思维方式-案例.docx

系统思维方法的例子
最近，一个个体老板问我：“我的一个朋友在南通市启东县城开办了一家永和豆浆连锁店，获得了很大的成功，而我在盐城市的响水县城却遭到巨大的失败，为什么？”我详细地询问了这个项目投资的整个过程。事情是这样的，2006年3月的某一天，这个老板去南通
拜访自己的老朋友，得知他在南通市启东县城开办了一家永和豆浆连锁店，就去实地考察。考察的那天正是中午就餐的时候，他看到连锁店生意红火，顾客盈门，日进千金，马上决定投资100万在自己的家乡开办一个这样的连锁店。通过朋友的介绍，他交了加盟费，紧锣密鼓地筹办了三个月，总算把连锁店开办成功。但是，连锁店的生意始终清淡，门可罗雀，在不到一年的时间内，100万的投资血本无归，还欠了朋友几十万元债务。根据我对江苏市场的深刻了解，我马上得出一个初步的结论，我对他说：“您在一个错误的地点开办了一个不适当的连锁店。”他又问：“为什么？”我说：“响水县城的生活水平与启东县城的生活水平相差甚远，响水县是全省最穷的贫困县，而启东县在全国的百强县中位于前列，况且，两地的生活习惯也完全不一样，启东县有小上海之称，来启东打工的白领工人相当多，人们已经习惯于在餐馆就餐，特别是中午的商务套餐，而响水县城的打工人员少，且基本是农民工，他们没有能力消费像永和豆浆这样的工作午餐，我知道，当地小餐馆的生意一定不错，是吗？”“您说的一点不错，情况就是这样！”老板回答道。这大概就是您的餐馆失败的主要原因。”我说。
另外一个案例更能说明问题，有一个医药集团公司的总裁向我咨询一个项目，她说：“当地政府要把一个固定资产达到4000万的某某制药企业送给我，我是否要接受这个企业？”我的脑海中马上出现一句警世名言，天下没有免费的午餐。我对这个制药企业比较熟悉，它没有新药，只有几十个普药，员工有三百多人，即没有自己的销售队伍，也没有自己的市场网络，所有药品都得依靠大流通企业销售，应收货款达到数千万，企业已经没有流动资金进行正常的运转。在医药行业，业内人员有一个普遍的常识，即没有新药，企业就没有利润可言。所以，我斩钉截铁地回答：坚决不要接受这个企业，因为，这不是一个馅饼，而是一个陷阱。如果您一定要接受这个企业，后者必定会耗尽集团公司的流动资金，使得集团公司也同样陷入无法运转的境地，您一定要三思而行。但是，人在巨大的物质利益面前很难有理智的决策，结果，我终于看到了我非常不愿意看到的惨境，集团公司也面临着倒闭。
是不是中国的中小企业的总经理会犯这种低级错误，而一流的企业家就不会呢？答案是否定的。比如海尔的张瑞敏进入医药市场，造成连续六年的亏损，联想的杨元庆进入互联网也如此。为什么，中国企业的总经理都会前赴后继地犯同样的错误？我个人认为，最主要的原因是我们缺乏系统思维，企业的投资行为仅凭感觉，没有做科学的可行性研究。在这一方面，我们确实要向西方的跨国企业学习，特别要向麦当劳、肯德基和家乐福学习，因为，后者在开连锁店方面几乎很少有失败的案例。
其实，无论是开办一家连锁店还是兴办一家新的公司，都要具备充分必要条件，所以，我们必须要修炼系统思维。

底线思维
华电能源公司总经理 霍利 
习近平总书记不久前在讲话中指出，要善于运用“底线思维”的方法,凡事从坏处准备,努力争取最好的结果,做到有备无患、遇事不慌,牢牢把握主动权。习总书记这一重要论述,对于我们更好地推进企业稳步发展具有重要而深远的启迪意义。
“底线思维”是一种科学的思维方法。掌握这种思维方法就能做到准确评估决策处事的风险,估算可能出现的最坏情况,制定相应的措施，从而守住最后防线。在机遇与挑战并存的环境中，这是科学应对风险的一种思维技巧，也是直面各种挑战的一种精神品质。
近年来，华电能源公司积极推进“战略领企、资源兴企、管理强企、文化创企”的执企方略，加大了优化产业结构调整的步伐，发电、供热、煤炭、工程技术等产业稳定推进。随着各产业不断发展壮大，公司经营范围和走向市场的广度深度发生了明显变化，面对新形势、新情况和新问题，如果我们也能善于运用“底线思维”的方法，将会规避很多风险，进而推进企业更好更快地发展。
“凡事预则立，不预则废。”公司产业的多元化、市场化，为实现综合能源公司的目标迈出了坚实一步，但同时也应该看到，随着国家节约能源和保护环境监管力度的加大，企业发展又会遇到许多前所未有的问题。在这种情况下，无论是公司安全生产、经营管理、投资建设、队伍稳定等各项工作，只有在守住底线的情况下，攻坚克难，开拓进取，才能推进企业的可持续发展，否则一次不经易的安全事故、一次不达标的污染排放等，都会使企业陷于舆论的漩涡和风险之中。一句话，善用“底线思维”可以更好地规避企业风险、防范风险。
那么，在具体的工作中，我们该如何运用“底线思维”的方法，找出我们不能逾越、不可跨越的底线，进而把握好每个决策和每次选择？我想大致可以从以下三个方面去思考。　
一是“法律底线”。企业要发展，就离不开扩大再生产、投资建设、市场竞争、环境保护等等，这些企业行为均需在相关法律允许的框架内进行因此，就需要我们企业领导干部知法、懂法、守法，切实增强法律意识，树立法律思维的理念，提高法律风险防范意识，使企业行为合乎法律规范，经营管理做到事前防范、事中控制和事后补救。
二是“制度底线”。华电龙江系统所属大多数企业为生产运行多年的老企业，各项管理制度健全，管理流程也比较规范，这就要求我们，在企业每一项重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等方面，认真贯彻落实“三重一大”决策制度，严格按集体意志、按程序、按规定、按制度办事，真正把“权力装进制度的笼子”。
三是“道德底线”。作为党员领导干部，在我们心中都应该有一条“道德律令”。“道德律令”简单地说就是一种自我限定。涵义同儒家倡导的“慎独”，是说人在独自活动无人监督的情况下，凭着高度自觉，按照一定的道德规范行动，而不做任何有违道德信念、做人原则之事。具体地说，就是在无人监督的情况下，也要按“道德律令”来约束自己，做人为官皆是如此。
“底线思维”也是风险管理。“三条底线”是企业和领导干部立命安身不可触及的“高压线”，善于“底线思维”才能避免碰触“高压线”。“三条底线”既不是高标准，更不是最终目标，只是我们为推进企业更好更快发展、防范风险的基本要求。作为领导干部要切实增强忧患意识、危机意识和责任意识，发挥聪明才智，在法律制度道德允许的框架下，掌握好工作的原则性与灵活性，创造性地开展工作，更好地促进企业健康稳步发展。

创新思维
美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，前十年每年的营业增长率为10~20％，不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十二年时，则停滞下来。董事部对此感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有一名年轻经理建议将现有的牙膏开口扩大1mm。总裁马上采纳了他的建议并下令更换新的包装，这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32％。
这例子运用了拐个弯想中的间接中的创新思维方法。因为为了提高销售量一般都是通过投资大量资金做广告或者搞促销活动的做法来实现，而例子中的则是通过扩大牙膏开口不知不觉中增大消费者对牙膏的用量，从而间接的达到代价更小效率更高地提高营业额的目的。或跳出框框想中的审视传统，传统的做法是通过投资大量资金做广告或者搞促销活动的做法来实现，这样做既劳神费力又费钱。

在日本东京，有一家专卖手帕的“夫妻老店”，由于超级市场的手帕品种多，花色新，他们竞争不赢，生意日趋清淡，一天丈夫坐在小店里漠然地注视着过往行人，忽然灵感飞来，“手帕上可以印花、印鸟、印水，为什么不能印上导游图呢？一物二用，一定会受游客们的青睐！”于是，这对老夫妻立即向厂家订制一批印有东京交通图及有关风景区导游的手帕，并且广为宣传。这个点子果然灵验，销路大开。
这个例子运用了跳出框框想中的审视传统，传统的做法是在手帕上印花、印鸟、印水，但是市场竞争激烈已经没有市场前景可言了，在手帕上印导游图，这样的手帕游客见了首先是感觉新奇,进而考虑到手帕的使用价值和保存纪念价值,购买力必定很高。

大数据思维
阿里巴巴的大数据思维
“在未来，数据将会像土地、石油和资本一样，成为经济运行中的根本性资源。”随着技术的迅猛发展，人类的数据也在以指数级增长，带来了海量信息，阿里巴巴就抓住了大数据中的机遇。
马云在淘宝十周年晚会做卸任前的演讲时说，大家还没搞清PC时代的时候，移动互联网来了，还没搞清移动互联网的时候，大数据时代来了。
早在2005年，阿里巴巴就开发出主要供内部运营人员使用的数据产品——淘数据。2009年，阿里巴巴的大数据应用开始走向外部，让淘宝商户分享数据。2011年，阿里巴巴开发数据魔方平台，商家可以直接获取行业宏观情况、自己品牌的市场状况、消费者在自己网站上的行为等情况。2012年7月，阿里巴巴的“聚石塔”正式发布，“数据分享平台”战略全面展开。马云正式公布了阿里巴巴三步走发展策略，“平台、金融、数据”。
有业内人士认为，这意味着整合阿里旗下所有电商模式的“基石”大数据平台初步成形,阿里巴巴集团正在重新认识电子商务:成为更强壮的数据平台,服务电商。
在阿里的数据集团中，阿里金融可谓独树一帜。阿里巴巴集团数据委员会会长车品觉曾表示，阿里集团数据产品的标杆是阿里金融。
据悉，阿里金融的数据来源包括淘宝、天猫、B2B、支付宝等，除此之外，阿里金融还会调取卖家与网购有关的日志、聊天记录、信用评价、退换货记录等各种结构化和非结构化的数据，利用阿里金融的大数据数学模型对此进行分析处理。
李先生就是凭着自己在淘宝上的各种经营数据顺利拿到了阿里金融的贷款。 “我经营这家服装网店两年了，收到的基本都是好评，因此，阿里也认可我店铺的信用度。”李先生对《中国产经新闻》记者说道。
还有众多的小微企业，在企业贷款时，银行要求提供房产、购车证明，用资产做抵押。而阿里金融则能够借助技术手段，把碎片化的信息还原成对企业的信用认识。比如一个小工厂，用电量一直在持续攀升，阿里就认为该工厂的业务很好，信誉就可以相应调高。
事实上，阿里内部对数据的运用不仅仅体现在商业产品上，数据也在大大缩短、简化内部的业务流程。

战略思维
我们以饮用水行业为案例。在中国的饮用水业，如果一个企业想进军饮用水，应该如何展开策略?一般的想法是，建立新的事业部，控制一个水源，多数人都是这么想的，可以称之为产品经营。但是跨国公司不这么想，法国达能进攻中国水业，不是做“达能”水，它首先研究中国水业分布，中国前十家谁最有前途，达能目标是一统中国水的天下，不是追加一个品牌，不是个个击破，而是列出前几家，然后各个收购。达能买下娃哈哈后，就是乐百氏，但乐百氏不可能轻易卖给达能，乐百氏“四龙一凤”梦之队，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但达能出的条件非常优惠，具有挡不住的诱惑，达能控股40%，每人套现几千万现金，乐百氏自己仍然拥有 60%的股份，董事会席位占多数，达能只是下一个经营指标，如果完不成指标要授权达能完成，但是经营指标在乐百氏元老们看来半年睡觉就可以完成了!这个格局形成，达能用所有资源倾斜娃哈哈，专打乐百氏，对不起，你们没有完成指标，达能重组董事会，接下去继续收购其他饮用水企业。
　　在企业文化的思维框架中，企业家、行业特征、战略要求是三个至关重要的因素，基于这三个要素构建的企业文化就是战略导向的文化。
　　企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。比如有的企业家志在必得，比较强势，手段非常狠，能把对手置于死地就置于死地;有的企业家喜欢中庸，和谐共赢，类似朋友关系，一定是中庸、厚道，会尽量让利。这种特点都会影响到员工的层面，形成企业的整体风格。企业的魂一定来自于企业家的魂，否则文化在气质上不贯通。
　　产业状况、特性决定企业文化要求，比如工业企业，讲究标准、规范、纪律;设计、IT公司，崇尚创造自由;农业相关的公司，讲究质朴，才能跟农民打交道;进华尔街，必须西装革履，品牌也必须有讲究。企业文化不是搞高精尖、搞贵族气，关键要有适用性。
　　不同的公司，有不同的战略成长路径，在其不同的历史阶段，成长模式不一样，经营模式不一样，要求的企业文化就不一样。我国很多制造业学习GE、IBM搞服务经济，为客户提供系统解决方案，这种战略转型要求全员在战略思维上的转变，并落实到工作中。
因此，在中国特殊的经济环境下，在企业寻找独特的定位过程中，由企业家根据行业特征，确立公司战略成长思维，就是经营管理的思维方式，是企业文化的一项重要内容，决定了企业的成败。