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ERP为东阿阿胶舒筋通脉
　　竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）决策者最终决定实施E变革的主要动因。目前全国生产阿胶的厂商有几十个，都在使出浑身解数，提高市场份额，而中国加入WTO后，他们又将面临国外医药生产商的大举进攻，国外医药公司拥有雄厚的资金实力、先进的技术和经营管理经验。届时，国内医药行业的市场竞争更将白热化。
　　东阿阿胶拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产基地，于1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，累计融资5亿多元，东阿阿胶主要生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种，有员工2000余人，总资产达8.89亿元,企业属于流程型行业，但又有离散型的特征。
　　变革动因
　　如何提升企业核心竞争能力成为东阿阿胶要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。
　　与此同时，公司业务的高速增长也使东阿阿胶迫切需要改造系统。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持东阿阿胶在国内阿胶市场老大的领导地位，公司果断决定通过实施ERP，进行E变革。
　　选型波折
　　早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ERP系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶却经历了不少的波折，也有失败的教训。由于对ERP了解得不够深入，企业在ERP软件的选型上，疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了他们以后实施ERP的士气，使他们产生了畏难情绪。
　　在第二次的ERP选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，并制定三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较，甄选出技术、功能一流，并适用于企业自身行业特点的ERP产品；二是认真考察ERP生产厂商，这主要是考虑到ERP实施的难度较大，软件商如果缺乏经验或没有长远发展战略，对实施企业来说，风险都是巨大的，三是避免软件选型流于形式，避免徇私舞弊情况发生。
　　经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，东阿阿胶最终选择了和佳ERP。和佳ERP不仅可以运行在WindowsNT+SQL Server等小型平台上，而且可以运行在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。东阿阿胶负责人说：“和佳ERP是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，成功大中型企业用户超过50余家。它能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，特别是和佳采用特殊的计算机方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的技术难题，因此成为我们的首选。”
　　实施过程中的问题及解决办法
　　基础数据收集困难 由于基础数据的收集要占整个实施工作量的70%以上，许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给一线业务人员造成了很大压力，实施进展缓慢。更糟糕的是，有的一线人员为了“应付”实施人员，不能保证数据的真实与可靠。这时，以集团秦玉峰副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，秦玉峰十分熟悉企业的业务流程，具备丰富的基层管理经验，又熟悉ERP基本理论，在企业中威望较高。秦玉峰领导实施小组从基础数据处理入手，联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率进行。
　　业务流程重组缺乏成效　东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥。为了保证业务流程重组体现ERP的管理思想，集团总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
　　员工障碍　员工的畏难情绪和计算机应用水平不一，造成系统培训难度较大。东阿阿胶把培训工作划分为三个步骤进行：第一个步骤是理解概念正确将员工引入ERP及其单元技术，让他们在软件系统上达到会用的程度；第二个步骤是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三个步骤是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。
　　重塑企业价值
　　东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自已的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购、与库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效用。整个项目采用了和佳ERP系统近30个功能模块，涉及企业的人、财、物、产、供销、预测、决策等诸方面的工作。他们还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等功能。
　　完善供需链　东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通讯技术把客户需求和企业内容的活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销部与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了企业的物流与信息流运转的效率，消除了中间冗余环节，有效地控制和降低了库存与生产成本。
　　优化客户关系　由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。通过新的ERP系统，东阿阿胶对客户的服务还跨越到产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
　　更新生产体系　　吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，做到了用计算机编制各级生产计划、实施各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成计划安排生产项目，它的物料需求子系统是生产管理的核心，实现了将主生产计划安排生产的产品分解成各种中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统，形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
　　一体化管理　东阿阿胶通过帐务管理、财务、分析、费用管理、成本模拟等方式，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：帐务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的应用，还可以为领导决策提供重要的信息来源；财务报表子系统可以直接从帐务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义，将不同的帐务数据合并生成报表，从而适用于集团的财务管理等。
　　为人着想　实施中，设计人员反复强调要使系统发挥每一位员工的积极性和创造性，他们给每位员工制定一个工作评价标准，并以此作为奖励标准。在系统中每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后是分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表等逐级推行。
　　经验和体会
　　转变观念难　实施中最关键的是转变企业观念。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。
　　有所不为　东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用两年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选了最迫切的“需求”进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
　　管理创新　实施ERP成功的另一关键因素，是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
　　数据为本　ERP的实施，70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
　　切勿好高鹜远　　实施ERP的目标是以更有效的方式实现对企业生产经营全过程的科学管理，因此一定要处理好科学性和实用性的关系，要避免只强调先进性、忽略了厂情和社会经济环境，使ERP系统变成花架子，而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。
　　把握节奏　实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。
　　收获成果
　　系统改造后，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.04亿元、利税1.79亿元，分别比上年增长40.06%、66.73%和73.82%,全年的销售费用率达21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用10003万元。通过推行比质比价采购管理，核心公司全年节约采购资金599.92万元。去年全年集团在资金计划上实现划管理预算，并从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到1000多万元。
　　从整体上看，通过ERP项目的实施，东阿阿胶集团建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化。它的销售公司、分厂和成员企业也实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，并提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，同时增强了企业对市场迅速作出反应的能力。
　　东阿阿胶拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产基地，于1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，累计融资5亿多元，东阿阿胶主要生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种，有员工2000余人，总资产达8.89亿元,企业属于流程型行业，但又有离散型的特征。