任正非传-摘录.doc

《任正非传》 华中科技大学出版社

高中三年的理想就是能吃一个白面馒头
文革期间两耳不闻窗外事，专心学习，从此知识渊博。
任正非从军：认为一个人再有本事的人也得通过所在社会的主流价值认同（从军就是一种方式），才能有机会
转业到地方后，因为不能适应现实中那些阴谋算计，生意被骗多次，事业上的不顺也使原本圆满的婚姻解体。
处于中年危机的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。
起初两年，通过代销香港HAX交换机，靠价差获利。
90年代初，国内通信市场是外国公司的天下，NEC，富士通，爱立信，西门子等品牌瓜分了中国市场。
任正非明白，技术自立才是企业的根本，所以很快将赚来的钱投入到研发之中。
第一个产品在企业的资金链快要断时研发出来了，通过了邮电部的验收。这次破釜沉舟，背水一战的胜利，是华为创业崛起之路上的关键一步。
第一款产品的巨大成功，并没有使公司的研发速度慢下来，但毕竟华为缺乏技术人才，于是，来自华中科技大学，清华大学等的教授，博士就加入了进来，年轻的郭平，郑宝用就是其中典型的两位，以自己的才智为华为的发展做出了突出贡献。
92年，华为销售额突破一亿元，只有二百多名员工。年终总结大会上，任正非第一个发言，哽咽着说了一句，我们终于活下来了。
紧接着，任正非又做出一个大胆，有挑战性的决定：开发局用交换机。从此，华为的竞争对手变为了世界通信巨头。
技术上面临巨大挑战，市场关系更要另起炉灶，竞争对手过于强大，于是有了任正非这样一句话：‘‘研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。
由于错误的估计了我国电信产业的发展速度以及竞争对手的力量，竞争对手已经引导客户将产品升级换代，所以华为这次研发出的新产品刚刚推出就面临没有市场的局面。为此，华为建立了多支装机队，主攻农村及县级小城市，无论塞外高原，边防小岛，还是山区小镇，革命老区，都有他们忙碌的身影。他们，建立了华为人吃苦耐劳的服务形象。这次虽然产品落后了，但宝贵的研发经验和良好的服务口碑，都是无形的财富。
“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些是年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。
虽然这次开发没有成功，但这并没有放慢华为人的研发步伐。很快就开始研发新一代的具有世界先进技术的数字交换机。为此，华为开始大规模招兵买马，很多都是刚毕业的毛头小子。这只平均年龄25岁，最小19岁的工程师队伍，初生牛犊不怕虎，硬是把这个产品做成了。之后一年年的优化，使之在2000年成为技术最先进的世界级交换机。
之后，虽然前进的道路上充满荆棘，但依然高歌猛进。中国高端市场，香港市场，非洲市场，欧洲市场，华为以其卓越的品质，优质的服务以及无时不刻不为客户着想的态度顺利的占领了这些市场。
毫无疑问，企业的迅速发展，离不开一整套优秀的的管理方法。
任正非认为企业活下来才是真正的出路。高科技企业以往的成功，往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
在华为高速发展的1997,1998年，任正非仍然秉持“中学为体，西学为用”的管理思想。还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。但在2000年后，任正非在时间这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学，中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这就决定了要强行融合这两者是行不通的。
为此，华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法。引进，绝不是一味的照搬，任正非始终提倡的是一种改良。他说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定时候，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批胸怀大志一贫如洗的人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促使企业再次增长。”
成功引进后，再打破，在创新出自己的体系。这才是任正非要换上这双“美国鞋”行走天下的最终目的。
从1997年起，华为与IBM合作，引进了它们的先进管理理念。首先进行了IPD整合，IPD集成管理开发（Integrated Product Development），是一套产品开发的模式，理念与方法。IPD强调以市场和客户需求作为市场开发的驱动力，在产品的设计中就构建产品质量，成本可制造性。IPD作为先进的产品开发理念，核心思想如下：
1. 新产品的开发是一项投资决策
2. 基于市场的开发
3. 跨部门，跨系统的协同
4. 异步开发模式
5. 重（chong）用性
6. 结构化的流程
1997年过去的十年间，华为能够在与国际竞争对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力 。
所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但随着中国经济发展，劳动力成本必然提高，这是不以任何人的意志为转移的。另一个就是降低采购成本，在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。所以，降低成本的努力方向将从仅仅降低投入成本转为降低企业运营过程的所有环节的成本。
华为首先用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，想自己设计摸索实施IPD，但由于方案欠考虑，流程在实际运行过程中有诸多不合理之处而惨遭淘汰。
任正非意识到，画龙画虎难画骨，IPD的精髓是没法模仿的，只有全盘引入并进行融合才是最好的办法。
IBM方面也非常重视与华为的合作，派出最优秀的人才来华为进行IPD推行。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始的实施非常困难，但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面，通过削足适履来穿好美国鞋。
IPD成功融入公司的管理之后，任正非乘热打铁，又开始推行ISC流程。
ISC流程：企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。需要对供应链上的每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效率。
经过整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场一个是研发。
鲶鱼效应：渔民捕捞沙丁鱼回到渔港前大多沙丁鱼就死掉了，因为鲶鱼生性好静，不愿动，所以会缺氧而死。于是渔民放几只鲶鱼（会吃沙丁鱼）在装沙丁鱼的水箱里，沙丁鱼由于不停游动而不会缺氧，顺利到达渔港。
一个企业的人才管理即符合鲶鱼效应。时间久了，其内部成员由于相互熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作久了就容易厌倦，，懒惰，倚老卖老。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把一个“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有些懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免对新来的队员在业绩上超过自己。
出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。华为市场部此次有30%的干部被替换下来。这就是震惊中国企业界的大事—市场部干部集体大辞职。
任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。要知道，烧不死的鸟才是凤凰。
薪酬体系。高薪酬是第一推动力，别不让“雷锋”吃亏。