波音与空客供应商关系管案例分析.doc

经济与管理系学年论文

论文题目: 波音和空客供应商关系管理案例分析
专 业: 工商管理
学 号: 098303243
学生姓名: 邹年年
电子邮箱: 249834578@
联系电话: [phone]
指导教师: 吴桂平
成 绩:

南昌航空大学科技学院
2012 年 6 月 20 日

波音和空客供应商关系管理案例分析

[摘要] 供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式

[关键词]供应商管理　供应链管理 关系管理
1. 引言
长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。
对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：
　　1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，节省重叠的成本。
　　2、新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 －结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
　　3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目。

2. 波音公司供应商关系管理
2.1波音公司概况
美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，是世界上最大的民用和军用飞机制造商。波音公司也是美国航天航空局（NAS）的最大的承包商，运营着航天飞机和国际空间站。是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球140多个国家。就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。 波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。这是一支非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。员工中超过12.3万人拥有大学学历，其中近3.2万人拥有更高学历，他们来自全球约2,700家大学，几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。波音公司非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才，他们技术娴熟，经验丰富，为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。 波音公司素来有着创新的传统，波音公司需要不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更高效的新机型，通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机，研发先进的技术解决方案，制订创新型的客户融资方案。波音公司名列2005年世界航空航天和防务百强企业首位和2006年《财富》杂志评选的世界500强第91位。波音公司目前主要发展在民机方面的业务，波音公司旗下的民机的主要产品有波音707、717、727、737、747、757、767、787，这些民机都在全球的运输中起着重要的作用。
2.2波音公司与供应商关系
我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司,Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。
这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。
企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。

3 空客公司供应商关系管理
3.1　空客公司概况
空中客车公司（Airbus，又称空中巴士），是欧洲一家飞机制造公司，1970年于法国成立。其创立的公司来自国家包括有德国、法国、西班牙与英国。 空中客车公司由欧洲两个最大的军火供应制造商欧洲航空防务航天公司（80%股份）和英宇航系统公司（20%股份）共同拥有。空中客车公司作为一个欧洲航空公司的联合企业，其创建的初衷是为了同波音和麦道那样的美国公司竞争。在20世纪60年代欧洲飞机制造商之间的竞争和美国一样得激烈，于是在60年代中期关于欧洲合作方法的试验性谈判便开始了。
空中客车公司于1990年代早期开始超大型客机的研发计划，除为了完善机种，填补超大型客机的空白外，还希望藉以打破波音747在超大型客机市场的垄断。目前空客公司主要有A300、A310、A320、A330、A340、A380、A350系列飞机。其中555座的空中客车 A380 是迄今为止建造的最先进、最宽敞和最高效的飞机，定于2006年投入运营。2000年推出的这款飞机被空中客车公司视为21世纪的“旗舰”产品。而A350是欧洲空中客车工业公司正在研制中的双发远程宽体客机，尚未正式投入生产和运营，其主要是为了增加航程和降低运营成本，同时也是为了与全新设计的波音787进行竞争。
从一开始，空客公司就秉承倾听和满足客户需要的经营理念。公司所有的新创意、新技术和新材料都是为了制造出更加舒适、有效的飞机以符合旅客期望和航空公司需求，从而使公司的市场份额不断增加。

3.2 空客与供应商关系管理
民用飞机，特别是商用飞机的研制是一项投资巨大、周期很长、涉及面非常广的宏大系统工程。为了有效地利用资源，降低成本，从而赢得市场、获取更大利润，世界民机巨头纷纷将大量的工作进行外包，形成了围绕核心企业“利益共享、风险共担”的合作模式。这种供应链管理模式已经成为影响世界民机巨头国际竞争力的关键要素之一。了解这种供应链管理模式，对于国内民机制造业的供应链管理，控制经营风险，提高整体竞争力十分有益。
空客与包括阿莱尼亚、霍尼韦尔、福克等公司在内的30多个主供应商建立了“风险共担合作伙伴”关系，其“非一次性”成本大约31亿美元，占整个项目“非一次性”成本的25%。应该说，供应商在产品设计、研发和制造方面比以往承担了更多的责任。对于空客A380项目，空客公司把研发和制造任务更多的转移给了它的一级供应商，而自己仍是系统集成的核心。几家日本重工企业负责空客A380机体的制造。在产品研发阶段，空客仅仅提供高层接口定义，而将供应商之间具体的接口设计工作交给它的一级供应商伙伴去做。当出现冲突时，空客充当协调者。空客与供应商之间以及供应商与供应商之间通过IT技术对产品研发设计进行协调与沟通。为了能够将总装所需时间压缩到3天，空客采用了高层级的系统集成，大大缩减总装阶段的零部件数目和子系统装配数目。同时在A380项目的部件和系统的交付流程上，空客不仅要求其系统集成商完成相关部件的综合和系统集成以及调试，以确保交付系统运行正常，而且还要负责测试与其他系统的兼容性，最终把该组装件再交给波音进行总装。可见，空客供应商们所承担的责任是空前的。
空客A380项目的采购战略要相对传统，关键机身部件与机翼设计的核心技术仍然掌握在空客公司手里。例如，空客在美国韦奇托（wichita）和英国费尔顿（filton）建有国际联合设计小组，共同设计机翼。空客的韩国供应商仅仅根据空客公司的工程设计规范来制造机翼。空客公司控制了主要部件的接口定义规范，各供应商之间平行工作，横向沟通与交流很少。然而，在Power8计划下，空客现也在寻求一种新的合作伙伴部署，计划开展消减成本合理化措施，减少直接供应商数量等。
4. 小结
　如前所述，波音787和A380项目都采取了固定的价格管理模式。这对于波音和空客来说，有利于确定项目成本，降低项目风险；而对于供应商来说，则需要承担未知因素可能带来的成本风险。波音787项目中，关键供应商承担了更多的资金风险。而这些关键供应商对于自己的次级供应商也采取了风险共担的合作方式。过去，波音公司拥有项目所有工程制图的知识产权，但是新的趋势是，主要合作伙伴供应商享有其相应的工程制图的知识产权。而次级供应商虽然与主供应商风险共担，却不享有知识产权。次级供应商之所以能接受这种合作方式，原因是他们可以享受到飞机项目生命周期的独家采购转包合同的益处，只要他们的产品满足客户期望（成本、质量、交付时间等），就可以获得长期可靠的收入。

　　合作模式的转变给世界民机巨头带来了成本优势。波音公司与各层级的供应商在整个飞机项目生命周期内建立了长期的合作关系，因此其供应商也敢于改进生产流程并对技术创新进行长期投资，从而节省了民机制造商的成本投入。再加上波音允许其供应商和系统集成商捆绑采购原材料，从而可以享受大额合同带来的较大折扣的优惠。固定价格管理，以及相应的风险共担模式，使得波音公司与它的供应商之间、供应商与供应商之间建立了更为密切的协作方式，同时利于管理那些产品和系统之间繁多的工程接口，推动了波音公司供应商网络朝着互惠互利的方向发展。不过，波音公司仍然保持了对其供应商网络的全面监控、管理与协调能力。
为了同合作伙伴建立一个支持协作的商业模式，波音、空客都大胆采用了信息系统来保持与其遍布世界各地的供应商和分支机构的沟通。为了与供应商交换业务文件（订单、需求提案、发货通知等）和技术数据（技术规格、工程制图、加工要求、测试要求等），企业之间都建立了所谓的“供应商入口”的信息系统。“供应商入口”基于网络平台，通过密码登陆，可以进行库存管理、订单管理、查看打印更新的工程制图和规范等操作。供应商还可通过“供应商入口”和他们自己的低层级供应商沟通交流。

参考文献
[1] Kraljic P. Purchasing must becomesupply management. liavard Businias Review,
1983. 61(5 ):109-1i7
[2] Shapiro fi P. Kasiuri Rangan V.Mnriartq R, et al. Menage customers for profits(，。:InRt RHIPS).Havard Businiss iiewew,19R7.9-IDaDl-10$.
[3] MacPhPrsnn A. Pritchard D. The intemationel decentraliration of U5 cotmnerrial airrrafi production: implicatinne for US employment and trade. Futures. 2003:35(3): 221-23$.
[4] 姚雄华．基于“主-供”模式的我国民机产业发展问题分析及对策建议[J]，航空制造技术，2010-03--17
[5] 钱勇．创新大型客机项目供应商观念[J]．中国民用航空，2010-06-026
[6] 汤小平．适应“主-供”新模式积极做好机体制造供应商[J]．航空制造技术，2009-02-015
[7] 王国顺，陈原．民用航空制造业供应链协调管理的策略研究——以波音公司为例[J]中国市场，2007，（19）
[8] 钱勇．创新大型客机项目供应商观念[J]．中国民用航空，2010-06-026
[9] 汪亚卫，李广义．发展大飞机带动航空工业全面发展[J]．国防科技工业，2004，(06)
[10] 良翰．供应商——质量的秘密武器[J]．航空标准化与质量， 1998，(03)