水平，增强企业员工的文化凝聚力，不断提升企业的市场竞争力，最终才能实现建筑企业战略发展的大目标。
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