创新创业基础.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,创新创业基础,2017.12,2,2,模块十提纲,二,商业模式的构成要素,构建商业模式,一,商业模式的内涵与本质,三,商业模式与战略的关系,四,商业模式的价值分析,3,3,一、商业模式的内涵与本质,你说App多，,诺基亚说我们扛摔；你说屏幕华丽，,诺基亚说我们扛摔；你说设计优雅，,诺基亚说我们扛摔；你说滚动流畅，,诺基亚说我们扛摔。,你一激动把iPhone,摔地上了，,诺基亚笑道，,你看摔坏了吧！,2013年9月，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务,案例：诺基亚的衰落,迄今为止，,三个苹果改变了世界：,一个诱惑了夏娃，,一个砸醒了牛顿，,一个握在乔布斯手里。,这三个苹果代表了人类进步的阶梯。,案例：苹果的崛起,诺基亚的衰落与它自身的商业模式有密不可分的关联。不可否认，诺基亚曾拥有很有优势。但在当前手机互联网时代里，当苹果依靠卖软件卖出一个苹果王朝的时候，诺基亚却还依旧坚守自己的价值主张靠卖硬件挣钱。后来，诺基亚吃痛醒悟，发现软件的重要性，急忙行动，想转型为互联网服务企业，这个价值主张显得泛泛而谈。,苹果公司的获利途径是一个完整的商业模式，而不是通常意义上地单纯依靠某几款产品。而是通过iTunes和App store平台开创了一个全新的商业模式“酷终端+用户体验+内容”。它很好地实现了客户体验、商业模式和技术三者之间的平衡，并能持久盈利，独特到别人几乎不能复制。事实证明，苹果模式对其他厂商形成了致命的、毁灭性的打击。,案例：诺基亚的衰落与苹果的崛起,什么是商业模式？,1,、商业模式的定义,商业模式,：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素,整合,起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，,使系统达成持续赢利目标的整体解决方案,。,简言之：商业模式即公司通过什么途径和方式赚钱,2,、,商业模式的本质,传递价值,创造价值,获取价值,价值模式,X%$&*JJYY!#,少废话，你就直接告诉我你的商业模式是什么？,怎么赚钱的？,商业模式的本质,从本质上看，商业模式是一系列制度结构和制度安排的连续体，其核心直,指企业组织的价值产生机制,。,商业模式的本质包括：,制度结构的连续体意味着商业模式的本质属性就是创新和变革，必然存在动态连续的变革演进。,价值创造是企业组织存在的根本理由和发展的必要条件，也是经营活动的核心主题,。,商业模式成立的一个关键是：,对客户隐性需求的挖掘和把握,10,10,二、商业模式的构成要素,你都知道哪些商业模式？可以看看周围，存在哪些商业模式？,类型,特征,平台模式,通过搭建一个合理化的平台，吸引相关人群来经营发展，保证稳定的业务增长和持续发展的动力。,类型,特征,网络模式,通过构建密集完整的网络体系，最大限度的占有市场份额，保持对市场的控制度，并整合市场中尽可能多的资源。,类型,特征,开门模式,前期的销售或服务可能是低价，甚至零价格销售，是后续销售的铺垫，以培养客户的消费习惯和购买忠诚度为目标，使客户的购买行为变成一种长期的重复性行为。,形成,企业商业模式的一个关键是：找到更大的，可以被彻底消除的成本,类型,特征,金字塔模式,根据客户的不同特点，对客户群进行细分，提供不同类型、不同层次的产品，以达到最大程度覆盖市场的效果。,商,业模式设计的大忌是,：,产品老少皆宜，服务天下通吃,。,常见的互联网商业模式,B2B,电子商务模式,娱乐经济新模式,新直销模式,C2C,电子商务模式,虚拟经营模式,2,、游戏、网络直播、网络视频,3,、网红直销,5,、企业虚拟经营有多种方式：虚拟制造、虚拟开发、虚拟销售、虚拟结算、,虚拟管理、虚拟服务。通俗点说就是把某部分工作外包给别人去做,有效的商业模式必须包括4个关键要素和3个界面要素：核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客界面，以及顾客利益、构造和企业边界。,商业模式的构成要素,顾客利益,5,构造,6,企业边界,7,核心战略,企业的使命,产品,/,市场范围,差异化基础,1,战略资源,核心竞争力,战略资产,2,伙伴网络,供应商,其他合作者,3,顾客界面,目标市场,销售实现与支持,定价结构,4,1,、核心战略,核心战略从几个方面描述了企业如何与对手进行竞争。,1.,企业的使命,描述了企业为什么存在及其商业模式与其实现的目标。如：戴尔,2.,产品/市场范围,定义了企业集中关注的产品和市场。如：亚马逊,3.,差异化基础,企业战略会对商业模式产生很大影响。如：成本领先与差异化,案例：“,85,度,C,”的核心战略,85,度,C,店名的由来是据称现煮的咖啡煮到,85,度温度时口感最好。,咖啡、蛋糕、面包这三个市场竞争最激烈的商品，,85,度,C,能做到百亿的市值，且规模不断壮大。成功秘诀就是“质优价廉”。,质优,创始人吴政学追求“五星级的味道”，先后挖来,20,多位“金牌主厨”，全力打造高品质口感。,他还亲抓食材的供应，跑到中南美洲挑选咖啡豆，批量引进高级咖啡豆、顶级巧克力等。,价廉,同样成本，,85,度,C,只卖竞争对手一半甚至,1/3,的价钱。实现高利润，靠的是销量。,店面主要放冷藏柜、烘培箱等生产用品，桌椅只放几张作点缀，而员工培训的重点除了服务就是效率。,2,、战略资源,企业拥有的资源会影响商业模式的持续性,1.,核心竞争力,是一种资源或者能力,是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源,例如：戴尔,2.,战略资产,是企业拥有的稀缺、有价值的事物,例如：星巴克,案例：京东的核心竞争力,14,年,5,月，京东上市。十年间，京东交易额增长一万倍，是中国发展速度最快的综合电子商务公司。京东在电商中突围，靠的是什么？,“全品类、自建物流、技术驱动、用户体验”被认为是京东的四大核心竞争力,。,在竞争对手致力于寻找物流同盟时，京东勤勤恳恳的花大投入“自建物流”。经过多年建设，京东物流已覆盖全国,500,个城市，在,300,个城市实现了当日送达和次日送达。,京东,CMO,蓝烨表示，目前真正实现仓储配送一体化的，在中国只有京东。,自建物流让京东在风起云涌的电商大战中，立于不败之地，无疑是京东最重要的战略资产之一。,3,、,伙伴网络,1.,供应商,是向其他企业提供零部件或服务的企业。如：英特尔,2.,其他合作者,合资企业、合作网络、社会团体、战略联盟和行业协会是合作关系的一些常见形式。,新创企业往往不具备所有的所需资源，因此需要依赖合作伙伴。,案例：福喜事件冲击肯德基和麦当劳,2014,年,7,月，有报道称，麦当劳、肯德基等快餐供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉而被调查。,8,月,1,日，肯德基的母公司百胜集团发布公开信，宣布断绝与福喜的全球合作关系。随后还公布了主要供应商，表示其从不依赖福喜，而是与,200,家食品原料供应商建立良好合作关系，多数产品都会由多家共同提供。任何一家不能供应时，有能力第一时间调配补货。,相比肯德基，麦当劳和福喜的合作时间更长、关系也更紧密，在此时事件中受伤更深，短期内难以替换供应商。大量麦当劳餐厅陷入无餐可售的窘境。部分餐厅仅有一款麦香鱼汉堡在售，但点单者寥寥，用餐流量大减。,4,、顾客界面,顾客界面指企业如何与顾客相互作用。作用类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。,1目标市场,是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。,2销售实现与支持,描述了企业产品或服务“进入市场”的方式，,或如何送达顾客的方法。,3定价结构,随企业目标市场与定价原则的不同而变化。,20,10,年，许单单和伙伴无意为之，找了,100,多个股东，瞄准互联网公司和人群，开了“互联网咖啡馆”。经营一年多，亏得一塌糊涂。团队开始考虑如何结合自己强大的互联网背景来开拓业务。,他们成立传媒公司承接各种互联网活动，渐渐承接到三星等,IT,巨头的活动，积累了各种创业者、开发者资源；还花大力气请圈内资深人士做演讲；并成立互联网招聘网站；同时尝试做互联网创业团队的孵化器项目,随着,3W,咖啡生态链的浮出水面，咖啡馆实现了收支平衡。,目前,3W,具有绝对优势的核心竞争力尚未形成，但团队方向明确，将继续针对互联网人群深耕细作，凭借在圈内的名气，已拿到融资，准备两年内在全国开,20-40,家新店。,案例：,3W,咖啡咸鱼翻身,商业模式画布的九大基础模块,思考你的商业模式,28,28,三、商业模式与战略的关系,万达产品,第一代,第二代,第三代,产品种类,纯商业,纯商业,商业、酒店、写字楼、住宅,选址,核心商圈黄金地段,核心商圈黄金地段,城市副中心、城市的开发区及,CBD,规模,5,万平方米,15,万平方米,40-80,万平方米,业态,购物功能组合,购物功能组合,24,小时不夜城,+,集成功能组合,主力商家,超市,+,家电,+,影院,超市,+,建材,+,家电,+,影院,百货,+,超市,+,家电,+,影院,建筑形态,单个盒子式,组合式,综合体、盒子,+,街区,+,高层的组合,案例,长沙、南昌、青岛,沈阳、天津,宁波、上海,、,北京、成都,、常州,讨论：万达的战略和商业模式的联系与区别,1 商业模式与战略具有相同的本质,战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述，而战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势，其竞争优势来自于企业价值链的某些环节，这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值。,2 商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致,商业模式中的运营逻辑和经济逻辑是对战略措施体系的描述。,商业模式中的战略方向描述了战略原则。,商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。,1,、商业模式与战略的联系,1.,商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同,商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。,2.,商业模式和战略在概念表述上不同,商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。,3.,商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点,商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。,4.,战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的,比如波士顿矩阵、SWOT 分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。,2,、商业模式与战略的区别,界定和把握利润源,顾客,不断完善企业利润点,产品,打造,利润杠杆,，构筑商业模式内部运作价值链,疏通拓宽,利润渠道,，构筑商业模式外部运作价值链,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,建立有效保护利润的,利润屏障,3,、设计商业模式的思路和方法,1.,找到未被满足的需求,2.,战略定位，确定价值主张,3.,建立赢利模式,4.,价值链整合，形成核心竞争力,5.,正确的实现形式,商业模式设计步骤,1.,实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营,2.,实现途径：虚拟的、实体的,3.,实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、,分公司制等,4.,实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想,5.,实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式,商业模式执行体系设计,价值,主张,成本,结构,客户,关系,客户,细分,核心,资源,重要,伙伴,关键,业务,收入,来源,基础设施,客户,提供物,(,产品,/,服务,),财务,商业模式描述了,企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理,渠道,通路,商业模式框架,三维四度九步法,我怎样宣,传自己和,交付服务,我要做什么,我是谁我,拥有什么,我能帮别,人解决什,么问题,我怎样和对方打交道,谁可以,帮助我,我能帮助谁,我能得,到什么,我要付,出什么,商业模式画布,D,C,B,A,界面模式变动引发的创新,运作流程变动引发的创新,资源组合变动引发的创新,价值主张变动引发的模式创新,创业阶段，选择新的商业模式、实现方式和路径，是避开能力劣势的有效途径。,4,、商业模式创新,商业模式的界面模式，是指企业为了获取利润而进行各种决策时所遵循的标准或法则，包括营销原则、采购与供应原则、环境原则和公众原则、产品的目标市场、生产规模、成本模式、定价方式和市场定位是构成企业界面模式的重要内容。,商业模式创新,界面模式变动,引发的创新,案例：欢乐谷的主题公园模式,欢乐谷是华侨城主题公园“北上”的典型代表，初来北京，也“水土不服”。,最终，欢乐谷明确了以“主题文化”为核心的发展思路，针对北京的人群特点，巧妙构思，策划开展了“百艺闹春欢乐节”等六大“亲民、乐民、惠民”的主题活动，通过极富有吸引力及轰动性的主题活动打造全新的旅游亮点和阶段热点，从而打破了传统主题公园过分依靠园区建筑、设施为主题服务的常规，转而力求通过打造丰富多彩、创意十足的活动来服务于欢乐谷的主题文化建设。,后又与时俱进，首创性地将专项活动和主题文化相结合；精心设置满足不同群体的景观、表演、设施；引进大型赛事；建设明星、极限、街舞、魔术四大俱乐部,极大的丰富了园区主题活动内涵。,欢乐谷的“活动品牌”战略赢得了巨大成功，而成功背后收获更大的是摸索出了一条独属自己的主题公园发展模式，避免了国内主题公园娱乐活动同质化，也将为未来的欢乐谷赋予最为独特的竞争力，为国内的文化旅游产业提供了一个良好的范本。,企业将全部资源以有效率的形式组织在一起，进行生产和销售产品/服务的活动，这些活动有效地衔接，并不断重复就形成了企业的运作流程，包括原材料采购、产成品的生产与销售、资金往来、后勤保障等。,商业模式创新,运作流程变动,引发的创新,纸牌屋并不是传统意义上的美剧，它由美国视频网站Netflix花费1亿美元打造，借助网络平台的优势，2月1日首播时一天便播出13集，震动美国电视圈。（美剧传统的收视习惯是一周播一集）纸牌屋毫无疑问已经成功了，Netflix声称：“纸牌屋在全美以及其他40个国家已经成为网络点播率最高的剧集之一。”,Netflix的公关经理解释了纸牌屋的运作模式：Netflix之所以一次性播出了前13集，这是我们的一种策略，后13集将在5月播出。我们并没有制作两季，我们只制作了一季，然后分成两部分播出。我们认为，对付费用户而言，一季最理想，观众可以有最好的用户体验，如果他们看了前半部分表示喜欢，那就会续订后半部分。我们并不认为这有多么惊人，虽然这个概念对美国观众而言比较陌生。,案例：铤而走险纸牌屋爆棚,资源组合是指企业为了实现价值主张而需要投入的全部资源，包括各种有形与无形的资源。如果环境条件改变了，即使价值主张没变，资源组合也可能随着外部环境的变化而改变。,商业模式创新,资源组合变动,引发的创新,在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。,关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。,联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。双运营模式在两个季度之后就卓见成效。2005年全年销售份额高达30%。,案例：联想和IBM的强强联手,价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并通过企业的产品向市场传递。,价值主张一旦确定，企业各种对内对外原则都将随之确定。,商业模式创新,价值主张变动,引发的模式创新,案例：七匹狼的网络拓展之路,2010,年以前，七匹狼在网上遍地开花，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货尾货充斥，且价格质量不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。,为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。一年后，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其围堵、不如疏导。,2010,年始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并引导他们去定期货，逐步整顿好资源。加大规范力度，培训专员,通过一系列的招安措施，七匹狼逐渐摆脱了烦恼，并增加了收益。到,12,年底，七匹狼所直接管理的经销商规模标准已经调整到从前的,10,倍。,要素,1984,年,1990,年,1996,年,客户选择,儿童,儿童,+,成人,儿童,+,成人,+,家庭,价值主张,儿童娱乐,家庭娱乐,提供娱乐解决方案,利润获取,电影销售,特许权,卖座大片,主题公园里的销售,饭店,、,零售,卖座大片,利润乘数模式,核心优势,版权,版权,版权+销售+品牌,业务范围,电影制作,主题公园,衍生消费品特许权,主题公园,卖座大片,衍生消费品零售,录像带,卖座大片,迪斯尼体系,主题公园,零售,电视,运动队,谈谈你对“迪斯尼”创新商业模式的看法,成立时间：2011年,创新视角：一个能学到任何东西的平台,Skillshare推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。对老师来说，不需要是来自顶尖大学的专业教授；对学生来说，学习成本一点儿都不贵，而且可以“活到老，学到老”。,经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。,Skillshare,商业模式创新案例,成立时间：2008年,创新视角：彻底改变了信函世界，从线上起步，又回到线下,Paperless Post鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，在2012年末，他们推出纸质服务，因为他们发现60%的用户希望可以通过纸质邮政寄送卡片。“客户喜欢Paperless Post，但是在某些时候，也需要用纸张来寄送东西，因为毕竟纸张有质感，且可保存很久。”,同时，该公司创新速度并没有减缓，为了提升美学设计，他们和许多设计师进行合作，分享收入。,经验：重视设计美学。,Paperless Post,商业模式创新案例,成立时间：2012年,创新视角：定制化家务服务，比如打扫房间，维修家电，所有服务都可以通过移动App轻松搞定。,我们生活在一个定制化的时代，如果我们想要东西，就恨不得马上得到。Handybook在全美26个城市提供服务，Hanrahan表示，“我们就是想帮助你解决家务服务的难题，而且我们可以提供远程服务，管理这些服务。”,每周Handybook的预定数量都超过1万，据该公司透露他们的增长率保持在20%。,经验：方便才是关键。,Handybook,商业模式创新案例,3,50,50,四、商业模式价值分析,1,、商业模式的盈利方式,商业模式的盈利方式是基于企业战略产生，从内外部环境、市场、资源、产品/服务、价值主张等开始，是基于企业的产品/服务能力、价值网络关系、价值要素等的一种资源整合和价值匹配，是企业的一系列价值活动过程，是从价值发现到价值实现的过程。,商业模式的盈利方式,市场需求：市场机会、客户需求、产品定位,愿景目标：行业定位、经营理念、发展战略,核心能力：技术能力、产品,资源整合：关注客户、双赢理念、创新思维,价值流分析：5W2H,价值发现,价值主张,价值创造,价值配置,价值管理,客户需求,市场容量,服务客户,客户偏好,产品/研发,网络构建,资源整合,管理激励,价值优化,1.价值发现,基于企业目标分析定位，进而创造市场价值。,优秀的商业模式，首先考虑能给客户（而非企业）带来什么。,2.价值主张,公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。,价值主张的渗透力越强，就越能打动消费者，创造价值就越持久。,3.价值创造,价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。,主要在于便捷性、成本低廉、新颖性、用户黏性、锁定、创新性。,4.价值管理,促进组织形成战略性业绩计量过程。,价值管理取决于企业价值和企业的经营目的。,5.价值配置,资源和活动的配置。,通过有效整合与配置，建立合作共赢的价值网络体系。,6.价值实现,企业价值被市场接受，完成要素投入到产出的转化。,微利时代的到来使得企业需要依靠独特的价值主张吸引用户。,商业模式的盈利方式,2,、商业模式的检验,1.逻辑检验,（1）谁是我们的顾客？,（2）顾客重视的价值是什么？,（3）商业参与各方的动机和目的是什么？,（4）模式的与众不同之处是什么？,2.赢利性检验,（1）基于损益表的检验,（2）基于资产负债表的检验,（3）商业怎么实现良性循环,（4）瓶颈在什么地方,3,、商业模式的评价,1商业模式的适用性,2商业模式的有效性,(1)它必须是能提供独特价值的。,(2)它必须是难以模仿的。,(3)它必须是脚踏实地的。,3商业模式的前瞻性,案例：江山欧派门业的商业模式,门业出口市场的特点,2004,年成立，木门为主要产品，主要面对欧美市场，成立初期,60,万投资,8,个人,2009,年收入接近,10,亿元，日产门,4000,多套，占地,30,万平方米，拥有员工,2500,余人,商业模式的核心,控制现金流，全额付款后再进行生产,企业获得大量的资金进行规模扩张和渠道建设、降低成本,并利用资金进一步提高研发和产品质量,国内行业的特点,商业模式的好处,关注质量和交货时间，高端用品，不缺少现金,资金占用大，行业设计和质量控制落后，交货时间不及时,1,、目前的客户是谁、客户的偏好、以及偏好如何变化？,2,、企业如何获得利润？,3,、其商业模式的描述及价值实现路径是什么？,4,、描述他们的商业生态系统（构成、相关关系、谁是主导者）,5,、对其商业模式进行价值评估，并对其模式进行评价。,课堂讨论：任选一个企业，分析其商业模式,