©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
1、 绩效管理培训材料 附件四 绩效指标手册 （研讨案例） 山东鲁能人力资源发展中心有限公司 二00五年十一月 目 录 第一章 框架说明 2 一、战略与指标 2 二、指标在绩效管理框架中的地位及构成 3 三、指标定义方法 5 第二章 公司层KPI细化 9 一、公司年度KPI概念 9 二、确定公司年度KP
2、I原则 9 三、公司年度KPI从何而来 9 四、公司层KPI细化原理与方法 9 五、年度KPI细化流程 16 六、寻找年度KPI责任人 16 七、公司KPI细化寻找示例 17 第三章 寻找部门KPI 21 一、部门KPI概念 21 二、确定公司年度KPI原则 21 三、部门KPI从何而来 21 四、部门KPI寻找原理与方法 22 五、部门KPI寻找流程 24 六、部门KPI寻找示例（供电公司KPI－平均电价分解） 25 第四章 寻找岗位KPI 32 一、岗位KPI概念 32 二、确定岗位KPI原则 32 三、岗位KPI从何而来 32 四、岗位KPI寻找原理与方
3、法 33 五、岗位KPI寻找流程 34 六、岗位KPI寻找示例 35 第一章 框架说明 一、战略与指标 1、战略 是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上，确定的在未来一段时间内企业发展的设想和规划。对于各供电公司而言，战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。 2、绩效指标 用来衡量公司、部门或员工绩效的标准，它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。它必须符合SMART原则。 Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。描述性词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。 Measurable 可衡量的
4、目标的达成应当能够被衡量和跟踪。 Ambitious 具有野心的：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性。 Realistic 现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源，决策权等要素。 Trackable 可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。 在本绩效管理框架中，我们特别强调了可衡量的原则，只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。 战略不仅表明了公司期望，还将各项资源和力量集中起来，减少内部冲突。对于绩效管理而言，只有明晰战略目标才能使绩效管理有了“源头”；绩效管理是使公司战略落地的有效工具，在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标，战
5、略是指标之源。 二、指标在绩效管理框架中的地位及构成 1、指标体系在绩效管理框架中的地位 指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。所以绩效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。流程可见下图： 由上图可知，绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的，它在绩效管理框架中处于核心地位。建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。 2、指标框架 框架说明： （1）指标分类 KPI：又称关键业绩指标，指的是对组织战略目标具有重大影响的绩效指标。KPI指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分；从性质来看有机
6、械型（MO）、改进型（RO）和挑战型（CO）之分。 CPI：又称一般业绩指标，用以反映公司制度/流程和部门职能执行情况的绩效指标。 API：又称评议指标，用以反映员工工作态度和能力的绩效指标。 BPI: 又称行为规范指标, 是对员工响应公司道德准则的奖惩。 （2）指标关系 公司层ＫＰＩ直接来源于公司战略，部门ＫＰＩ来源于公司战略和年度重点或改进工作。部门ＣＰＩ指标主要履行部门执行基本职责，评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。岗位ＫＰＩ部分来源于部门ＫＰＩ，部分源于重点或改进工作。API衡量岗位对外服务态度和能力情况。BPI评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。三个层次指标间关系如下
7、图： 三、指标定义方法 1、QQTC模型 定义指标的标准一般用QQTC模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。 （1）质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。 （2）数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。 （3）时间即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。 （4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。 2
8、定性指标定量化方法 定性指标定量化常用方法有以下几种： （1）关键事件法（CIT Critical Incident Technique） 二战时期由弗拉纳根（Flanagan）提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法。重点是分析有效行为和无效行为。 选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大 （2）内部客户评价法（客户群分技术） 3）多种评价模式：相对模式 （4）项目任务评价法：改进服务 项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO） 案例：配餐满意度 营养—MO 口味—RO 个人偏好—CO （5）定性指标定
9、量化案例 如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？100分？几个角度分析，但并不能形成有效的量化标准，为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标） A相比和您约定的时间，施工人员何时到达（ ）。 提前5分钟多 提前5分钟以内 准时到达 迟了5分钟 迟了10分钟左右 迟了20分钟以上 B您能回忆起他们微笑服务有几次（ ）。 0次 1次 2次 3次 3次以上 C当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（ ）。 基本没有清理 5分
10、钟左右 15分钟左右 20分钟左右 30分钟以上 3、指标评价方法 常用绩效指标评价方法有以下几种： （1）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。 （2）非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么0分，要么满分。如变电设备大修、改造管理的计划完成率为100%即为优，小于100%为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。 （3）层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例： 指标名称 权重 一级 二级 三级 顾客投诉次
11、数 45 1次 0次 》2次 30分 45分 0分 (4) 加分/减分法：是指对不占权重的，即行为规范实行考核的一种方法，一旦发生，即按标准进行扣分。 (5) 等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为3级、5级、7级或9级，一般选用5级或7级，等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。 常见的定性指标等级描述 报告文件类 评估项目 很差 差 较差 中 较好 好 很好 资料详实准确 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 分析方法有效 ① ②
12、 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 把握重点问题 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 建议可行有效 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 合 计 备注：每项实得分用“√”标注 第二章 公司层KPI细化 一、公司年度KPI概念 公司年度ＫＰＩ是衡量公司战略实施效果的关键指标，目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。 二、细化公司年度KPI原则 必须体现战略; 必须能够控制; 必须能衡量; 数量不易过多。（卡普兰认为应该在15－20个之间）
13、 三、公司年度KPI从何而来 公司年度ＫＰＩ来源于三个方面： 战略或年度经营目标，如业绩承包合同； 公司职能目标，即根据组织职能确定的指标； 重大创新与改进课题设定的指标。 四、公司KPI细化原理与方法 1、公司KPI细化原理——平衡计分卡 Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平： 财务维度 这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。 客户维度 向顾客提供产品和服
14、务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。 内部营运维度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。
15、这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。 学习和发展维度 为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。 不难看出，平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注于顾
16、客；为了获取市场，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，员工必须能够不断地学习与发展。 2、公司KPI细化方法之一——关键成功要素法（ＣＳＦ） 关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（Key Performance Indicator, 简称KPI）。 关键成功要素法有三个环节： Ø 了解企业战略目标或具体运营目标。 Ø 识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。 Ø 确定关键要素。对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，并确定评价标准（
17、即形成ＫＰＩ）。（如下图） 3、公司KPI细化方法之二——鱼骨图 用图来表示决定达到目的、目标的方法。因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。其概念是: 遇到问题； 这些问题是什么(What)； 这些问题是如何形成(Why)的； 应该怎样破解这些问题(How)。 借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是5M1E：管理，人，方法，物资，机械，环境。在运用鱼骨图的时候，首先应定义问题的特性，然后画出下列图形。接着，在画出大原因之后再画小的原因，找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案。鱼骨图样板如下： 示例：某供电公司应用鱼骨图法
18、查找影响业扩工作服务质量的主要要素。 4、公司KPI细化方法之三——“二八”原理 关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 “二八原理”通过数据分析以“帕累托”图的形式表示。帕累托图是直方图，按照发生的频度排序，显示了多少结果是由每一个识别出来的原因产生的。样图见下： 示例 4、公司KPI细化
19、方法之四——同业对标法 同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 同业对标法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如：客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异
20、 在公司KPI指标选择过程中可以加以应用。在KPI识别过程中经常会遇到一个问题，即指标数量很多，如何从众多指标中选择出公司KPI是一个关键问题。在此可以利用对标法进行选择。例如有四项指标，通过与基准公司比较，找出其中差异最大的指标，它就可能是关键业绩指标。 同业对标法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标
21、杆)，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 五、公司KPI细化流程 步骤1 应用平衡计分卡确定公司总战略子维度； 步骤2 应用关键成功要素法、鱼骨图确定平衡计分卡各维度关键要素； 步骤3 应用QQTC模型、关键成功要素法形成各维度指标； 步骤4 应用“二八”原理筛选确定KPI； 步骤5 形成公司KPI列表 步骤6 形成《公司KPI词典》 具体流程见下图： 六、公司年度KPI细化责任人 绩效管理委员会成员 七、公司层年KPI细化示例 案例分析
22、某旅游分公司提取公司KPI流程 步骤1 利用平衡计分卡确定公司战略维度 在选择公司KPI的时候，首先运用鱼骨图对公司关键成功要素进行分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。公司要想达成战略目标，必须在这些关键领域保持较高水平。 经过旅游公司管理层的反复讨论，最终确定该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设 某旅游公司分公司关键成功要素分析 公司战略 战略维度 关键成功要素 优秀的旅游公司 利润增长 主关键成功要素 市场领先 主关键
23、成功要素 客户服务 主关键成功要素 组织建设 主关键成功要素 步骤2 识别各维度关键要素 平衡计分卡各维度确定以后，也就是成功关键领域确定以后，还必须作进一步的解析。这个解析过程主要是解决以下几个问题：（1）每个维度的内容是什么？（2）这些维度目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（仍然运用关键成功要素法）（4）维度目标实现的标准是什么？（利用QQTC模型、定性指标定量化方法） 利用关键成功要素法对该公司四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。 某旅游公司分公司KPI要素解析图
24、 步骤3 形成各维度KPI 要素进一步细化，就是KPI设计和选择。各维度的关键要素转化成指标有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量。关于这一点，以市场依靠维度的分解为例进行说明。 步骤4 利用二八原理（或同业对标法）识别核心KPI 经过前三个步骤的工作，各个维度KPI均
25、已形成，但由于维度数量的广泛或关键要素较多，最后汇总形成的KPI数量可能过多。为此，可以利用二八原理找出其中核心的20％（或者利用对标方法，找出与优秀公司有差异的指标）形成公司需重点关注的年度KPI 步骤5 汇总形成公司一级KPI表 步骤6 形成《公司ＫＰＩ词典》 第三章 寻找部门KPI 一、部门KPI概念 部门ＫＰＩ主要用来衡量影响公司战略执行的工作，包括年度ＫＰＩ、月度ＫＰＩ。 二、确定部门年度KPI原则 能体现战略; 能体现重点工作; 必须能衡量； 数量不易过
26、多； 三、部门KPI从何而来 公司层KPI分解； 部门重要职能目标； 本部门重大创新与改进工作。 如下图： 四、部门KPI寻找原理与方法 1、原理：依据部门承担职责建立部门ＫＰＩ体系。 依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调从部门承担职责的角度，对公司战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与，加强了各部门之间的协调。原理示例图如下 ： 2、方法 方法主要有关键成功要素法、鱼骨图、二八原理、同业对标（具体见公司KPI寻找方法说明）。 3、原理方法示例 下图是一张依据部门主要承担职责，并利用关键成功要素法形成的部门KPI识别
27、示例。 23 山东鲁能人力资源发展中心 绩效管理培训材料 五、部门KPI寻找流程 步骤1 辨识公司某项KPI强相关部门，并利用ＣＳＦ法、鱼骨图确定落实公司KPI的各部门主职责;
28、 步骤2 利用ＣＳＦ法分解部门关键职责，形成部门KPI; 步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表； 步骤4 形成《部门KPI词典》; 具体流程见下图： 山东鲁能人力资源发展中心 - 24 - 绩效管理培训材料
29、 六、部门KPI寻找示例 步骤1 确定平均电价强相关部门和关键职能 平均电价指标是公司年度KPI之一，为了把公司平均电价指标分解落实到部门，确保完成年度目标。经公司绩效管理委员会讨论认为与平均电价强相关的主要部门有五个：调度所、客服中心、市场策划部、农电部和企划部。在此基础上，利用CSF法，经各部门分管副总和部门主任讨论认为，为了完成平均电价指标，市场策划部的主要职能是完成综合电价、客户服务中心是完成直供电价、调度所是提高网供油田电价、农电部是完成趸售电价、企划部是
30、制定并落实奖惩政策。为了形象显示，以鱼骨图方式显现，如下： 完成平均电价 指标 调度所 客户服务中心 市场策划部 完成综合电价 提高网供油田电价 完成直供电价 制定并落实奖惩政策 完成趸售电价 农电部 企划部 步骤2 各部门关键职责分解 辨识出公司KPI主要承担部门以后，对于各部门而言，还要识别影响公司KPI的主要活动，从而把影响公司KPI平均电价的关键要素列出来。见下图： 主要负责部门 关键绩效指标 关键成功要素 1.1.1 关键成功要素 关键绩效指标 关键绩效指标 关键成功要素 指标分解下达
31、1.1.2 指标分解到位率 1.1.3 月度综合分析 月度综合分析完成率 市场策划部 1.1 1.1.4 直供市场管理 市 场 策 划 部 客户流失率 完成综合电价 承包电价值 1.1.5 核查用电分类电量比例 用电分类现场核实率 1.1.6 组织开展营业普查 营业普查率 1.1.7 电价政策指导监督 峰谷分时执行率 1.1.8 退补电费审查 退补电费差错率 1.2.1 1.2 季度考核建议 季度考核建议准确率 1.2.2 1 电价考核覆盖面 制订电价考核办法 企划部 制定并落实
32、奖惩政策 季度考核兑现落实率 平均电价指标 完成平均电价 责任目标 季年考核兑现 1.3.1 电价核算准确率 电费核算及实收管理 1.3.2 大客户基本电费执行率 营业差错率 营业普查率 月度电价分析完成率 目标分解到位率 电价执行准确率 严格执行国家电价政策 1.3 客户服务中心 目标分解下达到各供电部 1.3.3 1.3.5 月度电价分析 1.3.4 承包电价值 完成直供电价 1.3.6 大工业客户基本电费管理 大工业客户无功电费管理 新上户管理 定期营业普查 1.3.8 1.3.7
33、 1.3.9 峰谷分时电价管理 大客户功率因数执行率 峰谷增收额度 1.4 1.4.1 指标分解到位率 指标分解下达 承包电价值 完成趸售电价 1.4.2 农电部 农村电价执行准确率 农村电价检查考核 季度分析考核 1.4.4 1.4.3 季度分析考核准确率 年度奖惩兑现 年度奖惩兑现率 1.5 调度所 1.5.1 网供油田电量 优化调度运行方式 提高网供 油田电价 承包值 步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表 公司ＫＰＩ――平均电价分解 指标名称：平均电价 工作分解
34、 部门 序号 工作内容 指标名称 评价标准 等级 测评预估时间 市场策划部 1* 指标分解下达 指标分解到位率 100% 优 1月份 ＜100% 差 2 月度综合分析 月度综合分析完成率 100% 优 每月10日前 ≤98% 差 3 直供市场管理 客户流失率 0 优 每年 ＞0 差 4* 核查用电分类电量比例 用电分类现场核实率 ≥ 优 每年 ＜ 差 5 组织开展营业普查 营业普查率 ≥90% 优 每年 ＜90%≥70% 良 ＜70% 差 6 电价政策指导监督 峰谷分时执行率（符合条件且提
35、高电价的客户） 100% 优 每月 ＜100% 差 7 退补电费审查 退补电费差错率 0 优 每月 ＞0 差 8 季度考核建议 季度考核建议准确率 0 优 每季次月6日内 ＞1 差 企划部 9* 制定电价考核办法 电价考核覆盖面 100% 优 每年1月份 ＜100% 差 10 季年考核兑现 季度考核兑现落实率 100% 优 每季次月20日内 ＜100% 差 客户服务中心 11 电费核算及实收管理 电价核算准确率 100% 优 每月 ＜100% 差 12 严格执行国家电价政策 电价执行准确率 1
36、00% 优 每年 ＜100% 差 13 目标分解下达到各供电部 目标分解到位率 100% 优 1月份 ＜100% 差 14* 月度电价分析 月度电价分析完成率 100% 优 每月10日前 ＜100% 差 15* 定期营业普查 营业普查率 100% 优 每年 ＜100% 差 16 新上户管理 营业差错率 0 优 业扩竣工1天内 ＞1 差 17 大工业客户基本电费管理 大客户基本电费执行率 100% 优 每月 ＜100% 差 18 大工业客户无功电费管理 大客户功率因数执行率 100% 优 每月
37、＜100% 差 19 峰谷分时电价管理 峰谷增收额度 ≥5% 优 每月30日前 ＜5% 差 农电部 20 指标分解下达 指标分解到位率 100% 优 每年1月份 ＜100% 差 21* 农村电价检查考核 农村电价执行准确率 ≥99% 优 不定期 ＜99% 差 22 季度分析考核 季度分析考核准确率 100% 优 每季次月6日内 ＜100% 差 23 年度奖惩兑现 年度奖惩兑现率 100% 优 次年1月份 ＜100% 差 调度所 24* 优化调度运行方式 网供油田电量 ≥目标值 优 每月 ＜目标值
38、 差 注：上表加＊的表示是RO或CO型KPI 步骤4 形成《部门KPI词典》 指标编号 指标 名称 指标来源 指标定义 计算公式 基本目标 期望目标 责任部门 数据流程 考核频率 目标值 考核标准 目标值 考核标准 CH1.1.1 指标分解到位率 公司平均电价指标 争取合理指标，通过层层分解做到责任、压力到位全面完成年初确定目标 实际完成值-承包目标值 提高1元/千千瓦时 每降低0.1元/千千瓦时扣1分 提高2元/千千瓦时 每降低0.1元/千千瓦时分区段扣分 牵头部门：策划部 配合部门：客户中心、农电部、调度所 数据输入：策
39、划部 数据汇总：策划部 数据审核：企划部 年 CH1.1.4 用电分类现场核实率 公司平均电价指标 按照国家电价政策执行 不正确户数/核查户数 0 每升高1个百分点扣1分 牵头部门：策划部 数据输入：策划部 数据汇总：策划部 数据审核：策划部 年 QH1.2.1 电价考核覆盖面 公司平均电价指标 通过考核及时评价各部门电价指标完成情况 考核覆盖率 100% 每降低1个百分点扣1分 100% 每降低1个百分点分区段扣分 牵头部门：企划部 数据输入：策划部 数据审核：企划部 年 KH1.3.4 月度电价分析完成率 公司平
40、均电价指标 分析直供电价完成情况，制定改进措施 准确率、可执行性率 90% 每降低1个百分点扣2分 100% 每降低1个百分点扣3分 牵头部门：客户服务中心 数据输入：客户服务中心 数据汇总：策划部 数据审核：策划部 月 KH1.3.5 营业普查率 公司平均电价指标 通过普查优化用电结构，提高电价水平 普查率 100% 每降低1个百分点扣1分 100% 每降低1个百分点扣1分 牵头部门：客户服务中心 数据输入：客户服务中心 数据汇总：策划部 数据审核：策划部 月 ND1.4.2 农村电价执行准确率 公司平均电价指标 通过层层分解做到
41、责任、压力到位 执行准确率 99% 每降低1个百分点扣1分 100% 每降低1个百分点扣1分 牵头部门：农电部 配合部门：各县区供电公司 数据输入：农电部 数据汇总：农电部 数据审核：策划部 年 DD1.5.1 网供油田电量 公司平均电价指标 增加网供电量 网供油田电量 公司下达责任目标 按每千瓦奖金含量考核 牵头部门：调度所 数据输入：调度所 数据汇总：调度所 数据审核：策划部 月 39 山东鲁能人力资源发展中心 第四章 寻找岗位KPI 一、岗位KPI概念 岗位KPI是指衡量岗位关键工作的指标，主要包括年度和月度岗位
42、KPI 二、确定岗位KPI原则 能体现重点工作 必须能衡量 能体现岗位主责 三、岗位KPI从何而来 来源于两个方面： 来源于岗位职责，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献; 来源于有公司KPI层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持。 部门KPI与岗位KPI关系图： 四、岗位KPI寻找原理与方法 1、原理一：工作模块分析法 工作模块分析法是指在部门和岗位层次把部门职责和岗位分别加以模块化，以形成部门职责模块和岗位模块。如下图 部门职责模块化示例 2、方 法：关键成功要素法、鱼骨图（见寻找公司年度KPI方法说明）
43、 五、岗位KPI寻找流程 步骤1 识别直接落实到本岗位的部门KPI; 步骤2 利用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取岗位月度重点工作或改进工作; 步骤3 利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标; 步骤4 汇总步骤1和步骤3指标，形成岗位月度KPI指标表。 注：岗位KPI寻找的核心流程是岗位职责模块化，如下图： 六、岗位KPI寻找示例 案例：客户服务中心副主任岗位月度KPI提取 步骤1 识别部门KPI直接落实到本岗位的KPI; 继续上述公司KPI－平均电价的分解为例，经层层分解，我们看到客户服务中心每月有两项KP
44、I。经过客户服务中心主任与副主任岗位之间的对话，认为月度电价分析（客户服务中心共两项KPI：月度电价分析和定期营业普查）这项KPI应该直接落实到客户服务中心副主任这个岗位。毫无疑问，这项指标应该是客户服务中心副主任这个岗位的月度KPI。如下表： 客户服务中心副主任岗位来自于部门KPI的岗位KPI KH1.3.4 月度电价分析 公司平均电价指标 分析直供电价完成情况，制定改进措施 准确率、可执行性率 90% 每降低1个百分点扣2分 100% 每降低1个百分点扣3分 牵头部门：客户服务中心 数据输入：客户服务中心 数据汇总：策划部 月 步骤2
45、利用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取月度重点工作或改进工作。 第一步解决了部门KPI直接分解到岗位的问题，下面需要解决的是提取来自于月度重点工作或改进工作的KPI。在这个环节首先要进行岗位工作分析，把岗位工作进行模块化，并在模块化的基础上，确定岗位本月月度重点工作或改进工作，以便提取KPI之用。如下表所示： 步骤3 利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标。 在前述工作基础上，利用QQTC模型把重点工作或改进工作转化为指标，并进行KPI类型区分，主要分为三类MO、RO、CO。 如下表： 供电公司客户中心副主任岗位绩效考核评价表 部门
46、客户服务中心 岗位： 客户中心副主任 填表日期：2005年11月10日 类型 工作内容 指标名称 评价标准 权重 等级 参考分数 主管评分 备注 MO 12月1日用办公系统完成支部工作计划下发,达到目标明确 下发工作计划延迟天数 0 10% 优 100 1 差 0 12月30日用会议方式完成支委会召开,达到学习总结 支委会召开及时率 100% 5% 优 100 <100% 差 0 MO 12月1日用沟通协商方式完成下发售电量计划,达到目标明确合理 下发售电量计划延迟天数
47、 0 5% 优 100 1 差 0 M0 12月2日用沟通方式完成分管理工作考评,指出改进方面 计划完成率 100% 10% 优 100 95% 中 60 <95% 差 0 12月25日用会议方式完成年度工作调研报告 调研报告完成率 100% 12% 优 100 <100% 差 0 RO 审定提高客户代表服务满意率方案 审定方案延迟天数 0 15% 优 100 ≥1 差 0 MO 12月4日审核客户信息服务运行月报负荷管理系统服表,达到及时准确 审核及时率 100% 8% 优 100 <100% 差 0 12月26日前用走访方式完成6个大客户走访,达到了解情况 大客户走访个数 6 5% 优 100 4 中 60 2 差 0 C0 12月15日前审核配变在线监测系统实施方案 审核方案延误天数 0 30% 优 120 ≥1 差 110 步骤4 汇总步骤1和步骤3指标，形成岗位月度KPI指标表。
©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司 版权所有
客服电话：0574-28810668 投诉电话：18658249818
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490
关注我们 ：
