部门经理如何做好选用育留人才.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004/10/27,好百年家居连锁企业,2004/10/27,企业经营与人力资源管理,第一讲,2004/10/27,关于人力资源管理的几个观念,大人才观,所有人都是个宝藏，不仅仅集中在,经理人和核心专业人才,三位一体,总部引导、分店组织、个体开发,鼓励流动,人力资源与位置、工作的匹配优化,资本较量,首先是人力资源（本）的较量,制度规范,人与组织的共同发展,承认差异,人力资源管理的出发点,重在激励,人力资源管理的切入点,2004/10/27,人力资源管理的内涵：系统管理人,基础,工作分析与人员分析,宏观层面,人力资源管理环境、政策,人力资源规划,人力资源成本、效益、竞争力等,微观层面,甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,2004/10/27,企业经营的本质,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,顾客,满意,2004/10/27,现阶段公司面临的人力资源问题,人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。,缺乏人力资源规划与相关政策,人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。,分店人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。,缺乏先进的人力资源管理思想，更缺乏如何将这些思想转化为适合公司特点的、可操作的制度和措施。,员工普遍对现状不满，难以有效激励员工努力工作，流失率居高不下。,部门主管没有认真思考员工培训，员工能力提高缓慢。,2004/10/27,企业不同层级的关注点,企业高层,：,品牌信誉、市场份额、持续发展；,企业中层：,完成任务、地位认同、待遇增加；,企业基层：,环境舒适、工作稳定、收入保证。,关键词：,市场只对企业高层的关注点有反应！,2004/10/27,HR,系统的作用力,构筑共同的愿境,企业的引导力；,健全管理的体系,企业的推动力；,创造纳新的环境,企业的吸引力；,建立吐故的机制,企业的优化力；,形成学习型团队,企业的源动力,。,关键词：,渗透企业目标、建立管理回路；,倡导团队学习、构筑共同愿境！,2004/10/27,第二讲,部门经理对人力资源应有的认识,2004/10/27,对部门经理来说，由属下变主管，心态调整的必然性,任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,2004/10/27,心态转变的心结,升迁并非因为管理能力强,时间差不等于管理能力提升,管理很难一步到位,案例：超一流业务员变成尴尬主管的实例,2004/10/27,部门经理懂得人力资源的好处,你将有能力招聘到非常好的员工；,你可以创造一个很好的工作氛围,。,在,IBM,公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。,2004/10/27,部门经理与人力资源部门的分工与合作,职能,部门经理,人力资源经理,录用（选）,提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。,工作分析、人力资源计划、招聘安排、准备各种表单、组织笔试、面试、验证、背景调查、薪金核准等。,保持（育）,公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。,薪酬和福利政策、劳动关系、健康与安全、员工服务。,发展（用）,在职培训技术技能培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。,管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。,调整（留）,纪律执行、解聘、提升、调动,员工抱怨调查、合理转岗、储备人才评估、政策修订与执行、咨询。,2004/10/27,明确人力资源部门的功能,人力资源功能,传统意义上的功能,新形势下的功能,2004/10/27,公司对部门人力资源管理的要求,管好公司的重要资产,人,尊重人力资源专业的规章,2004/10/27,部门经理的日常人力资源管理,1,、创造良好的工作环境,2,、确实要了解员工,3,、做一个好教练,4,、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚,持对企业有利,5,、公平合理分工和轮调学习机会,6,、保持双向沟通,2004/10/27,人力资源管理专业的情形,人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。,部门经理与人力资源部门的整合,定期的会议交流,正确处理人事问题,参与制定规章制度,确定人力资源部门能给予的资源,2004/10/27,第三讲,部门经理如何,“,选才,”,2004/10/27,人力资源管理的基础工作,工作设计与,生产力提高,人力资源规划,招聘,、,甄,选、录用,职业生涯设计,与管理,人力资源开,发与培训,薪酬设计,与管理,绩效评估,激励,岗位分析,人员分析,组织机构设计,2004/10/27,岗位分析中的重要概念,职务,职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。,在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。,例如营运人员的职务中可能有从事各种不同工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,2004/10/27,岗位分析的程序,信息源,雇员,主管,机构图,部门职责,信息收集方法,问卷,面谈,岗位信息,考核标准,职责,知识要求,技能要求,经验要求,工作内容、任务,所用设备,岗位描述,目标 任务 责任,人力资源功能,招聘选拔,业绩考核,薪酬管理等,2004/10/27,岗位分析应收集的信息（,6W2H,）,what,（做什么）,who,（谁来做）,when,（何时做）,why,（为什么做）,where,（在那里做）,whom,（为谁做）,how to do,（怎么做）,how much,（成本多少）,2004/10/27,部门经理应了解人员招聘渠道,优势：,效率高,节省招聘费用,激励作用,思考一下弊端？,优势：,创新性,节省培训费用,压力性、公平性,广泛性,思考一下弊端？,内部招聘,外部招聘,2004/10/27,招聘过程中部门经理与人力资源部门的工作职责分工,用人部门,人力资源部门,1,、用人计划、编制的制定,1,、计划、编制的审批，招聘信息的发布,2,、岗位说明书及录用标准的提出,2,、应聘者申请登记，资格审查,3,、应聘者初选，确定参加面试人员名单,3,、通知面试人员,4,、负责面试、考试工作,4,、面试、考试工作的组织,5,、录用人员名单、人员工作安排,5,、个人资料的审核及工资待遇的确定,6,、正式录用的决策,6,、劳动合同的签订,7,、员工培训的决策,7,、人员报到及生活、工作方面的安置,8,、人力资源规划修订,8,、人力资源规划的调整,2004/10/27,如何看履历表,审查形式要件,工作经验,个性与爱好,能力证明,2004/10/27,如何展开面谈步骤,1,、,致欢迎词,2,、请应聘者自我介绍,3,、针对履历表提问,4,、提与工作内容相关的或,与专业相关的问题,5,、提出互动题,6告知对方何时可以得到通知,7,、感谢并圆满结束,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,2004/10/27,录用，合适但并不是最好的,员工素质洋葱模型,2004/10/27,入职培训和新员工试用期,入职培训的必要性,1,、了解企业文化,2,、进入角色,3,、度过危险期,部门经理要对试用期的员工做以下工作,1,、,介绍新人给老员工,2,、确定工作指导员,3,、给新人具体任务,4,、制定工作、学习日程表,5,、及时沟通,2004/10/27,第四讲,部门经理如何,“,育才,”,2004/10/27,在职培训，让大象跳舞,1,、提出需要的专业技能,2,、确定重点培训对象,3,、有关讲师的筛洗,4,、培训课程的排序,5,、调动员工的学习意愿,2004/10/27,现阶段培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善,二、重课程选择，忽视课程体系建设,三、重专业技能，忽视通用技能培训,四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升,五、重短期目标，忽视长期目标,六、重视投入，忽视产出,七、培训工作层次低，深入推进困难,2004/10/27,技 能 培 训,技能类别,：,一般技能：适合于全体员工通用技能,管理技能：适合于管理层管理技能,专业技能：适合于业务人员专业技能,技能项目,：,每一类技能包括的技能项目,2004/10/27,建立部门培训系统,培训体系,方法体系,制度体系,内容体系,建立部门在职培训体系,2004/10/27,努力成为下属的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,2004/10/27,知识,态度,技能,行为,通过教练改变下属的行为,2004/10/27,有效辅导下属六步骤,什么是辅导,辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题,发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，,并有效地保留员工。,辅导的流程,第一步：陈述目的,第二步：描述问题,第三步：积极聆听,第四步：同意问题,第五步：解决问题,第六步：员工总结,2004/10/27,训练下属的四步流程,第一步：准备,第二步：呈现,第三步：试做,第四步：追踪,2004/10/27,员工成长的五个层次,层次五,五：倍增价值的成长,层次四 四：扩充经验的成长,层次三 三：复制自己的成长,层次二 二：胜任工作的成长,层次一 一：缓慢成长,人数越来越少,2004/10/27,第五讲,部门经理如何,“,用才,”,2004/10/27,部门经理衡量下属 发展的两把尺子,任务或目标,会不会做？,想不想做？,2004/10/27,掌握下属的工作意愿,工作意愿,信 心,动 机,2004/10/27,熟知员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（,R1,）,第二阶段：能力提高，意愿下降（,R2,）,第三阶段：能力较强，意愿波动（,R3,）,第四阶段：能力高，意愿也高（,R4,）,2004/10/27,部门经理弹性领导风格选择,支,持 支持式,S3,教练式,S2,性,行,为,授权式,S4,命令式,指挥性行为,2004/10/27,明白企业为什么要雇佣员工,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,雇佣动机,2004/10/27,掌握得到员工能力的条件,权力,=,钥匙,需要,=,密码,2004/10/27,判别什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用,或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,2004/10/27,判别什么人应该慎用,慎用,或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。,慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,2004/10/27,判别什么人应该重点激励,素质,积极性,重点,激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,2004/10/27,判别什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗 匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。2004/10/27,判别什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,2004/10/27,判别什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,2004/10/27,部门经理的知识素质,社会学,心理学,行为科学人文科学,相关行业知识、相关专业知识,管理科学知识、营销科学知识,有关政策、法律、历史、政治等知识,计算机应用外语等工具性知识,哲学、思维科学、学习方法知识,“,飞机型,”,知识结构,2004/10/27,部门经理影响力的构成,权力性影响,（强制性影响力）,1,、传统因素：,观念性、服从感,2,、职位因素：,社会性、敬畏感,3,、资历因素：,历史性、敬重感,非权力性影响,（自然性影响力,),1,、品格因素：本质性、,敬爱感,2,、才能因素：实践性、,敬佩感,3,、知识因素：科学性、,信赖感,4,、情感因素：精神性、,亲切感,2004/10/27,第六讲：,部门经理如何,“,留才,”,2004/10/27,企业留人的总体原则,1,、事业留人,2,、环境留人,3,、待遇留人,4,、制度留人,5,、情感留人,2004/10/27,员工离职的导火索,员工离职,“,导火索,”,之一：,一线经理导致员工离职,一线经理是一个中层环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。,员工离职的,“,导火索,”,之二：绩效考核系统不合理,就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职,。,2004/10/27,运用,“,绩效管理,”,留人,员工的角度,1,、告诉我，,你想要我做什么,2,、告诉我，,我做的怎么样,3,、帮助我,提高我的绩效,4,、奖励出色的,工作业绩,部门经理的角度,1,、有效的沟通，确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地,宣布并予以实施,2,、对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划,3,、对企业和个人的表现和绩效了如指掌,2004/10/27,需求留人,生理,安全,社会,尊重,自我,实现,2004/10/27,双因素理论留人,保健,激励,按什么原则发工资,？,2004/10/27,授权留人，做一个,“,开明,”,的上司,部门经理反对理由,心理误区诊断,弊 端,这件事只有我最拿手,工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理,部门经理总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间里，自己早就做好了,担心失去控制,自卑心态，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主,容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好,担心下属风头盖过自己,我是老大，我说了算,权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就是意味着权力的行使,容易造成人心涣散，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属离职,权力就是一切,缺乏授权的环境,2004/10/27,“,职业生涯”规划留人,设定目标的意义,找到目标,境况分析,目标表述,总结与评估,2004/10/27,“,人格留人,”,部门经理的十三项修炼,四识：,常识、学识、见识、胆识,四性：,悟性、理性、韧性、血性,五心：,感恩心、开放心、包容心,公正心、平常心,2004/10/27,面对即将离职的员工教你一招,“,顺水人情,”,的方法,第一句话,：,我们还有合作的机会。,如果公司将来需要你，,请你务必回来。,不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，,表达一定要非常诚恳、温和。,2004/10/27,第二句话：,如果你找工作需要我帮忙的,话，请尽管直说，我一定尽力。,这是私人情谊，他听了当然会非常感激,2004/10/27,第三句话：,希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。,这是祝愿的话，,在分离的时候说出，谁都会感动的！,2004/10/27,美国最优秀企业经理人所共有的,10,大特点,1,、激情,2,、高智商和清晰的思路,3,、良好的沟通能力,4,、充沛的精力,5,、清醒的自我,6,、内心的平静,7,、充分利用早期的生活经历,8,、强有力的家庭支持,9,积极的态度,10,、专注于“将对的事情做对”,2004/10/27,中国成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略,最佳留人方式是为员工着想,最佳的品质是宽容,最有效的方式是完全沟通,