高效沟通的PAC策略课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,6,大技能做好部门经理,主讲人：谢玉雄,做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导,1,管理,事,人,计划,执行,控制,指导,沟通,激励,领导,Organization,Organization,Organization,Organization,Organization,Organization,2,大 纲,第一讲 如何实现双赢的,KPI,绩效管理,第二讲 如何分析与解决问题,第三讲 授权的,6,大步骤与控制的,5,大手段,第四讲 高效沟通的,PAC,策略,第五讲 激励好部属的,12,大技巧,第六讲 培育部属的,10,大策略与辅导员工的,8,大技巧,3,第一讲,如何实现双赢的,KPI,绩效管理,4,3,、绩效管理发展的演进,目标管理,KPI,绩效管理,BSC,平衡积分卡,战略管理,组织,EVA,绩效管理,组织层面,战略层面,部门与岗位,层面,具体事项,5,4,、企业,KPI,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标,准备阶段,实施阶段,运用开发,阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级,系統,训练计划,/,知识,/,技能,/,态度,生涯发展,/,升迁轮调,/,任务指派,/,谘商辅导,薪资福利,/,薪资调整,持,续评,估,考评阶段,6,5,、为什么企业绩效管理推行不成功,制度,表格,流程,企业的成熟度不足,KPI,数据统计的方法,各级人员不重视,公司绩效管理的理念不正确,培训宣传,7,外部环境,内部条件,6,、员工绩效的形成要素,员工,绩效,态度,行为,能力,素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,7,、考核内容通常分为三类,1,）能力、素质效标,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2,）行为、态度效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,3,）,KPI,结果效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,9,8,、企业通常考核类别的权重,个人考核,=,品德,/,能力,+,行为,/,态度,+,KPI,结果,绩效权重,=,品德,/,能力（,20%,）,+,行为,/,态度（,10%,）,+,KPI,结果（,70%,）,注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同,全面绩效分数,=【,品德,/,能力得分,+,行为,/,态度得分,+KPI,结果得分,】+,特殊贡献得分,+,合理化建议得分,-5S,检查扣分,-,日常违纪扣分,10,9,、举例：行为等级量化法员工,【,积极性,】,的考评,积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性,第一级,1,分,第二级,2,分,第三级,3,分,第四级,4,分,在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。,表现出高度的毅力以确保按要求实现目标,不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。,在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。,在事情变得被动前行动。,在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。,提醒别人意识到问题所在。,促使别人不坐等指示，积极开始行动。,通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来,25,年的战略定位。,鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。,实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。,10,、可量化指标的,KPI,总目标,KPI,部门目标,KPI,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作职责,KRA-Key Result Area,关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标,寻找真正,KPI,的方法案例：厨师、培训经理,12,11,、,KPI,绩效考核表,市场经理（）月份,KPI,指标考评表,序,号,KPI,项,目,权,重,目,标,值,实,际,值,标,准,配,分,统计方法,考评方法,考,评,周,期,统,计,部,门,数,据,来,源,报,送,部,门,1,每月新客户,开发,数量,40%,5,个,30,统计每月新客户的数量,每超出,1,个加,5,分，每减少扣,5,分,月,稽,核,部,业务,报表,市,场,部,2,3,12,、设计、提取,KPI,指标的六大方法,1,、,方法一：,平衡计分卡转化法,2,、,方法二：,公司战略目标分解法,3,、,方法三：,岗位职责中提取法,4,、,方法四：,客户关系分析图法,5,、,方法五：,标杆基准法,6,、,方法六：,驱动公司战略的设计法,14,13,、,BSC,平衡计分卡的指标,学习发展类指标,例如：,新员工持证上岗人数,员工满意度,部门协作满意度,员工受训时数,公司愿景,公司使命,公司战略,内部营运类指标,例如：,风险控制率,项目完成周期,产品的返工率,项目审批周期,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,用户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,The Balanced Score Card,，简称,BSC,15,指标,分类,关键成功因素或,KPI,领域,指标名称,指标定义,/,公式,考核 频率,基本 目标,N1,理想 目标,N2,挑战 目标,N3,计算方法 实际完成业绩为,N4,数据来源,财务 效益,降低成本费用、提高利润率,采购费用预算节约率,实际采购费用,/,预算数*,100%,年,98%,95%,90%,100+,（,N4-N2,）,/,（,N3-N2,）*,30,费用明细科目,坚持比质比价降低采购成本采购比价率,实际采购金额,/,预算金额*,100%,月,95%,90%,85%,100+,（,N4-N2,）,/,（,N3-N2,）*,30,比价采购表,客户 管理,提高客户满意度,妥善做好客户接洽、业务结算工作,客户投诉次数,月,2%,1%,0%,100+,（,N4-N2,）,/,（,N3-N2,）*,30,采购部检查，客户投诉,加强供应商管理,供应商名录及时更新率,当期供应商资料信息,/,上期供应商资料信息*,100%,月,98%,95%,90%,100+,（,N4-N2,）,/,（,N3-N2,）*,30,供应商档案记录,内部 管理,按计划完成采购任务,采购计划完成率,采购计划完成数量/,采购计划数量*,100%,月,90%,95%,100%,100+,（,N4-N2,）,/,（,N3-N2,）*,30,采购部采购计划表,采购程序规范化,业务规程执行违反次数,业务规程执行违反次数,月,比价采购表,学习成长,提高采购专业能力,采购专业考证,在半年内拿到证书,半年,HR,记录,方法一：,平衡计分卡转化法,：采购部经理绩效指标,16,方法二：战略目标的分解,业务重点与公司级,KPI,一级部门,KPI,部门,/,子部门,KPI,员工绩效目标,17,方法三：从,岗位职责中提取,关键业绩指标的原则,是评审该职位主要任务的重要指标,易于衡量,受该职位的控制,所有可能的关键业绩指标,5-7,个适合于该职位的关键业绩指标,筛选,18,方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标,KPI,。,人力资源部,工程部,研发部,制造部,总经办,财务部,采购部,质量监督部,19,方法五：,标杆基准法,1,、国际一流企业成为我们的标杆,2,、国内一流企业成为我们的标杆,3,、竞争对手成为我们的标杆,20,方法六：驱动战略的,KPI,设计法,从职能驱动,从流程驱动,21,14,、指标属性的五个方面,指标属性，通常有下列,5,种情况：,1,、,考核,指标：对考核分数直接产生影响,例如：员工流失率,2,、,监测,指标：很重要，但是不好操作,例如：客户信息沟通及时性,3,、,扣分,指标：该做的没做到，不该发生的发生了,例如：重大安全事故发生次数,4,、,奖励,指标：超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励,例如：节省管理成本,5,、,否决,指标：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零,例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,22,15,、案例：司机考评指标表,序,号,KPI,项目,权,重,目,标,值,指标,属性,统计方法,考评方法,1,服务满意度,40%,95,考核,指标,2,100,公里耗油量,30%,10,升,奖励,指标,3,违规次数,0,扣分,指标,4,车辆保养计划完成率,10%,100,考核,指标,5,准时出返率,20%,98,考核,指标,6责任与操守,0,否决,指标,23,分别以下面三个方面说明：,考核类别的权重：,考核项目的权重：,各部门考核结果的加权：,方法,1,：领导加权 方法,2,：困难系数、努力系数、强度系数,16,、关于考核的权重运用,行为、态度的权重,10%,能力、素质的权重,20%,KPI,、结果的权重,70%,序号,考核项目,权重,1,重大员工事故,20%,2,员工工伤发生次数,10%,24,17,、如何做到考核结果排序的,科学与公平,考核,得分,困难,系数,努力,系数,强度,系数,CEO,加权,（,0-5,分）,总分,排名,销售经理,80,0.6,0.5,0.5,+3,88,2,生产经理,78,0.7,0.9,0.9,+5,89,1,质检经理,81,0.4,0.7,0.7,+2,86,4,HR,经理,83,0.3,0.5,0.6,+1,85,5,财务经理,86,0.2,0.3,0.4,+1,87,3,权重,因素,岗位,25,18,、关于,KPI,目标设定的三种方式,高阶,主管,中,阶,主 管,基,层,主 管,指,挥,式,管理,尊重式管理,参与,式管理,一 般,员,工,设置形式：,尊重、指标、参与,设置类别：,单一、多种,设置现象：,鞭打快牛,26,关于绩效面谈的技巧,27,19,、考核的类型和周期,层次 考评类型 考评周期,高层主管：述职报告 每年二次,中层主管：,360,度考评 每年四次，每季一次,自评上级考评,基层主管：自评上级考评 每月一次,员工：自评上级考评 每月一次,28,20,、绩效面谈常见的八大问题,认为自己工作太忙，没有收集数据、证据,没有时间找员工面谈,面谈不知道说些什么,本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，,3,分钟搞定,将绩效面谈错误的理解成打分评级,没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进,没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，,有效解决或改善,绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人,29,21,、绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求,1,、针对性,2,、真实性,3,、及时性,4,、主动性,5,、能动性,30,22,、绩效面谈的准备工作,1,、拟定面谈计划,明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。,在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。,面谈前,1-2,周，以文字的形式通知。,在通知中要给被考评者提供明确的信息。,2,、,收集各种与绩效相关的信息资料,31,23,、绩效面谈的目标,指出下属的优缺点,帮助下属分析绩效优劣的原因,对下属的表现达成较为一致的看法,双方制定绩效改进计划,主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,32,苛严误差,24,、管理者绩效考核常犯的错误,宽厚误差,居中倾向,12345,对比错误,1234,相似偏差,33,25,、自我中心效应晕轮,效,应,偏见,后继效应,34,26,、优先和近期效应,优先,效,应：,以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即,【,以偏概全,】,近期效,应：,根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即,【,以近代远,】,35,第二讲,如何分析与解决问题,36,1,、什么是问题,当事物的现,狀,与标准状况,或,人们预期,的,状态,有了差距,时,，我,们,就,说,我,们,遇到,了问题,。,问题就是差距！,问题,=,标准,-,现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；,所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,（英国,737,飞机事件）,37,2,、问题的层级,现象（可感觉、可衡量）,治标一次因,(,近因,),WHY,WHY,WHY,WHY,N,次因,(,真因,),治本,处置,38,3,、区分,【,现象,】,与,【,问题,】,我把钥匙忘在房间里了,机器控制开关失灵了,她的表情非常沉重,这个月她被客户投诉了,3,次,灯泡不亮,消防通道放置杂物已经被堵塞,电脑硬盘掉在地上了,39,4,、思考的空间,局限思维,线性思维,40,领导人的思维比较,第一代 第二代 第X代 第三代,毛泽东,革命思想,矛盾哲学,斗争文化,邓小平,建设思想,统一哲学,致富文化,胡锦涛,执政思想,融合哲学,和谐学化,江泽民,政治思想,权变哲学,代表文化,两极思想 并存思想 灰度思想 三点式思维,41,5,、思考问题的盲点,1,、经验主义,2,、教条主义先入为主,3,、太主观，太自以为是,4,、缺乏系统思维,42,6,、思维问题,我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。,爱因斯坦,43,7,、束缚我们思维的三个方面,过去的经验,（,A+B=AB,）,我们注意力的导向,（小明游戏）,参照物,现有思维,过去问题,现在问题,44,8,、分析解决问题的思维工具,分析问题的方法工具：,（,1,）,WHY,WHY,分析法,（,2,）金字塔分析法,（,3,）鱼骨图分析法,（,4,）奖惩因子分析法,解决问题的方法工具：,（,1,）脑力激荡法,（,2,）决策评估法,45,9,、举例：,WHY,WHY,分析法,案例说明：利用,WHY-WHY,分析法，找出开会迟到的原因。,why1:,为什么会迟到？,（因为交通、习惯或潜规则等）,why2:,为什么会形成潜规则？,（领导不重视、没有制度、有制度不执行等）,why3:,为什么有制度却不执行,?,（没有指定具体的人员来负责这件事情）,最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤,并根据记录进行奖惩,46,10,、,WHY,-WHY,分析法案例,现象,问题,WHY,WHY,WHY,WHY,上班迟到,心情不好,工资不高,公司效益不好,公司高层战略失误,总经理战略决策错误,47,11,、,WHY,WHY,分析法的使用注意事项,1.,适用于解决所有的问题,2.,最多不要超过,5,个提问,3.,不一定要问到最后出现显而易见的答案为止,4.,答案越显而易见，解决越容易，成本也越低,5.,答案必须是自己职责范围之内可以实施的,48,12,、分析问题的方法工具二：,金字塔分析法,1,、金字塔理论的由来：,金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉,明托在,70,年代提出来的。,2,、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持一个理性的正确思考。,49,4,4,改变激励制度,改变激励制度,1,1,培训监督人员,培训监督人员,2,2,增加监督人员,增加监督人员,3,3,进行更周密的计划,进行更周密的计划,4,4,设立更明确的目标,设立更明确的目标,3,3,降低熟手流失,降低熟手流失,4,4,调整速度,喝高档补品,提高机器效率,提高机器效率,改进机器,改进机器,提高员工技能,提高员工技能,改进监督,改进监督,1,1,对一些机器进行改造,对一些机器进行改造,2,2,增加维护次数,增加维护次数,3,3,买新机器,买新机器,1,1,招聘高技能员工,招聘高技能员工,2,2,4,4,1,1,开心,2,2,没有压力,3,3,不熬夜,4,4,喜欢交朋友,3,3,不保健,4,4,喜欢喝高档饮品,提高机器效率,沈殿霞很肥胖,运动原因,身心原因,1,1,暴饮暴食,2,2,每天多餐3,3,1,1,不运动,2,2,能睡,饮食原因,吃水果,不打牌,13,、金字塔分析法案例,50,14,、,分析问题的方法工具三：,鱼骨图分析法,问题的特性总是受到一些因素的影响，透过脑激荡找出,这些因素，并且分类归纳在一起，按相互关联性整而成具,层次分明、条清楚，并标出重要因素的图形故称特性要因图，,也叫因果图（,Cause and Effect Diagram,），因其形如鱼骨，,所以泛称鱼骨图（,Fishbone Diagram,），它是一种透过现象看,本质的分析方法。,此图由日本石川馨（,Kaoru Ishikawa,）于,1943,发明，是,以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系。,51,15,、,特性要因,图的运用,为,什,么,变,速,器,气,密,不,好,作者：张华,日期：,2012.3.26,场地：,302,室,结论：以上画圈的原因认定是主要原因,52,16,、分析问题的方法工具四：,奖惩因子分析法,奖励因子：,惩罚因子：,奖惩分析法操作步骤：,1,、明确你的价值导向或目的,2,、将,【,奖励因子,】,列举在冰山上面,3,、将,【,惩罚因子,】,列举在冰山下面,4,、基于,重要性、价值性,进行排序；,5,、惩罚因子需要,长时间,的投入；,6,、几个惩罚因子可以同时进行。,奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。,53,17,、奖惩分析法案例移动通信,奖励因子,惩罚因子,网络信号,计费,价格,服务渠道,服务人员的素质,促销活动,新业务,品牌,54,18,、,奖惩因子分析法,重要度排序,（,1,）网络信号,（,2,）计费,（,5,）价格,（,3,）服务渠道,（,4,）服务人员的素质,（,6,）促销活动,（,7,）新业务,（,8,）,品牌,项目重整,(1),网络信号,（,2,）计费,（,5,）价格,（,3,）服务渠道,（,4,）服务人员的素质,（,6,）促销活动,（,7,）新业务,（,8,）品牌,55,19,、思考题：分析问题的四种方式研讨,WHY-WHY,分析法,金字塔,分析法,鱼骨图,分析法,奖惩因子,分析法,优点,缺点,使用,时机,56,1,）头脑风暴法演进（一）,-,名义群体法,2,）头脑风暴法演进（二）,-,逆向思维法,3,）头脑风暴法演进（三）,-,循环思维法,20,、解决问题的方法工具一：,脑力激荡法,57,21,、评估对策的方法,4,、,3,、,2,、,1,、,项目,4,、,3,、,2,、,1,、,总分,可行性,项目,对策,10,分,10,分,排名,10,分,经济性,有效性,58,22,、,【,人,】,的问题,的四,种发,生,类型,感,觉,到的,找,上,门来,的,难,易,困难度,预,想到的,自己,跳,进,去的,起,点,问题发现时间,（早,迟,）,59,23,、案例分析,想辞职的邓勇,邓勇是,85,年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。,经理张华入职刚半年，由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告，今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有,5,人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室”张经理该怎么办呢？,小组研讨：,1,）张经理如何管理邓勇这样的员工？并让邓勇如期完成工作呢？,60,24,、人的问题分析与处理方法,（,1,）知识,（,4,）价值观,（,2,）技能,（,3,）行为,（,5,）态度,（,6,）动机,（,7,）个性心理,OK,OK,抗拒任务,认为张华夺走了他的晋升机会,消极被动,让领导难堪,内向,不善沟通,61,25,、如何将工作计划和对策落实,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作,步骤,结果,1,节目,策划,选主持人,选择,节目,节目清单,找演员,人员名单表,计划彩排,服装设计,2,師資選擇,演出程序,演出,表,后勤,支持,住宿安排,住宿人数,交通安排,车辆数和人数,点心安排,点心饮料数,3,场地,布设,用餐安排,王华,。,刘,美霞,。,。,张华,彩排报告,服装类型数量,酒店和人数,王华,王华,王华,800,刘,美霞,刘,美霞,刘,美霞,刘,美霞,所需资源,与支持,各部门,场地,个人提出,预算,预算,预算,车队,各部门,领导支持,备注,11,月,3,日,pm17:00,11,月,3,日,pm17:00,11,月,3,日,pm17:00,11,月,3,日,pm17:00,11,月,3,日,pm17:00,11,月,3,日,pm17:00,12,月,30,日,pm17:00,12,月,30,日,pm17:00,12,月,29,日,am9:00,12,月,29,日,pm17:00,预算,8000,7000,2000,62,第三讲 授权的,6,大步骤与控制的,5,大手段,63,1,、授权的意义,-,提高工作效率,-,领导专注该做的事,-,着重方向,(,目标,),而非方法,-,给予发挥空间,-,激励意愿,授权：,指主管将职权或职责授给某位部属负担，,并责令其负责管理性或事务性工作。,案例：布置任务,VS,授权,64,2,、授权的,5,项原则,【,适当,】,原则,【,可控,】,原则,【,带责,】,原则,【,信任,】,原则,【,考绩,】,原则,65,3,、授权的类型,口头授权与书面授权,随机授权与计划授权,个人授权与集体授权,长期授权与短期授权,66,4,、没授权的原因与对策,原 因,改 善 方 法,没意识到,建立授权观念,不信任,提升员工技能与成熟度,善用不同层次授权,专家心态,调整心态、眼不见为净,自以为效率更高,自信过强,调整心态、先做简单的授权,权力欲望太强,自已改变,不懂得如何授权,学习授权的技巧,担心部属做的比自已好,自我心态调整,担心无法掌握工作进度,善用控制的方法,67,5,、何种工作可授权,可能授权,不能授权,一定要授权,可能授权,非常规工作,常规而琐碎的工作,低风险 高风险,68,6,、授权的层次,第五级：委托式,关注结果,第四级：追综式,在过程中“先斩后奏”,第三级：把关式,任职人在关键环节请示批准,第二级：批准式,任职人在取得上司批准后工作,第一级：指挥式,任职人按照命令和指示工作,69,7,、授权的步骤,Step1,:,表达,任务,(,以,【,人,】,为基础,),Step2,:,说明,原因,(,以,【,事实,】,为根本,),Step3,:,给予,期限,(,授权不是无止尽的,),Step4,:,征询,意见,(,作为事前的控制的手段,),Step5,:,提供,援助,(,授权后不能不闻不问,),Step6,:,监督,跟进,(,监督过程及时反馈,),下达任务,授予权力,监控与考核,70,8,、反授权与应对措施,员工方面,领导方面,没意愿,没能力,资源不足,对结果不可预知,不想承担责任,害怕失败,时间太紧,认为是份外之事,手边的工作太多,不想跟他人共事,选错对象,方式不对,授权层次错误,71,1.,工作中如何避免部属反授权？,2.,工作中什么情况下可以越级授权？,3.,工作中如何养成授权的习惯？,9,、思考题,72,10,、,控制的意,义,目标,修正,现状,差距,计划,、,基准,执行,、,绩效,使部属正确有效率的执行任务,!,73,11,、思考题,控制的功能是什么？,监视、约束、不自由、压制。？,修正偏差或者错误行为？,指导？,维持工作的品质？,在于预防？,74,12,、,控制的,方法,1,、权力控制,(1),强制性；,(2),直接性；,(3),时效性。,2,、影响力控制：,(1),无形性；,(2),持久性；,(3),不可抗拒性。,3,、制衡控制：,指各种制约力量和因素之间的相互制约。,4,、耦合控制：,指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。,5,、自我控制：,让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。,75,13,、,5,种,控制,的运用时机研习,控制手段,缺点,权力,控制,影响力,控制,制衡,控制,耦合,控制,自我,控制,使用时机,优点,76,14,、,控制的,工具,控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具,.,企业最常用的有,:,软件控制：,报告,报表,会议,统计数字,硬件控制：厂牌,考勤卡,栏杆,锁,思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？,例如：宿舍管理,77,15,、,控制的,三个时机分析,事前控制,事中控制,事后控制,员工离职,时段,项目,离职原因,离职手续办理,离职公告,工作交接,新人训练,工资结算,合约解除,公告,档案移除,停缴五险一金,78,16,、思考题,对领导,对员工,控制太多,控制不足,利,弊,利,利,利,弊,弊,弊,请小组讨论：,79,第四讲 高效沟通的,PAC,策略,80,1,、沟通过程模式,发讯者,编码,解码,接收者,渠道,反馈,信息,信息,信息,信息,时间、时机、环境、背景、氛围,81,2,、沟通的四个基本事项,沟通的基本前提是：,沟通的基本问题是：,沟通的基本原理是：,沟通的基本要求是：,真诚,心态,关怀,主动,82,3,、上下级之间的贯彻力度,总经理,【,概念化,】,副 总,【,人性化,】,经理,【,规范化,】,主 任,【,标准化,】,员 工,【,习惯化,】,我们的成本在增加,我们,要,实施,开源,节流,我们,要,建立,成本,控制,体系,我们,要,规定,成本,标准,我们,就,按照,成本,标准,作业,83,4,、如何跟领导汇报工作,背景说明,现状与问题,对策方案,建议,预期功效,费用预算,一般性的报告,专题性的报告,目的,目标,策略,预期功效,预算,还有具体的执行步骤,一页纸方案,84,5,、沟通策略的分析运用当下自我的心态（分三种）,：,P,-,教导概念,（,父母因素,P,arent,）,A,-,思考概念,（,成人因素,A,dult,）,C,-,求知概念,（,儿童因素,C,hildren,）,刺激与反应是交流的基本单位,.,人际关系,:,人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的,.,每个人的反应会受到内在因素的影响,.,85,6,、,P-,教导概念,的说话特征,我,告诉,你,.,你,真笨,（评价）,你有何,了不起,（藐视）,我,奉劝,你,我爸,都这么说,（教诲）,我,命令,你,我,警告,你,我,敢肯定,，你不能成功,（价值判断）,86,7,、,A-,思考概念,的说话特征,我觉得,我建议,这样会更加不利,客观地说,我们想办法,我认为,87,8,、,C-,求知概念,的说话特征,真漂亮,好好玩,.,真烦人,我爱怎么做就怎么做,你可管不着,为什么她工资高,而我就这么点,.,88,9,、案例：,你在公司看到地上很脏，清洁工刘师傅已经拖过地了。,这时，如果你用,P,心理：你怎么搞的，连个小地方都拖不干净！,A,心理：刘师傅，地上有点脏，还得麻烦你拖一拖,C,心理：刘师傅，我感觉地上有点脏，你认为呢？,89,10,、,PAC,对话分析,P,A,C,P,A,C,李芳,:,老公,今天是周末,我想请你去北京五环看一套房,三房一厅,好漂亮噢,!,90,11,、,PAC,对话,C,P,A,C,有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给我的结婚戒指丢了。,91,12,、思考题：该怎么跟上司说,上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到：怎么昨天客户需要的产品还没有送出去，现在客户抱怨我们速度慢，你们怎么搞的？,92,13,、,PAC,心理分析,参考答案,P,A,C,P,A,C,93,14,、视频里的对话，,用,PAC,分析,视频,士气低落,.MPG,94,15,、练习与角色扮演,P,A,C,甲,乙,P,P,P,C,A,A,情境：,甲,乙,A,P,A,A,P,P,C,C,B,情境：,95,16,、,PAC,心理分析,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,主导，,A,、,C,少,A,主导P,、,C,少,C,主导，,P,、,A,少,96,第五讲 激励好部属的,12,大技巧,97,1,、激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,激励的实质是通过影响人的,需求,和,动机,达到引导人的,行为,的目的。,98,1,、责任系统（员工要知道他们需要干什么）,2,、业绩数据系统（好的行为是什么）,3,、反馈系统（他们干得怎么样）,4,、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么,）,2,、员工激励系统,工作动力,=,外部因素,+,内部因素,99,1.,员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？,2.,给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？,3.,个别老员工根本就无法激励？,4.金钱最能激励人的工作积极性？,5.,向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？,6.,让下属参与公司的决策，可以激励下属？,7.,通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下,激励？,8.,竞争可以激励人心？,思考题：激励认知测验,100,3,、人的动机,马斯洛,(Maslow),：由需要产生。,自我,实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,亚伯拉罕马斯洛,(Abraham Harold Maslow,1908-1970),美国社会心理学家,101,Maslow,理论在管理上的,运,用,需求层次,管理者应有作为,管理者具体行动措施,生理的需求,安全的需求,给他安全感,责任承担 职责明确,目标明确 情绪的控制,基本工作技能的培训,指挥系统的协调性,爱与归属的需求,给他归属感,化被动为主动的关心,建立沟通的渠道,信息共享,创造学习的氛围,关心员工,尊重的需求,给他尊重感,倾听 一般层次的授权,公平对待 征询员工意见,及时反馈 创造良好沟通环境,自我实现的需求,给他成就感,高层次的授权,帮员工创造工作的价值和意义,让他的意见能被采纳及开花结果,让他的工作有难度和挑战性,让他做导师,4,、掌握员工需求,102,5,、双因素理论,维持因素,激励因素,防止员工产生不满情绪，但不能带来激励,激励员工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,激励因素：,可以激励员工，使员工主动工作的因素,103,6,、期望理论,M=VE,M,激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,104,7,、公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,对自己报酬的感觉,对自己所作投入的感觉,对别人所获报酬的感觉,对别人所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,105,8,、强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；,当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,（海豚表演，员工的潜力激励）,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。,及时反馈。,原 则,106,归因方式对情感反应的影响,结果,成功,失败,归因方式,内部,外部,内部,外部,情感反映,自豪、,满意,感激、,庆幸,自责、,内疚,生气、,愤怒,9,、归因理论,归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分,析，指出其性质或推论其原因的过程。,107,10,、激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,108,11,、激励形式,精神激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,榜样激励,感情激励,赞美激励,文化激励,形象激励,参与激励,内在激励,晋升激励,经理人的一分钟激励,109,12,、赞美与责备并用法,汉堡责备法,肯定过去,+,责备现在,+,期待未来,注意,:,可以否定他的事，不要否定他的人,肯定过去,责备现在,期待未来,110,13,、六种错误的激励方式,平均主义,公正主义,激励不及时,激励不具体,从来不用负激励,负激励错误,111,目标结合原则,物质激励与精神激励相结合原则,外激和内激相结合原则,正激励与负激励相结合原则,按需激励原则,民主公正原则,14,、激励的原则,奖励,惩罚,激励,112,第六讲 培育部属的,10,大策略与辅导员工的,8,大技巧,113,1,、,培育部属的重要性,管理者是否称职,主要可依据其部属的工作成果予以评估。此项意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。,管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。,管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发，,是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一不可。,114,1,、新员工培育,入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向,分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工就业意向不同,新老员工分开住，不要混在一起住,给每一个新员工发一本,【,新员工入职指引,】,或者,【,员工手册,】,每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工,衣食住行培训,企业文化、规章制度、,5S,、礼仪礼貌等行为规范培训,最好将企业文化、规章制度、,5S,、礼仪礼貌等行为规范拍成视频，组织员工观看，或者每天都有新员工入