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1、 2018年 中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖 第 一 章 企 业 战 略 与 经 营 决策 一 企 业 战 略 概 述 概念 定义 企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划 特征 全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性 层次 总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域） 内涵 提出：安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命 “做什么” “如何做” 主体:企业战略管理者（高中基层） 企业战略的制定 ①企业愿景---“我是谁？包括核心信仰
2、和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由 ③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 企业战略的实施 步骤 ①战略变化分析首要步骤 ②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励 模式 ①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上 7S模型 硬件要素：战略，结构，制度 软件要素：风格，人员，技能，共同价值观 企业战略的控制
3、 原则 “一保三适” 确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性 流程 制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施 定标准，量绩效，查结果，取措施 方法 ①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）] ②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率) 二 企业战略分析 企业外部环境分析 宏观环境分析 PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S：社会；T：科技；E:生态；L:法律） 行业环境分析 行业生命周期分析 ①
4、形成期广告宣传 ②成长期扩大，提质降本 ③成熟期饱和，分散走向集中 ④衰退期萎缩 行业竞争结构分析 波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者 战略群体分析 外部因素评价矩阵 即EFE矩阵 从机会、威胁两方面找出关键因素 企业内部环境分析 企业核心竞争力 分析 体现：①关系②资源③能力 标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性 价值链分析 主体活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理 波士顿矩阵 幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛
5、市场高，业务增长低）；明星（双高） 内部因素评价矩阵 即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势） 企业综合分析SWOT分析法 外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵 三 企业战略类型 基本 竞争 战略 成本领先战略 适用范围 ①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支 实施途径 规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系 差异化战略 适用范围 ①较强研发能力 ②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力 实施途径 ①产品质量不同 ②提高可靠性 ③产品创新 ④特性
6、 ⑤名称不同⑥不同服务 集中战略 适用范围 ①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力 实施途径 ①产品系列 ②细分选择重点客户 ③细分选择重点区域④发挥优势集中经营 企业 成长 战略 总体战略 密集性成长战略 原市场 新市场 原产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 新产品开发战略 多元化战略 （提出：安索夫。不同行业间并购） 相关多元化 水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱） 非相关多元化 又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业 一
7、体化战略 （同行业间并购） 纵向一体化 产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化） 横向一体化 ①吸收合并即兼并②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失 战略联盟 股权式战略联盟 ①合资企业两家共同承担②相互持股 契约式联盟 ①技术开发研究联盟 ②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟 企业稳定战略 总体战略 ①无变化战略；②维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；③暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；④谨慎实施战略 企业紧缩战略 总体战略 ①转向战略；②放弃战略；③清算战略； 国际化经营战略 全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、
8、跨国化（兼具） 进入国际市场的模式 贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与） 四 企业经营决策 企业经营决策类型 时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策 决策要素 ①决策者（主体，最基本的要素） ②决策目标(起点) ③决策备选方案（多种方案） ④决策条件 ⑤决策结果（决策实施后的效果） 决策过程 确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；
9、评价 决策方法 定性决策方法 ①头脑风暴法(思维共振法) ②德尔菲法（匿名专家10-50人） ③名义小组法（背靠背独立思考）④哥顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题 定量决策方法 确定型 ①线性规划法 ②盈亏平衡点法量本利或保本法 总收入等于总成本，利润为0 公式：Q=F／P-V 风险型 统计、随机 期望损益决策法 公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值） 决策树分析法 以损益期望值为依据 不确定型 （无法预测概率） 乐观原则法 大中取大 悲观原则法 小中取大 折中原则法 取最大的 加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1
10、－乐观系数α) 后悔值原则法 最大后悔值中取小 后悔值=各状态下的最大损益值—该状态下各个损益值 等概率原则法 取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态） 市场渗透战略 市场开发战略 新产品开发战略 定义 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平 密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略 企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略 实施条件 ①企业产品或服务未达到饱和 ②消费者对产品的使用率还可以显著提高 ③竞争对手
11、的市场份额出现下降时 ④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势 ⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域 ②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源 ④企业生产能力过剩 ⑤主营业务是全球化惠及的行业 ①企业拥有很高的市场信誉度 ②企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业 ③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势 ④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求 ⑤具有很高的研究和
12、开发能力，不断进行创新 ⑥拥有完善的新产品销售系统 实施途径 ①增加现有产品的使用人数 ②增加现有产品的使用量 ③增加产品的新用途 ④增加现有产品的特性 ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场 ②在当地开辟新的营销渠道 ③开拓区域外部或国外市场 ①产品革新 ②产品发明 分类 含义 条件 方法 相关多元化战略 又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略 类型： · 水平多元化（同一专业范围） · 垂直多元化（产业链上下游） · 同心多元化（同一市场或技术） （1）企业可以将技术、生产能力从
13、一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起； （3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉； （4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 产品、技术、生产条件、原材料、品牌等 第 二 章 公 司 法 人 治 理 结 构 公 司 定义 两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业 法人特点 ①资合的性质 ②承担有限责任 ③所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司
14、公司治理及其运行机制 公司治理的内涵 定义 公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调 道德风险 一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害 核心 控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权） 公司内部治理机制 股东对 董事会 1,主要机制：一股一票制 2,补充机制①累加表决制②代理投票制 股东大会→董事会→经理机构→员工 ↖监事会↗（股东和职工代表） 独立董事 与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的
15、外部董事任务是强化董事会科学决策的能力 公司外部治理机制 定义 通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化 主要方面 ①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束 公司 治理 的 基本 模式 股东控制型 特点 家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位 代表 韩国、东南亚国家 经理控制型 特点 ① 一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行 主银行相机 定义 经理人控制权,
16、主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管控制权 特点 大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权 代表 日本（日本的三菱） 股东和员工共同控制 定义 民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理 特点 德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会 公司所有者与经营者 公司 所有者 公司的原始所有权 股权权限 ①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利 公司的法人财产权 特点 ①公司法人财产权归属出资者(股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财
17、产,也不得抽回,只能依法转让所持股份 公司对全部法人财产拥有独立支配的权力 公司财产权能的两次分离 原始所有权与法人产权的分离 区别 原始所有权：财产终归股东 法人产权：财产由法人占有,使用,收益，处分 法人产权与经营权的分离 区别 经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产 公司 经营者 特征 ①经营者的职业化，已形成经理人群体和市场②经营管理素养③具有较强的协调沟通能力④基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权力受到董事会委托范围的限制 作用 有利于①获得关键性资源②技术创新能力的增强③团队合作能力的培养④完善公司管理制度 要求
18、①精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力；②优秀个性品质，包括理智感和道德观；③健康的职业心态 选择方式 内部选拔 ①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动 市场招聘 ①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性 激励与约束机制 ①报酬激励 ②声誉激励 ③市场竞争机制 所有者与经营者的关系 ①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系 股东机构 股东概述 分类 发起人股东的特点 ①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内不得转让)③资格取得受
19、到限制（一半以上在中国有住所） 自然人与法人股东 ①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受 法律地位 ①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等 权利 ①股东（大）会出席权,表决权②临时股东（大）会召开提议和提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权(核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资的优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉讼权 义务 ①缴纳出资义务(最重要，若抽出罚款5%-15%)②以出资额为限对公司承担责任（认缴的）③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义
20、务 董 事 会 地位 董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能 性质 ①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构 会议 形式 定期会议与临时会议 有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定； 股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次 召集 董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事） 职权 ①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务，包括经营计划,投资方案④草
21、拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度 独立董事独立性 不得担任的情况 ①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前
22、三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员 职权 ①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权 第 二 章 公 司 法 人 治 理 结 构 经 理 机 构 地位 经理从属于董事会 董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系 职权 （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会
23、决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案 （3）拟订公司管理机构设置方案 （4）拟订公司的基本管理制度 （5）制定公司的具体规章 （6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权 义务与责任 主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务 国有独资公司 设经理，由董事会聘任或者解聘 经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理 经理是必须设置的职务 ①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 ②董事会根据总经理的
24、提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人 ③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理 ④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督 监 督 机 构 监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关 ①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事 ②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主
25、要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 ③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督 股东 机构 三种公司 种类 临时股东会议 普通 特别 职权 有限责任公司 首次、定期、临时会议 1／10表决权股东，1／3以上董事或监事 1／2以上的股东通过 2／3以上的股东通过（一股一权） ⑴决定经营方针和投资计划 ⑵选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬 ⑶审批董事会报告⑷审批监事报告 ⑸审批年度财务预算,决算方案 ⑹审批公司利润分配,亏损方案 ⑺增
26、加或减少注册资本决议 ⑻发行债券作决议 ⑼对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议 ⑽修改公司章程⑾其他职权 股份有限公司 股东年会、临时股东大会 董事人数不够2／3,亏损达股本1／3, 持有10%以上股份股东请求 国有独资公司 只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。 将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。 党管干部 董事会 三种公司 组成 任期 定期 临时会议 表决 义务 有限责任公司 3-13 3年 可以 连任 每
27、年至少2次 1／10表决权股东，1／3以上董事或监事 一人一票1／2 不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保 股份有限公司 5-19 忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产 注意义务 国有独资公司（公司章程报国资委批准） 3-13 不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任 监事会 三种公司 组成 任期 议事规则 职权 有限责任公司 不少于3人，职工比例不低于1／3，董事高管人员不得兼任 3年连任 每年至少1次 ①检查公司财务 ②对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理
28、者提出罢免的建议 ③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正 ④提议召开临时股东会议 ⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼 ⑦公司规定其他职权 股份有限公司 每年至少2次 国有独资公司 不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3 国资委派出的 外部监督机构 第三章 市场营销与品牌管理 一 市 场 营 销 市场含义 需求的总和 市场=人口+购买力+购买欲望 关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客 五个阶段 ①生产观念(“生产什么，就卖什么”) ②产品观念(质量好就一定有销路，“以产定销”
29、) ③推销观念( “卖什么，你就买什么”) ④现代市场营销观念(“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”) 任务 实质：需求管理 ⑴负需求，转变性 塑料米线 ⑵无需求，刺激性 年夜饭 ⑶潜伏需求(有强烈的需求但现实无法实现)，开发性 苹果Ipad ⑷下降需求 家电下乡 ⑸不规则需求 羽绒服 ⑹充分需求（一致，最理想的状态），维持性 米面粮油 ⑺过量需求（超出供给水平） ⑻有害需求 香烟 宏观环境 ①人口环境 ②经济环境 ③技术环境 ④社会文化环境 ⑤政治法律环境 ⑥自然环境 二 环境分
30、析 微观环境 企业自身 制定市场营销计划中，与各部门相互配合 营销渠道企业 中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构 顾客 竞争者 公众 媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者 市场营销环境分析 环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度） 市场机会矩阵图 威胁-机会综合分析矩阵图（理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务） 市场细分 变量 ①地理变量(国家、地区、省市、城市) ②人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰) ③心理变量(个性、爱好、生活方式、生活态度) ④行为变量(购
31、买时机、使用频率、忠诚度) 目标市场 经营模式 ①市场集中化模式(只生产一类产品) ②产品专业化模式(只生产一种产品,指甲刀企业) ③市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅) ④选择性专业化模式(进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场) ⑤全面进入 经营策略 ①无差异性 需求基本上是一致，投放单一商品 早期的“可口可乐” ②差异性 分为几个需求与愿望的市场 现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐 ③集中性 目标市场单一窄小 市场定位 实质 本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位 策略 ①避强
32、定位战略(常为 多数企业所采用) ②迎头定位策略(对着干) ③重新定位策略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶) 三 市场营销策略 产品策略 三个层次 核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信贷、免费送货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应） 组合 ①宽度：不同产品线的数量 ②长度：产品组合中包含的产品的总数 ③深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量 ④关联度：各产品线的相关程度 优化的策略 ①扩大产品组合 ②缩减产品组合 ③延伸产品线 ④产品线现代化 生命周期 介
33、绍期：快速占领市场 成长期：建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者 成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率 衰退期 方法 成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密封投标） 策略 新产品定价策略：撇脂定价（高价） 渗透定价（低价） 温和定价（中价） 产品组合定价策略：产品线 备选产品定价 附属产品定价 副产品定价 产品束定价 心理定价策略：尾数定价 整数定价 声望定价 招徕定价 分档定价 习惯定价 折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30，10天内付款2%优惠） 数量折扣 交易折扣（零售价倒推
34、出厂价） 季节折扣 复合折扣 价格折让（从目录表价格降价） 渠道策略 类型 零层、一层（只有零售商）、二层（多了批发商）、三层（多了代理商） 选择策略：独家（一家）、选择（选择几个最合适的）、密集（尽可能多的） 新的市场营销渠道：①垂直营销系统（制造商、批发商、零售商） ②水平营销系统（联合其他企业） ③多渠道分销营销系统 渠道冲突：垂直、水平、多 品牌管理 分类 ① 按照辐射区域分: 区域品牌,国内品牌,国际品牌 ② 按照市场地位分: 领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺型品牌 ③ 按生命周期分: 新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌 ④ 按价值指向分
35、功能价值品牌,精神价值品牌 ⑤ 按使用主体分:制造商品牌,中间商品牌 ⑥ 按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌 ⑦ 按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌 ⑧ 按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌 ⑨ 按知名度分:驰名商标,著名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合格产品 ⑩ 按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业等 品牌资产 五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产 品牌战略的内容 ①品牌化决策②品牌模式选择 ③品牌识别界定④品牌延伸规划⑤品牌管理规划⑥品牌远景设立 品牌战略的类型 单一
36、品牌战略 类型 ①产品线单一品牌战略：同一产品线②跨产品线单一品牌战略：不同产品线③伞形品牌战略：不同产品 优势 ①集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品 ②节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支 ③有助于降低导入一个新产品的成本和风险 ④集中优势资源，集中建设一个品牌 ⑤集中体现企业的意志 风险：一荣俱荣，一损俱损 条件 ①不同产品具有相似性或关联性 ②产品的质量水平要大致相同 ③产品的目标客户群大致相同 主副品牌战略 以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌 多品牌战略 即独立品牌战略
37、 章 第四章 生产管理与控制 一 生产计划 生 产 能 力 概念 广义：技术能力和管理能力的综合 狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量 ①生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算②生产能力必须和技术组织条件相联系③生产能力反映的是一年内的实物量 种类 设计生产能力 企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力 查定生产能力 企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，重新审查核定的生产能力 计划生产能力 即现实生产能力，是计划期内根据现有的生产组织条件和技术
38、水平等所能够实现的生产能力 影响因素 ①固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备， 不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)②固定资产的工作时间 ③固定资产的生产效率 核算 单一 品种 设备组（首先） M=F·S·P或M=F·S／t【F—有效工作时间S—设备数量P—产量定额t—时间定额】 作业场地 M=F·A／a·t 【A——生产面积a —单位产品占用面积t——单位产品占用时间】 流水线 M=F／r 【 r ——流水线节拍】 多品种 以代表产品计算；以假定产品计算 生产计划 类型 ①中长期
39、对未来是三年或五年②年度：是年度的核心，一年③生产作业计划：具体化到每个人 指标 ①品种②质量（平均技术性能、产品质量分、质量损失率、废品率、成品返修率）③产量( 采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E = S－(F＋vQ); Q＝F／P﹣v ) ④产值：工业总产值（企业最终成果） /工业商品产值/工业增加值（社会最终成果） 编制 ①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标③综合平衡，编制计划草案④生产计划大纲定稿与报批 生产进度的安排 保证交货,均衡出产,合理配置，充分利用企业资源①大量大批生产企业②成批生产企业③单件小批生产企业 二 生产作业计划 概念 内
40、容 ①编制企业各个层次的作业计划②编制生产准备计划③计算负荷率，细致平衡④日常生产派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制 特点 ①计划期短②计划内容具体③计划单位小 期量标准 大批大量生产 ①节拍或节奏(前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象) ②流水线的标准工作指示图表 ③在制品定额 成批轮番生产 ①批量②生产周期③生产提前期④生产间隔期 批量=生产间隔期×平均日产量 单件小批生产 ①生产周期 ②生产提前期 计划编制 在制品定额法 大批大量类型 出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（期末库存半成品定额－期初库存半成品结存量） 投入
41、量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品结存量） 提前期法/累计编号法 成批轮番 本车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期 出产累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的出产提前期×最后车间平均日产量 本车间的投入提前期＝本车间的出产提前期＋生产周期 投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的投入提前期×最后车间平均日产量 优点：各个车间可以平衡地编制作业计划；不需要预计当月任务完成情况；生产任务可以自动修改；可以用来检查零部件生产的成套性 生产周期法 单件小批 生产控制 程序 3个阶段：（确定标准）+ 测量比较、控制决策
42、实施执行 确定控制标准:①类比法（参照）②分解法（分解成小指标）③定额法（为某些消耗制定标准）④标准化法（根据权威机构） 方式 事后控制方式（反馈控制） 根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回 事中控制方式 实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析 优点：“实时控制”缺点：费用高 事前控制方式（前馈控制） 重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上 四 生产作业控制 生产进度 目的 依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂 内容 ①投入进
43、度控制 ②工序进度控制 ③出产进度控制 在制品控制 概念 投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中 根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品 作用 有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益 内容 ①确定管理任务和组织分工②确定定额，统计与检查工作③建立健全收发与领用制度 ④合理存放和妥善保管在制品 定额 ㈠大量流水线生产条件下，在制品定额制定①流水线内部②流水线之间 ㈡成批生产条件，在制品定额制定①车间内部②车间之间 库存控制 作用 避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；加速资金周转 控制 ㈠库存管
44、理成本①仓储成本②订货成本③机会成本（库存不够带来的缺货损失和资金占用） ㈡降低库存措施①降低周转②降低在途③降低调节④降低安全 方法 ①定量控制法，又称订货点法(不足时立即订货)②定期控制法，又称订货间隔期法（固定的订货间隔周期） ③帕累托法，又称ABC分类法（分清主次，分类管理） 第四章 生产管理与控制 生产作业控制 生产调度 内容 ①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产 要求 ①生产调度必
45、须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则②生产调度工作必须高度统一集中 ③生产调度工作要以预防为主④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线 组织 大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度 中小企业一般则只设厂部、车间二级调度 制度 ①调度工作制度②实行值班制度③调度会议制度④健全现场调度制度⑤坚持班前班后小组会制度 五 现代生产管理与控制的方法 MRP MRPⅡ和ERP 物料需求计划 MRP 概述 美国IBM公司的约瑟夫 奥列基 提出：把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法 原理 ①以最终产品计划导出需求
46、量和需求时间②根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订货）时间 输入 主生产计划 即产品出产计划，是（MRP）的最主要输入，由顾客订单和市场预测所决定 独立需求物料由主生产计划体现 物料清单 即产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量 库存处理信息 即库存状态文件，记载着产品及所有组成部分的存在状况数据 制造资源计划 MRPⅡ 概述 主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间 结构 ①计划和控制的流程系统 ②基础数据系统 ③财务系统 特点 ①计划的一贯性和可行性 ②数据的共享性 ③动态的应变性
47、 ④模拟的预见性 ⑤物流和资金流的统一性 应用 ①前期工程 ②决策工作 ③实施 企业资源计划 ERP 概述 以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台 内容 ①生产控制模块是ERP核心模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准②物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理 ③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理 ④人力资源模块包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算 MRPⅡ ERP 生产 单一生产
48、混合生产 控制 事中控制 事前控制 范围 企业内部 多企业地区国 运行 ①前期工作:实行调研和分析②实施准备:成立项目小组③试验运行及实用化:关键阶段④更新和升级 丰田生产方式和看板管理 概述 从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。 具体思想和手段：准时化和自动化，是贯穿丰田生产管理的两大支柱 “准时化生产”是核心 1.准时化 是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种无库存，或使库存达到最小的生产系统。 目的:消除无效劳动和浪费，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的 2.自动化 质量管理小组
49、的特点：自主性、自发性、灵活性、持续性； “自我全数检验”是建立于生产过程中的自动化。在“自动化缺陷控制”的基础之上，通过三个技术手段来实现，即异常情况的自动化检验、停机、报警 3.标准化 内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量 ①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标②同一个流程必须用同样的方式来进行③问题得以很容易发现④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式⑤可以很快解决问题⑥是由每一个小组或小组长提的计划 ⒋多技能作业员 ⒌看板管理 ⒍全员参加的现场改善活动 ⒎全面质量管理 看板管理 概念 以“逆向拉动式”方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装
50、配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件” 功能 ①生产以及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”工具④改善的工具 种类 看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：取料看板和生产看板。 取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息 规则 ①不合格不交后道工序②后工序来取件③只生产后道工序领取的工件数量④均衡化生产⑤利用减少看板数量来提高管理水平 第五章 物 流 管 理 概述 内容 ⑴运输中心环节⑵仓储中心环节
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