全面预算管理在商业银行的应用分析.doc

内 容 摘 要

目前，随着国内银行业“黄金十年”接近尾声，商业银行都面临着如何继续提升盈利的巨大压力。若要实现企业效益的持续增长，其中一个重要的手段就是强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看，我国商业银行的全面预算管理相对落后。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。本文结合了我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析了我国商业银行现阶段预算管理现状。研究了平衡计分卡，经济附加值（EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。通过对预算管理的构成和其运行环境的分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析的方法，结合研究与具体情况。利用理论知识与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性，提高银行的预算管理水平。

关 键 词
预算管理；商业银行；平衡计分卡

目 录

一、 绪论 - 1 -
(一) 选题背景 - 1 -
(二) 国内外研究现状 - 1 -
二、 全面预算管理的概述 - 2 -
(一) 全面预算管理的定义 - 2 -
(二) 商业银行实施全面预算管理的意义 - 2 -
(三) 商业银行实施全面预算管理的现状 - 3 -
三、 商业银行全面预算管理应用分析： - 5 -
(一) 企业发展战略 - 5 -
(二) 全面预算管理的编制 - 6 -
四、 商业银行全面预算管理方法应用分析 - 6 -
(一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析 - 6 -
(二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析 - 7 -
(三) 在商业银行中实施超越预算的探讨 - 8 -
五、 商业银行全面预算管理问题分析 - 8 -
(一) 全面预算管理的局限性 - 8 -
(二) 商业银行预算管理面临的挑战 - 9 -
六、 应对商业银行全面预算管理的措施 - 10 -
(一)从战略高度树立预算意识 - 10 -
(二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系 - 10 -
(三)做好预算执行分析和滚动预测 - 11 -
(四)逐步吸取“超越预算”思想 - 11 -
致谢 - 12 -
参考文献： - 12 -

一、 绪论
(一) 选题背景
全面预算管理诞生于19世纪末期英国，最先由政府机构使用，后来逐渐深入到企业管理当中。起先是作为一种调整工具引入企业，主要针对为预算的预测和计划。随着预算管理理论的发展，采用预算制度的企业越来越多，成为目前国际上最广泛使用的企业管理方法之一。是企业保持持续、健康发展的保证，是企业科学管理体系的重要一环，更反映了企业拥有者对委托管理者基于利益的要求。通过实施全面预算管理，落实管理人员的目标和责任，完善内部管理结构，并将其作为重要的考核依据。
21 世纪初，财政部、国资委联合推动我国企业 实施全面预算管理以来，企业全面预算管理在我国已得到广泛的认可和实施。但是，从现有的结果反馈来看，我国的商业银行在运用全面预算的过程中仍然存在着很多问题。
(二) 国内外研究现状　
有关预算的研究一直是学术界中的热点问题， 卡普兰等(1991)把预算与战略、非财务指标通过平衡记分卡连接起来，形成了卡普兰预算模式。刘忠,郭文胜,简洁(2004)将战略和整体资源作为全面预算管理体系核心，并建立起预算运作计划、分析评估和调整体系。刘艳(2014)对企业全面预算管理与内部控制的联系进行了分析，对全面预算管理实用效果、企业的内部控制水平提升进行了探讨。张继德,王伟(2014)分析了全面预算管理的环境框架、发展现状以及效果。田钰（2012）在结合国内外全面预算管理以及经济附加值的研究结论上，根据促进企业利益最大化的目的，提出构建起加入经济附加值概念的预算管理体系。王慧聪（2014）通过国美的案例，结合了平衡计分卡与全面预算管理，对其在预算管理流程中的应用提出了构思。
针对我国商业银行全面预算管理的现状，肖文东,陈盛光(2011)分析了改进的方法。孙剑平,邓钦,张峥(2012)在吸收了海外先进银行经验够，对比针对我国银行管理中管理意识、编制流程、结构形式等存在的若干问题提出了建议。胡挺,易雪飞,余馥佳(2014) 构建了一个借助平衡计分卡，超越预算等思想的全面预算管理框架。
二、 全面预算管理的概述
(一) 全面预算管理的定义
企业全面预算管理是指在企业整体的经营中，以利润为主导方向，对所有活动实施全方位的预算管理。通过编制涉及多方面的如销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、费用预算等，从而为企业提供全面预算的管理控制、预算追踪及结果分析。有效地建立起以成本、利润和投资为主体考评框架的管理控制的体系，使企业的各类经营活动能在企业科学有效的全面预算管理架构下顺利的实施【【】刘忠,郭文胜,简洁. 企业全面预算管理体系构建与设计研究[J]. 会计之友,2004(8):42-44.
】。
(二) 商业银行实施全面预算管理的意义
我国商业银行面临利率市场化的加速推进以及互联网金融的兴起，竞争压力越来越大。传统商业银行的管理时常是重在结果的考核，而轻视过程的有效管理【【】郑军玲.商业银行全面预算管理问题及对策研究[J]. 财经界(学术版)，2012(12):92-93.
】。通常，商业银行会把量化后的目标制定成计划指标下发给各支行，而各支行再进一步将指标进行细化分解。然而局部的利益最大化与整体的利益最大化在一定程度上是有所不同的，并不代表一定能够使银行的战略得以实施商业银行推行全面预算管理，可以解决商业银行预算管理的缺失，促使商业银行分支机构不会出现为了短期利益而忽视长期利益的情况，加强银行对于业务流程控制与绩效结果考核的统一性。
其次，商业银行通过加强流程的控制和管理，围绕发展战略，不断的进行自我修正，最终实现各种业务和财务的目标需要。通过细化银行的战略方案和营业计划，从而实现长期目标与短期目标之间的有机结合，进一步提高银行自身的管理能力。海外推行全面预算管理的成功经验说明，其能够有效提高银行的管理和决策能力，监督控制好银行的各类经营活动，合理评测各项成果，能够有效提高商业银行经营效率。
(三) 商业银行实施全面预算管理的现状
因为商业银行自身业务与传统企业有较大的不同，二者的应用不能简单地复制过来。目前，我国商业银行主要是以分支机构为基础的全面预算管理体系【【】肖文东,陈盛光. 商业银行预算管理:现状与展望[J]. 北京工商大学学报(社会科学版), 2011(06):84-89.
】。与此同时，部分银行尝试部门或条线为基础的探索性应用。然而这种部门“预算”与全面预算管理还是有着一定的区别。主要有以下几个方面：
1.预算体系：国内商业银行一直以来实行的主要是分支机构的预算，其他如部门，产品等预算作为辅助。【【】肖文东,陈盛光. 商业银行预算管理:现状与展望[J]. 北京工商大学学报(社会科学版), 2011(06):84-89.
】以中国农业银行的资料为例：中国农业银行的预算因主体不同，而划分为多种结构，主要有：机构预算、机关预算和部门预算。其中机构预算是农业银行各级分支行所汇总的预算。各级分支行机关以及直属单位的汇总预算为机关预算。至于部门预算，是各分支行机关所设立的部门或者所辖的直属单位的预算。另外在责任管理时，银行各预算单位的首要负责人同时也是费用预算运行的直接责任人。可以发现，这种模式下预算的战略目的分解、银行资源分配以及业务成绩考核等，都是以各分支行为主。
除此以外，随着国内银行业发展，有些商业银行开始探寻多种的预算管理方法，试图解决银行专业化条线预算管理与分支行预算管理相对独立的问题。如成都农商行就要求其下属各分支机构，要根据自身业务需要，结合实际需求编制分支机构的草案。之后总行相关业务条线部门则根据全行业务需要，对分支机构报送的草案进行审查核实、汇集总和并协调平衡后，制作出各业务条线的预算草案。然后交付总行负责预算管理的最终部门，财务会计部汇总审核。但是，此类部门预算的编制，相比于以财务会计为基础的分支机构预算，还需要适当的管理会计要素参与建立。其需要科学平衡的资源配置体制，对业务或条线进行成本的分摊，很多商业银行目前并不是完全具备所需要的条件，所以如今能发挥主要作用的还是分支机构预算。
2.编制与执行：通常以年度的非动态预算为主，部分少量加入了滚动预算，进行监测和调整。如成都农商行，就是以年度作为预算期间编制预算。预算目标确定后，银行在本年度一般是不予调整的。而对于国内部分大型的商业银行：如中国农业银行，针对常规的小额项目，多采取弹性的预算编制方法，根据业务量和耗费量给予编制；对于大额的或非常规性的支出，则依据详细的评估测试依据，使用零基预算来编制。同时，这些银行在预算的执行过程时，也会要求对实际运行情况进行监督和观测，分析预算周围环境对目标可能的影响。少数情况下，当遇到环境或编制的基础发生重大变化时，适当在年度过半后对目标进行适量的调整。
3.预算指标：除少数中小型商业银行还在使用净利润等较为传统的指标外。多数商业银行都在逐步建立起能涵盖资本成本、财务成本、风险成本的经济附加值为预算指标核心的体系。充分反映银行自身利益创造能力，准确评价资本约束与企业风险把控，指导全行各部门与分支机构，围绕企业利益创造开展业务。
4.评价与绩效：大多数银行如郑州银行，正在尝试引入平衡计分卡构建考核评价思想，进行资源配置时将各部门与分支机构的预算执行结果作为重要依据，打造了业务费用预算（包含经营费用和人力资源费用）与战略完成效果的关联方案，对业务绩效考核给予了一定的支持。然而这其中，预算的评价与资源配置也同样存在可能的预算松弛等问题。
三、 商业银行全面预算管理应用分析
(一) 企业发展战略：企业战略应该是预算管理建立的重要基础，实施与企业战略相协调的全面预算管理，对企业总体发展有着巨大的作用【【】刘艳. 基于全面预算管理的企业内部控制[J]. 中国商贸, 2014(19):126-127.
】。在我国大多商业银行的预算管理方法中都提出：以持续经营和价值最大为目标，保证企业的战略和业务发展。通过完善预算配置、优化预算结构，合理规划和控制各项支出，充分发挥预算管理对企业战略和业务经营的各项积极作用。然而企业对于预算和战略的具体关系并没有更加深入的强调。对于一个企业，不同时期的发展重心并不相同,所以预算管理的中心也应随时与企业发展保持同步。
(二) 全面预算管理的编制：我国商业银行预算的编制基本上是在考虑成本和收益的基础上，适当加入一定的弹性预算、零基预算、滚动预算等方法进行编制，并且在固定期间内对预算的指标进行审核【【】周力军. 研究现代企业制度下商业银行的全面预算管理[J]. 时代金融, 2014(01):144-153.
】。分支机构预算在银行预算编制过程中使用十分常见。分支机构预算有力的结合责任主体的权利和利益，使预算体系更贴近实际运营状态。同时，相同分支机构或部门内部便捷，有效的提高了预算编制效率。分支机构预算体系，能够让银行在各部门集体参与的基础上进行预算编制。强化了总体和各分行以及部门的高度连接，提高了预算编制范围的宽度，加强了预算目标和结果的落实。
四、 商业银行全面预算管理方法应用分析
(一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析
1.基于经济附加值指标确定银行的发展战略：有少数银行把经济附加值作为制定企业整体发展战略的重要核心部分。在全面预算管理的体系中，将经济附加值指标作为评价机构经营成效的重要方法。在战略的制定上，利用经济附加值来进行战略发展的预测。而对于总体战略的分解，围绕经济附加值来确定企业短、中期的阶段性目标。
2.基于经济附加值的企业预算考评：对于经济附加值的应用，更多银行尝试将其与考评进行结合。在坚持以股东利益最大化为中心的原则下,将经济附加值的评价属性与质量指标和数量指标有机结合，并且引入平衡计分卡,从多个方面对银行各个部门机构的经营业绩进行全面考评。
(二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析
1. 平衡计分卡与战略：以郑州银行为例，其将平衡计分卡引入到全面预算管理当中。在银行战略和预算目标之间构建了桥梁。实施以Kaplan为蓝本平衡计分卡思想，根据银行确切的战略目标，逐级建立平衡计分卡结构。将银行战略目标转化为平衡计分卡的四个维度指标，各个预算单元则根据平衡计分卡的四个维度来设定自身的预算目标。最后企业依据现状，建立总体预算目标，测算出目标实施所需要的资源，从而进行资源的计划配置。以此实现了战略目标和预算目标的桥接。
2.引入平衡计分卡的编制原则：根据郑州银行预算管理的相关制度，预算管理委员会会在企业战略目标明确后，会下发预算编制草案的编制原则的要求文件，要求各级分支机构和预算部门引入平衡计分卡的编制原则制定出预算草案。这些预算编制原则的提出，确立了预算编制的基本要求，为各级分支机构和预算部门预算编制提供了指导。
3.建立分级平衡计分卡体系：在银行战略目标明确之后，管理层会根据平衡计分卡相关要求，将银行的战略目标转化为企业的战略地图，根据企业的战略目标所确定各个子目标，找出关键要素，确定指标值。
当银行战略目标和四个维度的子目标确定之后，接下来的工作就是将其导入企业预算管理系统中。同传统的预算管理系统一样，各分支机构和部门根据各种业务的战略制定各自的平衡计分卡，明确各级单位的预算编制范围，分别确定自己的总体战略目标和业务战略目标。预算责任人对基于平衡计分卡设定的战略目标进行落实。根据自己的平衡计分卡来确定所采取的支持总体目标的实现的行动。
(三) 在商业银行中实施超越预算的探讨
在现行银行中，传统的全面预算管理仍具有其局限性, 缺乏对企业战略的高度连接,过多强调垂直的控制管理。分支机构和部门参与预算编制，在解决预算目标不符合基层实际情况、员工积极性差等问题的同时，也还会带来预算松弛等问题。
针对预算松弛，有学者提出将超越预算引入商业银行的预算管理【【】张继德,王伟. 我国全面预算管理的问题、原因和对策[J]. 会计之友, 2014(33):119-122.
】。作为一种全新的,与现下新经济形式相适应的管理模式。银行可以通过整合多种预算方法和绩效管理工具与技术,分离目标的设立与考评奖励,以此来实现预算管理的职能。
超越预算以彻底分权和相对业绩评价为主要特征，虽然大多商业银行并不具备完全的推行条件，但是这在企业改进预算中给与了启发，在克服预算松弛等问题方面，银行可以部分的加入“超越预算”，使超越预算与现有预算管理有机结合。不以强调预算管理为中心的企业控制将逐渐形成，使预算管理的预算计划和业绩评价功能分离，在实务中并存。
五、 商业银行全面预算管理问题分析
(一) 全面预算管理的局限性
1.战略引导不足：虽然全面预算管理十分强调关注企业战略,但是只重视短期的经营活动业绩的状况依旧经常出现。尤其是伴随着预算目标的逐层分解,企业尤其是其基层单元容易出现忽略长期战略的规划，而只关注短期预算目标的情形,使企业的预算管理产生了与战略发展的不一致。
2.过多强调控制：企业在全面预算管理中多习惯性采取大量的垂直化控制。这样过于集中地控制管理，可能会导致企业的预算管理显得过分集权，让基层管理者承受了巨大的压力。
3.预算松弛问题：在预算编制过程中，可能出现下级机构或部门，故意的低估经营收入或高估营业成本，对实际预算进行虚报，从而使收入或成本的预算编制与真实数字之间出现不应当的误差。预算松弛在商业企业中并不罕见。
(二) 商业银行预算管理面临的挑战
1.预算编制死板不合理：科学合理的预算编制体系，是全面预算管理的基本。商业银行为确定具体成本费用，需要根据自身的实际运营情况和对环境的合理推测得出，并以此为基础计算出预计所需要的盈利目标。目前，国内商业银行的预算编制基本上是基于上一年度执行的情况，来确定本年度的相关指标【【】陆勇. 我国商业银行全面预算管理研究[J]. 中小企业管理与科技, 2012(04):76-77.
】。以此为基础的预算编制缺乏一定的合理性，不能有效的反映出所产生成本的根本原因。另外因为忽略了各职能部门之间对于预算流程的相互制约，反而会妨碍银行业务流程的不断改进。
2.组织架构体系不健全：全面完善的组织结构，是银行实现全面预算管理的关键要素，否则银行的预算管理将难以得到足够重视和贯彻，最终变得流于形式。目前，预算管理的组织机构缺失、机构之间职责定位模糊等问题一直困扰着我国商业银行。其组织管理都基本上处于一种相对松散的状态下。再加上现阶段我国商业银行全面预算管理的深度与宽度并不深入广泛，全面预算管理未能产生充分的效用，使得具体的管理成效只停留在表面【【】孙剑平,邓钦,张峥. 关于在银行内部实施全面预算管理的思考[J]. 经济研究参考, 2012(38):76-80.
】。
3.预算目标与绩效考核联系不紧密：在银行预算管理中，有时会出现预算目标有偏差的现象，直接影响到预算管理的实际落实。这主要是由于银行缺乏行之有效的方法结合考核与预算管理机制。商业银行分支机构的经营管理绩效考评中，存在着“经营”与“管理”二者考评指标的内在冲突、考评分配预测性不强、考核与费用分配挂钩困难、考评方式连续性较差。
六、 应对商业银行全面预算管理的措施
(一) 从战略高度树立预算意识
根据银行发展战略制定具体的预算管理体系。依据各阶段发展战略的迫切性、风险的大小，将其化解为不同层次、不同时期的形态进行管理。应密切连接战略地图和绩效考核，并充分结合管理会计相关方法，进行持续滚动式的管理。同时在全行内部建立并不断提升全面预算管理的思想，要明确全面预算管理作为银行控制管理的有效手段之一，还要让全行充分地意识到全面预算管理对于商业银行收获更好经营效益、达到银行战略目标的重要性。管理层和预算负责人要全力避免全面预算管理只浮于表面的状况发生。
(二) 完善基于经济附加值和平衡计分卡体系
建立以经济附加值为重要指标的全面预算管理，所有的经营活动都应从创造利益的角度出发,围绕企业的战略指引,对现有的资源进行合理的配置【【】田钰，基于EVA的企业全面预算管理体系研究[D].武汉，武汉理工大学，2012
】。在管理流程中要引入以Kaplan的平衡计分卡为蓝本的维度模型，强化预算管理与银行战略，绩效考核的联系【【】Johhson,H Thomas,Kapaln,Robert S. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting[M]. Cambrige: Harverd Business School Press,1991:227-263.
】。根据银行总体战略目标确定各个维度的目标，各分支机构和部门分别确立自身的平衡计分卡，完善考核机制【【】王慧聪. 引入平衡计分卡的全面预算管理研究——以国美电器为例[D].北京，首都经济贸易大学，2014.

】。全方面综合分析银行全面预算管理的最终效果，对管理情况作出具体客观的评价。
(三) 做好预算执行分析和滚动预测
银行要实现预算精细化管理，需要做好预算的执行分析和滚动预测。要结合预算目标的具体运行分析展开监测和把控，对可能影响银行发展产生重大偏离的外部环境和内部决策进行足够关注。对于预算执行可以逐步尝试滚动性的预测，利用实时数据对不同的状况进行调整，对银行及行业长期宏观经济状况进行妥善的评估，发现多种可能的预测。执行中要根据商业银行所处的经营环境变化而及时调整预算，为管理层提供全面的预测视野。
(四) 逐步吸取“超越预算”思想
预算考评方面，可以逐步吸取“超越预算”思想的要点，减少强制性的考核指标，采用相对业绩考核方式，分层次建立健全的价值创造导向预算管理指标体系，环节和克服“预算松弛”问题。通过与自身和市场的博弈，逐渐实现预算自律性管理。建立以客户为中心的，充分授权和合理激励的管理机制，强化企业文化的潜移默化作用。

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